绩效考核制度设计[精选]

1、 毕业论文中文摘要中国工商银行中层管理人员绩效考核制度设计摘要： 本文主要是针对中国工商银行张家口分行中层管理人员即支行行长的绩效考核制度的研究，结合我在中国工商银行培训期间以及上班期间对领导的走访及内部资料的查询所掌握的理论，对张家口分行的营业网点支行行长的绩效考核制度进行设计。在开始我阐述了研究的目的和意义以及绩效考核的方法，针对张家口分行支行行长绩效考核现在的情况进行了分析，寻找现行制度中所存在的问题并对绩效考核制度进行设计，运用关键绩效指标法对张家口分行各个支行行长的工作业绩和品能一同进行考核。我也对张家口分行的某些支行行长也进行了访谈，然后结合自己所学的知识并结合现行的考核制度，编写

2、了本篇论文，使它更具意义。希望运用科学的方法构建绩效考核指标体系可以对张家口分行的支行行长的绩效考核制度进行有效改进，并在文中提出了关键指标确定的方法和流程，同时也编写了绩效沟通方面的内容，保证张家口分行员工参与考核，以及如何加强绩效考核结果在其他方面的应用，同时，也编写了保障措施，以保障本制度有效推行。本文对中国工商银行支行行长的绩效考核制度研究具有借鉴意义。关键词：工商银行；中层管理人员；绩效考核制度；设计；kpi；支行行长毕业论文外文摘要title design of performance appraisal system of middle management personnel

3、of industrial and commercial bank of china abstractthis article is mainly aimed at the zhangjiakou branch of industrial and commercial bank of china middle managers sub-branch, namely the study of the performance appraisal system, combined with me in the industrial and commercial bank of china durin

4、g the period of training as well as during the work of the leadership and internal data query the theory of knowledge, of zhangjiakou branch outlets sub-branch, performance appraisal system to carry on the design.at the beginning i expounds the purpose and meaning of research and method of performan

5、ce appraisal, in view of the zhangjiakou branch sub-branch, performance appraisal is analyzed, finding the existing problems in the current system and the performance appraisal system design, key performance indicators method is used to the work performance and appearance of zhangjiakou branch each

6、sub-branch, can take part in the examination. i also interviewed some branches of zhangjiakou branch, and then combined with my knowledge and combined with the current assessment system, i wrote this paper to make it more meaningful. want to use the scientific method to construct performance apprais

7、al index system of the zhangjiakou branch of sub-branch, effectively improve performance appraisal system, and put forward the method of determining the key indexes in this paper and processes, but also to write the content of performance communication, ensure employees to participate in the inspect

8、ion of zhangjiakou branch, and how to strengthen the application of performance appraisal results in other respects, at the same time, also write the safeguard measures, in order to ensure effective implementation of this system. this paper is of reference to the research on the performance appraisa

9、l system of icbc branch president.keywords: icbc; middle management; performance appraisal system; design；kpi；sub-branch目 录1 引言111 研究背景112 工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的目的和意义113 工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的思路和方法22 工商银行中层管理人员绩效考核制度所涉及到的理论221 绩效考核制度的定义222 绩效考核方法23 中国工商银行张家口分行概况231 中国工商银行张家口分行简介232 公司绩效考核现状及分析54 绩效考核制度的设计

10、541 总则54. 2 基于kpi的绩效考核843 中层管理人员的绩效沟通和信息收集1644 绩效结果应用1845 绩效考核制度中所涉及到的考核申诉受理与处理1946 绩效考核制度有效实施的保障2147 附则21结 论22参 考 文 献23致 谢241 引言11 研究背景现如今银行业不断地发展，银行制度不断地完善，在银行的营业网点进行着管理的支行行长，并非是银行所有权人，他们受银行的股东委托，经营管理银行，目前在构成中国现在银行业主体的几个商业银行中，支行行长的数量非常庞大，他们受国家的委托经营管理者银行，作为商业银行的行长，担当着推动金融制度创新的使命，承担着金融经济改革的使命，同时， 这些

11、银行网点的支行行长个人能力的好坏直接关系到银行网点的经营业绩及银行的整体发展态势。工商银行服务广大人民群众，为客户提供了各种金融产品，为客户办理诸多业务。中国工商银行是由法人授权，进行经营的银行业经营制度。中国工商银行实行对下级行监管一级，监控同级和下级的分支管理模式，这种模式有利于上级管控，更好地降低可能发生的风险，提高张家口分行整体经济效益。12 工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的目的和意义现在，我国银行业的发展及改革不断推进，工行张家口分行和其他银行的资源竞争越来越激烈，中国工商银行正面临着新机遇以及非常艰巨的挑战。为了不断地提高业绩，有必要对其工作人员，尤其是支行行长探索出一套科学

12、的、合理的、有利用价值的的绩效考核制度是对银行的发展非常具有现实意义的。中国工商银行为客户提供了多样化、专业化的各金融服务以及产品。其营业的范围面广，业务种类众多而且与时俱进不断提供新产品、新服务。目前中国工商银行拥有的营业支行网点多，为营业支行行长建设科学合理的绩效考核制度，对中国工商银行行长和人发展乃至整个银行的整体战略目标的实现至关重要。中国工商银行绩效考核制度的研究上不断地推进改革措施，张家口工商银行绩效目标与工作人员的业绩目标联系日益紧密，现在各大银行相互竞争，银行员工的业绩与作风严重影响银行整体效益，创建适应自身的绩效考核制度还需要进行不断地探索，只有在发展中通过对支行行长绩效考核

13、工作的不断完善，才能促进中国工商银行绩效考核制度更加合理高效化。完善中国工商银行支行行长的绩效考核，在绩效考核中，帮助支行行长找到工作中的不足和失误，为之后的发展提供依据，从而更好的提升支行行长的整体绩效，实现张家口分行中层管理人员绩效的提升，提高整个张家口分行的整体绩效，提高整个张家口分行的管理水平。13 工商银行中层管理人员绩效考核制度研究的思路和方法对于中国工商银行张家口分行营业网点支行行长绩效考核制度中的问题，对问题进行分析，达到解决问题的目的。我通过对张家口分行营业网点支行行长的绩效考核现状进行分析，分析支行行长绩效考核制度上存在的问题，建立适合张家口分行营业网点支行行长绩效考核的方

14、法。在研究过程中，通过参考中国工商银行内部考核制度方案，以及对支行行长的访问，了解有关于张家口分行相关人员以往考核的相关知识，这样，我可以更好地了解张家口分行相关支行行长的绩效考核制度，更好地分析现在张家口分行支行行长考核的情况以及支行绩效考核内在的需求，完善有关于这些被考核支行行长的绩效考核制度。2 工商银行中层管理人员绩效考核制度所涉及到的理论21 绩效考核制度的定义绩效考核制度是指对员工的工作质量的好坏和工作数量的多少进行评价，同时根据承担这些工作的员工为了完成工作时候所表现的工作态度、工作水平，付出的成都，对员工进行奖励处罚的一套科学的、完善的并且有效的考核制度。22 绩效考核方法在这

15、里，我采用的考核方法是kpi考核方法，对中国工商银行张家口分行的营业网点支行行长进行考评，把银行的绩效目标分解成银行网点的绩效指标，对应到相应的负责人即支行行长的身上，建立张家口支行行长的工作业绩指标对其进行绩效考核。3 中国工商银行张家口分行概况31 中国工商银行张家口分行简介中国工商银行张家口分行位于张家口市解放大街20号，“服务客户，回报股东，成就员工，奉献社会”是其发展宗旨。张家口分行不断改革管理机制、金融业务、企业形象，同时，按照精简高效的原则，积极整合资源，提高行业竞争力。张家口分行不断地调整经营结构，为客户推行“金融e通道”，提供更加优质的服务。其中，电力、铁路、卷烟厂、高速公路

16、、中国长城葡萄酒和部队是其优质客户。通过调整经营结构，使全行的优质客户比重提高，收入呈现多元化结构。本文中所界定的中层管理人员为支行的行长。张家口分行在2005年股份制改革后，发展至今共46个营业网点支行，被考核的人员为这46个营业网点负责的支行行长，张家口分行按县份划分的组织结构图如下：32 公司绩效考核现状及分析3.2.1 绩效考核重结果而轻过程由于银行业单位的特殊性，所以特别重视对于业绩的考核，造成了支行行长和支行工作人员为了业绩而不断地和去完成工作任务，在发展中，不仅忽视了对于支行行长个人素质和品德，还忽视了员工的沟通。容易在支行发展中出现的上级与下级沟通不当等问题，对于考核准确性产生

17、了极大影响，造成员工关系不和谐，最终影响张家口分行发展，使绩效考核只成为了张家口分行支行行长业绩考核的依据，没有发挥绩效考核的真正意义。3.2.2 考核结果应用不科学对于中层管理人员的考核，在这里是对支行行长的考核由于在实际操作中，过分之中业绩考核结果和薪酬激励的挂钩，而忽视了支行行长的晋升、培训、岗位轮换等，同时在工资分配上，由于支行行长地位的特殊性以及员工之间的关系，导致出现了都能拿到绩效工资的情况。如果长期发展下去，会造成绩效考核反馈效果差，不能实现绩效考核的真正目的。3.2.3 绩效考核方法不够科学在此之前的考核，张家口分行的对于领导层的考核采取其上级考核的方式，由于领导和上级的关系特

18、殊性，不能客观考核，同时，基层员工乃至同级员工对中支行行长的考核结果持无所谓态度，甚至不参与领导的评价。4 绩效考核制度的设计为了促进中国工商银行张家口分行中层管理人员绩效考核更加合规化建立科学的考核制度，在绩效考核中充分发挥张家口分行支行行长的工作积极性和创造性，为提高公司整体的经营业绩而制定中国工商银行张家口分行中层管理人员绩效考核制度。41 总则4.1.1 中层管理人员绩效考核制度的考核原则明确公开原则。张家口分行对于支行行长的考核，其考核程序、考核责任、考核结果以及应用都应该有做出规定，在规定的权限内对员工进行公开。客观评价原则。在绩效考核中应该按照规定，公正评价，用业绩和相关人员品能

19、说话，严格避免相关工作人员的个人主观色彩。绩效考核结果公示原则。绩效考核的结果在张家口分行内进行公示，可以让被考核的张家口分行支行行长了解自己的优缺点，坚持优点的同时改正不足，对于张家口分行支行行长考核结果的公示，可以保证考核的公平。实用性原则。绩效目标必须具有现实意义，考核方法与方式和岗位相适应，考核内容与其业务指标相适应。4.1.2 工商银行中层管理人员绩效考核制度的适用范围设计绩效考核制度的时候，必须明确本考核制度的约束对象及规定事项，避免考核对象出现混乱，比如在这里，本制度适用于张家口分行的xx支行行长的绩效管理制度，包括考核内容、考核实施程序等。考核对象为中国工商银行张家口分行的中层

20、管理人员即支行行长，对于其考核多为上级考核、同级考核、下级考核、自我评以及外部专家考核。4.1.3 建立该考核制度的用途通过对张家口分行中层管理人员进行考核，可以对其进行薪酬分配、职务升降以及岗位的调动，同时还可以对员工进行合理的培训。4.1.4 中层管理人员绩效考核制度的考核周期中国工商银行对支行行长实行月度、半年度和年度考核，通常情况下半年述职一次。同时为了保障考核有效性的不断提升，同时，实施了不定期考核，考核周期通常为月度考核、季度考核、半年度考核。4.1.5 绩效考核制度中员工的绩效管理职责在绩效考核工作开展期间，有关工作人员都应该承担相应的工作，加强他们对绩效考核的观念，认识到绩效考

21、核的重要性，重视绩效管理。表1：绩效考核相关人员结构表相关人员角色主要职责党委会监督者对考核全过程监督张家口分行行长参与者 总负责人1. 负责总的绩效考核工作2. 对中层管理人员有评价权3. 对考核工作进行监督4. 公布绩效考核结果分行副行长参与者相关工作负责人3.对员工绩效成果审批，上报全程监督监察部监督者2.对中层管理人员业务是否符合规定进行监督，保障公平的绩效考核中层管理人员参与者考核者被考核者1. 参与绩效考核的全过程且对考核提意见2. 对其他中层管理人员进行评价人力资源部参与者考核工作执行者1. 考核工作的执行机构2. 进行考核工作的培训3. 考核建档、信息收集4. 进行员工培训计划

22、其他各职能部门参与者1. 配合绩效考核工作2. 监督中层管理人员员工的业绩高，支行行长的业绩就会高，只有不断地提高下属的职业能力与工作业绩，才能提高个人绩效，这也是支行行长的责任。在绩效管理制度的运作下，有关工作人员必须认真负责地参与考核，相互沟通。4.1.6 绩效考核实施流程绩效考核实施流程从确定目标到考核结果反馈包括以下环节：在绩效考核实施前，要对在整个张家口分行内进行动员，鼓励所有人重视考核工作，并对相关工作人员进行相关内容的培训，比如：考核的目的、考核的有关指标、进行考核的考核方法、开展有关工作所必须注意事项等。接着，通过绩效信息收集到的工作业绩以及支行的业绩记录，对支行行长进行业绩指

23、标考核，在此同时，发放品能指标评价表给相关人员打分，限制一周内必须完成统计和收集，根据业绩和品德，综合起来对支行行长进行考核。完成上述内容，由上级领导、绩效考核领导小组以及监察部对结果进行审核，15日内完成上述工作，在第十五日由人力资源部在规定范围内将考核结果进行公示，并下达个人书面通知书。由上级领导以及相关人员进行面谈和召开定期会议。支行行长对考核结果可依据考核制度的规定在规定期限内进行上报申诉，由上级领导和相关部门针对其申诉合理情况，决定是否受理，并下达受理情况。4. 2 基于kpi的绩效考核4.2.1 绩效目标绩效目标的设立是绩效考核的开始，是整个张家口分行就银行工作目标、支行行长的职责

24、以及绩效衡量的标准来进行绩效考核工作的开始。实现绩效管理中被考核对象个人发展目标与工行的战略目标保持一致。对战略目标细化、具体化，将战略目标逐级的分解成为支行的工作目标，进一步细化，对这些目标进行选取设置成为支行行长考核的关键指标，成为对其进行考核的部分内容，结合品德综合对张家口分行的支行行长考评。这样不仅对管理人员进行了考核，也落实了企业的发展战略，并通过个人绩效考核结果来反应出支行、部门在战略发展方面存在的问题，做到有效解决问题。4.2.2 绩效考核制度的考核内容设计中国工商银行的支行行长是支行的领导，担任着网点绩效及员工管理的重担，所以对其考核不仅仅对其相关的工作业绩考核，同时，也要对其

25、品能进行考核。其中业绩指标考核占考核总比重的65%，品能考核占考核总比重的35%。（1）首先对支行行长进行业绩考核根据工行的发展战略，构建出发展规划，通过不断地加强企业管理，构建和谐企业文化，为社会各界提供优质的业务和服务，构建最优秀的银行。最优秀的银行市场发展风险控制业务产品企业管理服务水平企业文化市场竞争力市场形象不良贷款业务过失核心产品产品创新员工培训员工流失率提升服务质量客户关系维护企业文化建设员工价值观图2：公司战略鱼骨图根据上述内容，采用计划策略法分解法得到银行关键结果领域，细化之后得到支行考核的可选指标。表2：可选指标银行kra银行kpi策略描述可选指标kra1创新驱动kpi1核

26、心产品20%核心产品收入完成率kpi2创新产品新产品收入完成率kra2经营转型kpi1收入结构1.中间业务利润提升3%2.国际结算业务量增加2%3.小企业贷款新增额增加5%4.理财类金融资产增加5%。5.信用卡新增10%中间业务利润完成率kpi2产品结构国际结算业务完成率企业贷款新增率理财类金融资产新增率银行卡新增率kra3跨区域发展kp11市场份额1.对公存款日均新增2%2.储蓄存款日均新增3%3.优质客户数提升20%公存款日均新增率kpi2市场竞争力储蓄存款日均新增率kpi3市场形象优质客户新增数kra4管理立行kpi1管理水平1.不良贷款余额降低5%2.不良贷款率降低5%不良贷款余额减少

27、量kpi2资产质量不良贷款率kpi3贷款质量服务差错率kra5服务制胜kpi1客户满意度1.客户满意度提升3%客户满意度提升率kpi2工作态度客户投诉率kra5人才强行kpi1吸引人才员工能力提升程度员工沟通能力提升率kpi2员工培训关键员工流失率根据被考核对象可选指标，确定支行的kpi。表3：选取的指标库序号指标1核心产品收入率2新产品收入率3中间业务利润率4国际结算业务率5企业贷款新增率6理财类金融资产新增率7银行卡数量新增率8对公存款新增率9储蓄存款新增率10优质客户新增数11不良贷款率12客户满意度提升率13客户投诉率14服务差错率15员工沟通能力提升率16关键员工流失率由于支行行长作

28、为支行的管理者，其考核的关键绩效指标在支行的关键绩效指标中选取，但是由于支行和行长绩效之间仍然存在差异，所以不可以用网点绩效直接替代其个人绩效，所以对这些绩效指标进行筛选。表4：指标筛选评分标准重要性受约人可控性可衡量性5非常重要5完全由受约人影响5非常容易，可直接从报表获得4比较重要4多个受约人影响，以本受约人为主4容易，需要专门收集调查3一般3多个受约人影响相同3比较难2不太重要2多个受约人影响，本受约人次要2难1无关紧要1与本受约人无关1很难表5：关键绩效指标的选取序号指标汇集对长期战略重要性对近期成功的重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选择30%30%20%20%1核心产品收入率55

29、54y2新产品收入率3545y3中间业务利润率55555y4国际结算业务率55555y5企业贷款新增率5544y6理财类金融资产新增率5542y7银行卡数量新增率5432n8对公存款新增率55555y9储蓄存款新增率55555y10优质客户新增数55555y11不良贷款率55555y12客户满意度提升率5243n13客户投诉率52223n14服务差错率5432n15员工沟通能力提升率5422n16关键员工流失率55555y根据所选取的kpi指标，构建支行行长的kpi指标库，如下图所示:表6：支行行长kpi指标库序号kpi指标名称指标类别衡量目的衡量尺度/计算公式数据提供数据审核统计周期考核周期

30、1核心产品收入率财务促进业务增长，增加银行资产实际核心产品收入量/计划核心产品收入量财务部财务部月度年度2新产品收入率财务促进业务增长，增加银行资产新产品收入/银行收入财务部财务部月度年度3中间业务利润率客户提高银行经营利润实际中间业务收入/计划中间业务收入财务部财务部月度年度4国际结算业务率财务促进业务转型，扩展国际业务实际国际结算业务收入/计划国际结算业务财务部财务部月度年度5企业贷款完成率财务增加贷款量，提高市场占有率本月实际小企业贷款量/本月计划小企业贷款量财务部财务部月度年度6理财类金融资产新增率财务促进理财类资产额度比增加本月实际理财资产增加额/上月理财资产数额财务部财务部月度年度

31、7对公存款新增率客户增加银行盈利对公存款新增额/上月对公存款财务部财务部月度年度8储蓄存款新增率人事保证银行储蓄额充足储蓄存款增量/上月储蓄存款办公室财务部月度年度9优质客户新增数客户为张家口分行增加优质客户资源，吸纳资金优质客户增加数量客户部财务部月度年度10不良贷款率财务避免银行的经济损失不良贷款/贷款总额客户部财务部月度年度度11关键员工流失率人事避免员工流失，保证银行绩效关键员工下岗数/员工总数人力资源部人力资源部年度度度根据支行行长的考核指标确定其工作业绩考核表：表8：支行行长工作业绩考核表职位名称：_ 任职者签名：_ 目标完成率得分考核部门工作业绩核心产品收入率（9%）财务部新产品

32、收入率（7%）财务部中间业务利润率（12%）财务部国际结算业务率（8%）财务部企业贷款完成率（10%）财务部理财类金融资产新增率（6%）财务部对公存款新增率（9%）财务部储蓄存款新增率（11%）财务部优质客户新增数（9%）客户部不良贷款率（10%）财务部关键员工流失率（9%）人力资源部工作业绩中关键员工流失率由人力资源部根据支行的目标值实行倒扣分外，其他业务指标进行正向考核打分。表9：工作业绩考核标准表业绩指标目标完成率实际得分100%=100*实际完成率（2） 对支行行长进行品能指标考核： 上级评价比重占50%，同级评价占35%，下级评价占15%：表10：支行行长品能指标表一级考核指标二级考

33、核指标分值评分评分人员工作态度政治素质能力10上下级、同级组织纪律能力10上下级、同级工作责任意识10上下级、同级进取能力10上下级、同级工作作风10上下级、同级工作能力目标管理能力10上下级、同级分险控制能力10上下级、同级专业知识水平10上下级、同级团队管理水平10上下级、同级合规经营能力10上下级、同级以xx支行行长为例：表11：xx支行行长素质评价表一级指标工作态度工作能力总分二级指标政治素质能力组织纪律能力工作责任意识进取能力工作作风目标管理能力分险控制能力专业知识水平团队管理水平合规经营能力上级989999988785同级999888999987下级98899999998885*5

34、0%+87*35%+88*15%=86.15，所以该支行行长的品能指标为86.15分。综上根据支行行长的工作业绩得分和品能指标对支行行长进行综合绩效打分，其绩效考核的最终得分为：工作业绩得分*65%+品能指标得分*35%。表12：评价分级表分数含义等级90+优秀a8090称职b6080基本称职c60不称职d根据以上内容，得到该支行行长的等级评价。43 中层管理人员的绩效沟通和信息收集4.3.1 中层管理人员的绩效沟通在这里的绩效沟通是在考核期间的沟通，张家口分行行长和其他领导需要与被考核的支行行长进行沟通。根据相关规定，做好考核工作的安排，进行定期进行书面报告、面谈、定期召开的会议。支行行长以

35、书面形式向上级进行工作情况汇报，主要有：周报、月报、季报、年报。支行行长必须填写书面报告，在工作日志表中，填写支行或者网点所发生必要事项，比如业务办理事项，工作是否正常开展，避免填写琐碎无用的内容。表13：工作日志表 职位序号开始时间结束时间活动内容备注表14：工作月报表职位：所属部门：时间：序号工作计划目标/工作任务经营现状营业问题解决建议备注表15：工作季报表职位所属部门时间序号工作计划季度工作任务描述工作任务关键指标完成情况完成时间备注关键事件表16：工作年报表职位所属部门时间序号工作计划年度工作任务描述工作任务关键指标完成情况完成时间备注关键事件通过定期召开支行行长集体会议，支行行长通

36、常于年度会议中做述职报告，由此进行良好的沟通。表17：会议记录表会议名称时间地点主持单位主持人记录人参加者缺席人员缺席原因会议内容同时，在考核结束后，上级也应该与支行行长进行绩效沟通，让支行行长了解其业绩完成量与业绩目标的差距，对其积极方面予以肯定，对其不足之处予以指正，方便其以后的工作业绩能够达到目标。定期的绩效面谈，面对面讨论和解决问题，同时，面对面的绩效面谈可以建立良好的工作关系，同时，也可以鼓励中层管理人员提出自己工作的意见和想法。4.3.2 绩效信息收集企业需要开展日常绩效信息收集与记录工作，为绩效考核评价提供依据，发现绩效问题，提供平绩效改进意见与建议，推广经验教训。表18：绩效信

37、息收集方法信息收集方法方法说明工作记录法对支行行长的工作业绩进行记录观察法上级对其工作进行观察，并对员工的表现进行记录抽查法定期对支行行长进行工作抽查关键事件法对支行行长特别突出或者异常失误的情况进行记录问卷调查法通过对客户及其他银行员工进行调查问卷，来了解支行行长工作情况44 绩效结果应用绩效考核结果应于考核结束一周内通知支行行长，由人力资源部负责保存考核记录，归档。4.4.1 中层管理人员的绩效改进从实际出发，对营业目标、行动步骤、时间及效果进行设定。并且改进目标需要具体、可测量、可接受、可达成，具有时效性。建立绩效改进计划表。表19：绩效改进表绩效改进人所在岗位绩效面谈人制定时间问题表现

38、目标序号行动步骤行动时间预期效果考核面谈人在考核面谈结束后需要协助被考核人员做培训需求发展分析，制定针对支行行长的培训计划并实施，同时对这些支行行长进行指导，对不足之处的改进给予认可和鼓励。表20：培训事项绩效改进人所在岗位绩效面谈人制定时间序号有待提高的能力培训、发展计划时间4.4.2 中层管理人员的绩效加薪及工资调整支行行长的工资由固定工资、浮动工资和年终奖构成其工资的计算方式如下：固定工资=固定薪点值固定薪点数浮动薪点值=浮动工资总额/（支行行长浮动薪点数支行行长考核系数月度考核系数）月度浮动工资=月度浮动薪点值员工浮动薪点数个人月度考核系数行长月度考核系数年终奖根据支行的业绩、全行的经

39、营状况以及其个人表现进行分配。薪酬激励也对张家口分行支行行长绩效考核结果改善具有很大作用。4.4.3 中层管理人员的职位调整根据绩效评价结果对张家口分行的支行行长进行职位调整，包括晋升、工作轮换、留职查看等多种形式。按照银行规定，对于支行行长的进行年度考核评级，对于表现优秀的支行行长，记入工行的人才库，当公司出现职位缺乏的时候，支行行长享有优先晋升的机会，这样，可以极大地激励其开展工作，对于严重影响整个分行效益的支行行长对其留职查看，以观后效，对于存在工作岗位可能不适应的情况，针对其个人能力进行工作轮换。针对出现严重影响整个银行业绩人员可以予以开除，同时，招聘新的管理人员来推动银行事业发展，可

40、以采取内部招聘或者外部招聘，对于内部招聘，可以帮助下级得到更好的晋升，也可以刺激其他工作人员积极努力工作。45 绩效考核制度中所涉及到的考核申诉受理与处理分行公布考核结果以后，被考核者即支行行长若对考核结果有异议，需及时向上级分行领导提出反馈，并进行上下沟通、审核处理。如果上级领导对于其异议未进行回复，可以进行书面申请，即填写书面申请表。表21：申诉表申诉人岗位名称所属支行申诉日期申诉受理人受理日期申诉事由上级领导意见人力资源部意见处理结果申诉人对处理结果评价备注申诉人签字申诉受理人签字为便于受理申诉的领导做好审理工作，申诉人需要认真填写考核申诉表。表22：考核申诉表考核申诉书内容填写要求标题

41、正文结尾上级领导在接到考核申诉后，应该坚持实事求是原则、有错必纠、适当的原则。表23：申诉受理决定考核申诉受理决定申诉材料不齐全，限期补正，过期不候予以受理，及时审核，同时告诉申诉人不予受理，以书面形式告知申诉人无依据的随意申诉不予受理考核申诉处理决定分为四类，具体包括表24：申诉结果处理决定考核申诉处理决定申诉处理情况维持原判原考核结果正常撤销原来的决定原考核结果虚假重新审核查证原考核存在不当内容调整变更决定事实条理不清、证据不当或违反有关规定46 绩效考核制度有效实施的保障4.6.1 绩效考核的经费保障张家口分行在开展绩效考核工作时，要有足够的经济保障作为张家口分行考核工作的经费。因此，必须为绩效考核设立专用资金账户，用账户里的钱来筹备考核事项，比如资金的支出包括考核前的宣传、相关人员培训、材料费用等方面。4.6.2 绩效考核实施前的动员为了让全体银行职员参与到对支行行长的绩效考核工作中，在前期，人力资源部需要进行有效的、有针对性的的宣传。4.6.3 绩效考核实施前培训考核前，张家口分行的人力资源部要对考核人员进行培训，以提高考核人员的考核水平，确保考核公平。同时对于所有张家口分行职员要加强其对于考核工作的了解，要求其积极配合。4.6.4 绩效考核工作的监督为保证考核结果客观公正要加强监督，