第七讲-战略选择工具

1、1 第七讲第七讲 战略选择工具战略选择工具 2 有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只 蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是爬到一半就跌落 下来。但它毫不气馁继续进行。而另一只蚂蚁观察了一下 ，决定绕过墙，很快来到了食物面前开始享用。 怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略 选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。 2 3 问题观察问题观察问题诊断问题诊断方案产生方案产生方案选择方案选择 3 4 1、问题观察-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领， 中国的饮料企业很难闯出一片天地。 2、问题诊断：中国饮料没有自己有特点的产品。 3、方案产生：开发出自己有特点的新饮料产

2、品，走差异化 道路，将不同饮料进行合适的融合，创造出新的口味。 4、方案的选择：走混合型饮料的路线，开发出营养快线等 产品，获得成功。 4 5 方法介绍 波士顿咨询集团矩阵（简称波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵矩阵) 它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的 相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 它关注企业多元化业务组合的问题它关注企业多元化业务组合的问题 6 B C G 矩 阵 纵坐标是市场增长率， 表示该业务的销售量 或销售额的年增长率， 反映了该行业的吸引 力。 市场增长率用

3、数字0- 20%表示，并认为市 场成长率超过10%就 是高速增长。 v横坐标是相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额， 反映了企业在行业中的竞争地位。 v用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）10（该企业 销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为 1.0为分界线。 v圆圈代表企业的业 务单位，它们的位 置表示这个业务的 市场成长率和相对 市场份额的高低； 面积的大小表示各 业务的销售额大小。 u 需要注意的是，这些数 字范围可能在运用中根 据实际情况的不同进行 修改。 7 v 根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分 为四种类

4、型： 8 两个分析变量 横坐横坐标标相相对对市市场场占有率占有率 纵纵坐坐标标产业产业增增长长率率 %100 对市场占有率该产业最大竞争者的绝 市场占有率企业在本行业中的绝对 相对市场占有率 %100 上年本产业销售额 上年本产业销售额当年本产业销售额 产业增长率 9 问题问题明星明星 现金牛现金牛 瘦狗瘦狗 产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略 v问题类问题类 10 明星类明星类 产业产业增增长长率率较较高，高， 市市场场占有率也占有率也较较高高 问题问题明星明星 现金牛现金牛 瘦狗瘦狗 采取战略采取战略 扩张型战略

5、：市场渗透、市场开发、产品开发扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、后向一体化多元化战略：前向一体化、后向一体化 或横向一体化或横向一体化 合资经营合资经营 11 产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源 强势现金牛产品开发、集中多元化战略 弱势现金牛收缩、剥离战略 问题问题明星明星 现金牛现金牛 瘦狗瘦狗 v现金牛类现金牛类 12 瘦狗类瘦狗类 产业产业增增长缓长缓慢，企慢，企业业又无又无 竞竞争争优势优势 问题问题明星明星 现金牛现金牛瘦狗瘦狗 u采取战略采取战略： 收缩、剥离与清算战略 13 14 评价 仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个

6、象限，过于简单仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单 计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手， 而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利 由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中 由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的

7、中间区域， 难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。 15 BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了 起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标 来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂 的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产 品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳 经营成效。 16 评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市 场增长率”划分为高、低

8、两个区域。 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“ 相对市场份额”划分为高、低两个区域。 17 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标 来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中 提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这 个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准 确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收 益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务 在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企 业每项业务的销售额。 18 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是

9、否健康了 。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务 ，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业 务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项 ，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况 是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 19 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将 “市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 20 例子：某一酒类经销公司经营A、B

10、、C 、D 、E、F、G7 个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销 售统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占 到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌 是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成 下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 21 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前 半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且 在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销 售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主 要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到

11、10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势 ，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 22 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以 保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品 牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品 牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来 源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐 ，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决 定先期投入资金10万元。 23 3.对

12、F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清 理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合 资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定 投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情 况下，对某品牌作侧重支持。 24 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环 境及企业应该采用的战略组合。 FS -6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3

13、2 1 保保 守守 进进 取取 竞竞 争争 防防 御御 ES ISCA 向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略 25 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防 御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企 业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）； 两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这 四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 26 27 一、确定变量 一般来说，各维度主要包括以下变量： 28 29 1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一 组变量。 2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1

14、(最差)到+6(最好)的评分 值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的 评分值； 3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数， 得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。 30 4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的 两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。 .自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一 向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或 防御。 31 进取型进取型Aggressive 进取象限：说明该企 业正处于一种绝佳的 地位，即可以利用自

15、 己的内部优势和外部 机会选择自己的战略 模式。 竞争型竞争型Competitive 竞争象限：表明企业应该 采取竞争性战略。 保守型保守型Conservative 保守象限：意味着企 业应该固守基本竞争 优势而不要过分冒险。 防御型防御型Defensive 防御象限：意味着企 业应该集中精力克服 内部弱点并回避外部 威胁。 FS高高 ES CAIS高高 32 下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的 实例。 FS ES CA (+4,+4) FS ES CAIS (+1,+5) 财务力量强，在稳定和增长着的 产业中拥有重要竞争优势的公司 在产业中其财务优势占主导的公司 图图66.1

16、进攻型进攻型 IS 33 FS ES CAIS (-2,+4) 在稳定但不增长的产业中拥有财务优在稳定但不增长的产业中拥有财务优 势的公司，没有重要竞争优势的公司。势的公司，没有重要竞争优势的公司。 在技术稳定但销售下降的产业中在技术稳定但销售下降的产业中 处于严重不利竞争地位的公司处于严重不利竞争地位的公司。 图图6-6.2保守型保守型 FS ES CAIS (-5,+2) FS ES CAIS (+5,-1) 在高速增长的产业中拥在高速增长的产业中拥 有重要竞争优势公司。有重要竞争优势公司。 FS ES CAIS (+1,-2) 在不稳定产业中有相当在不稳定产业中有相当 好的竞争优势的公司

17、。好的竞争优势的公司。 图图66.3竞争型竞争型 34 FS ES CAIS (-5,-1) FS ES CAIS (-1,-5) 图图66.4防御型防御型 在稳定但负增长的产业中在稳定但负增长的产业中 处于十分不利竞争地位的公司处于十分不利竞争地位的公司 在非常不稳定的公司中有财力困难的公司在非常不稳定的公司中有财力困难的公司 35 某 银 行 发 展 战 财务优势财务优势 评分评分 银行一级资本比率为7%，比通 1 常要求的比率6%高出1% 银行资产收益率为负0.77，而银 1 行业平均收益率为正0.70。 银行净收入为1.83亿美圆，比前 3 一年下降9%。 银行收入增长7%，达到34.

18、6亿 4 美圆。 9 36 产业优势产业优势 评分评分 解除管制提高了地域及 4 产品经营的自由度。 解除管制增强了银行业的竞争。 2 宾州的州际银行法允许银行收购 4 新泽西州、俄亥俄州等五个州的 银行。 10 37 环境稳定性环境稳定性 评分评分 欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4 政治波动。 总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5 依赖钢铁、石油和天然气，这些 产业目前不景气。 银行业的解除管制正使整个产业 -4 处于不稳定状态。 -13 38 竞争优势竞争优势 评分评分 银行向38个州的450余家机 -2 构提供数据处理服务。 大型地方银行、国际银行和 -5 非银行机构正变得更有竞争 力。

19、 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2 -9 39 结论： ES平均值为：-13/3=-4.33 IS平均值为： 10/3=3.33 CA平均值为：-9/3=-3 FS平均值为： 9/4=2.25 40 41 42 43 44 四 、 将 F A , C A , I S , E S 各 自 的 平 均 分 值 标 在 各 自 的 数 轴 上 ， 连 接 2 ) 。 图5-2 Assem公司在FS, CA, IS, ES的各自加权平均值 45 五、将X轴的分值相叠加得到一1.5，将Y轴的分值相叠加得到0.6，则 连接(0,0)和(一1.5, 0.6)得出Assem物业的矢量 （图5-3），最后根据

20、 其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略 。 图5-3 46 A s s e m 物 业 由前面的分析可以将其结论简要概括如下:Assem 物业处于一个宏观 稳定、行业前景一般的环境下，但其企业本身的竞争能力相对较弱。 根据学者德鲁克的理论，公司将其中期战略目标确定为: 1. 基本目标层次:三年内将Assem物业的主营业务利润提高到八百万 左右； 2. 市场战略层次:整合企业的服务楼盘，以盈利能力作为市场进入的 首要标准； 3 社会责任层次:三年内使各楼盘的客户满意率均达到95%左右。 47 Assem物业发展战略的制定 SPACE矩阵的综合分析 根据A.J.Rowe:的分析，处于第二象限的A

21、ssem物业属于保守型方向，因 为宏观环境相对稳定，行业的吸引力不大，尽管Assem物业在财务上显示出 了一定优势。 但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(-1.5, 0.6)使得Assem物 业矢量和CA轴小于45度，说明其企业的竞争能力在四个维度中处于严重的竞 争劣势。在这样一种竞争态势下，要达到以上战略目标，组织一般采用成本 领先战略或目标集聚战略因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣 势)，如修剪自己的产品线(从产品深度或产品宽度两方面)，削减成本、保护 和巩固自己有竞争性的产品，或采取集中于新产品的开发以进入更有吸引力 的市场等措施。 48 IFE的评分的评分 或加权评或加

22、权评 分分 “内部内部外部分析法外部分析法”简称简称IE矩阵分析法，矩阵分析法， 用于检查企业的业务组合状态，也称为组合用于检查企业的业务组合状态，也称为组合 矩阵。矩阵。 EFE的评分的评分 或加权评或加权评 分分 三、内部三、内部-外部矩阵（外部矩阵（IE） 49 1.01.99 1.0 2.02.99 2.0 3.03.99 3.0 4.0 低 中 高 E F E 加加 权权 总总 评评 分分 1.03.02.0 3.03.992.02.991.01.99 强中弱 IFE加权总评分加权总评分增长和建立增长和建立 坚持和保持坚持和保持 收获和剥离收获和剥离 50 加加强强型型战战略略市市场

23、场渗透、市渗透、市场场开开发发和和产产品开品开发发 一体化一体化战战略略后向一体化、前向一体化后向一体化、前向一体化 和横向一体化和横向一体化 落入、 、 象限的业务 应被视为增长 型和扩张型业 务。 51 落入 、 、 象限的业务适合采 用坚持和保持型战 略，或选择盈利 战略。 宜采取战略宜采取战略市场渗透和市场开发市场渗透和市场开发 52 图图6-9 IE矩阵实例矩阵实例 4.0 3.0 2.0 1.0 高高 3.04.0 中中 2.02.99 低低 1.01.99 E F E 总总 加加 权权 评评 分分 IFE总加权评分总加权评分 3.02.01.0 强强 3.04.0中中 2.02.

24、99弱弱 1.01.99 分部销售额（美元） 销售百分比利润利润百分比 IFE评分EFE评分 -50% 1 -25% 2 -20% 3 -5% 4 53 产品市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯霍夫教 授（Charles W.Hofer）首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和 通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业吸引力因 素改换成产品市场发展阶段，从而得出15 个区域的矩阵， 如图所示。图中的竞争地位分为强、中、弱3 档，产品市 场发展阶段实际就是产品寿命周期，在这里划分为5 阶段， 从而得出15 个区域。在这个模型中，各个业务单位根据他们 的产品市场发展的不同阶段及其竞争地位的不同在图中

25、定 位，圆圈的大小代表各个行业的相对规模，圈内的阴影扇形 面代表每个业务单位所占的市场份额。 54 方法介绍 竞争地位竞争地位 横坐标横坐标 纵坐标纵坐标 产品产品-市场演变阶段市场演变阶段 55 56 1.经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。它的市场份额大 ，加之它处在产品市场发展的开发阶段，具有获得一个 较强的竞争地位的潜力，是公司大力投资的对象。 2.经营单位B 在某种程度上有点像A。然而，对B 投资的 多少将取决于为什么它相对于其强大的竞争地位却具有较 低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B 应当实 施一种能够扩大它的市场份额的战略，以便为争取到更多 的投资提供依据。 57 3.

26、经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个 较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。对这类单位 应仔细研究，区别对待，如其竞争地位有可能迅速增强， 则应追加投资，使之成为明星；否则可能要放弃，而将其 资源用于经营单位A 或B。 4.经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额 ，并处在一个相对强的竞争地位。对D 单位应当进行必要 的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展看，D 应当成 为一头金牛。 58 5.5.经营单位经营单位E E 和和F F 都是企业的金牛，应成为企业都是企业的金牛，应成为企业 投资所需现金的源泉。投资所需现金的源泉。 6.6.经营单位经营单位G G 看起来是

27、企业业务包中的一条看起来是企业业务包中的一条“瘦瘦 狗狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控 用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能 被放弃。被放弃。 59 不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但是大多数 都是三种典型模式的变形。这三种典型模式是：成长型、 盈利型和平衡型，如图所示。 60 产品产品 市场演变阶 市场演变阶 段段 竞争地位竞争地位 开发 成长 扩张 成熟 衰退 成长型 强 中 弱 盈利型 强 中 弱 平衡型 强 中 弱 61 每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的 不同目标

28、。 成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品市场发展的前几 个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金短缺的困难。 盈利型矩阵则相反，其经营单位更多地集中于产品市场发 展的后几个阶段，市场前都不太妙，但资金充裕，要找出路 平衡型矩阵则说明企业若干经营单位比较均衡地分布于产品 市场发展的各个阶段，经营形势比较平稳。 62 产品、市场演变矩阵的运用参考产品、市场演变矩阵的运用参考 63 低低 高高 高高 竞竞争地位争地位 市场增市场增 长长 低低 大战略矩阵是制定备选战略 的常用工具，主要依据市场 增长和竞争地位评价结果来 确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高 低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企

29、业和业务 ，可选战略也有所不同。 64 GSM矩阵基于两个评价变量：竞争地位与市场增长 如图所示： 市场增长快市场增长快 象限象限 象限象限 象限象限象限象限 1、市场开发、市场开发 2、市场渗透、市场渗透 3、产品开发、产品开发 4、水平一体化、水平一体化 5、剥离、剥离 6、清算、清算 4、前向一体化、前向一体化 5、后向一体化、后向一体化 7、同心多元化、同心多元化 1、收缩、收缩 3、水平多元化、水平多元化 4、集中多元化、集中多元化 1、市场开发、市场开发 2、市场渗透、市场渗透 3、产品开发、产品开发 6、水平一体化、水平一体化 2、同心多元化、同心多元化 5、剥离、剥离 6、清算

30、、清算 2、水平多元化、水平多元化 3、集中多元化、集中多元化 1、同心多元化、同心多元化 4、合资经营、合资经营 强势强势 竞争竞争 地位地位 劣势劣势 竞争竞争 地位地位 市场增长慢市场增长慢图图6-10大战略矩阵大战略矩阵 65 第象限的企业，拥有非常好的战略地位。对这些企业来 说，继续集中力量于当前市场（市场渗透与市场开发）和 产品（产品开发）是适当的战略选择。 第象限的企业，需要仔细评价其当前采用的市场竞争办 法。 第象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争且处于劣势地 位。这些企业必须迅速进行激烈的变革，以此避免形式恶 化和被清算。 第象限的企业具有较强的竞争力，但处于增长缓慢的产 业之

31、中。这些企业有能力通过多元化在具有更大前景的领 域拓展业务。 任何一个企业任何一个企业,都可以都可以GSM矩阵的四个战略象限的某一个中找矩阵的四个战略象限的某一个中找 到自己的具体位置。到自己的具体位置。 66 重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix （QSPM） 步骤： 左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？” 。 六、决策阶段六、决策阶段（决定采用实施哪一种战略（决定采用实施哪一种战略

32、最佳战略）最佳战略） 用数值表示用数值表示 0=无影响力无影响力 1=无吸引力无吸引力 2=有一些有一些 3=有相当有相当 4=很有吸引力很有吸引力 计算吸引力总分（计算吸引力总分（TAS）：权重）：权重 吸引力分数，总分高，说明对相吸引力分数，总分高，说明对相 邻邻 内外部因素，该战略更有吸引力内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。总和吸引力分数，高者为优方战略。 67 表表6-2 定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵 68 一家食品公司的一家食品公司的QSPM 关键因素关键因素 备选战略备选战略 在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业

33、 权权 重重 ASTASA S TAS 机会机会 1欧洲的统一欧洲的统一 2消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素 3亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升 4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长10 5北美自由贸易协定北美自由贸易协定 威胁威胁 1对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长1 2ConAgras Banquet电视食品以电视食品以27.4的的 市场份额领先市场份额领先 3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解 5美元的贬值美元的贬值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10

34、.05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 69 续上表续上表 关键因素关键因素 备选战略备选战略 在欧洲建立合资企业在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业在亚洲建立合资企业 权重权重 ASTASA S TAS 优势优势 1盈利增长盈利增长30 2新的北美分公司新的北美分公司 3成功的新健康汤料成功的新健康汤料 4Swanson电视食品的市场份额已增长至电视食品的市场份额已增长至25.1 5所有管理人员奖金的

35、所有管理人员奖金的15是基于公司的整体业绩是基于公司的整体业绩 6生产能力利用生产能力利用60提高到提高到80 弱点弱点 1Pepperidge农场的销售额下降了农场的销售额下降了7 2企业重组花去了企业重组花去了3.02亿美元亿美元 3公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损 4公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢 5税前盈利率为税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半，仅为产业平均水平的一半 总计总计 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45

36、0 0 .30 .60 0 5.30 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 4.50 注：注：AS吸引力分数；吸引力分数；TAS吸引力总分数。吸引力总分数。 吸引力分数：吸引力分数：0无影响；无影响；1不可接受；不可接受；2有可能接受；有可能接受；3很可能接受；很可能接受；4最可能接受最可能接受 70 1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势 。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。 2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE 矩阵给出的权数一致。 3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案， 将这些战略方案填入QSMP的顶行中。 4.给出吸引力评分（AS），以数值的方式表明各个战略在所在备选 方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；3=有较强的吸引力；4=有很强的吸引力。 71 5.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于 将各横行的权数与对应的吸引力评分相