预算编制案例110001

1、案例一： 预算编制斯维在一家大型外资火力发电厂的预算管理部门工作，是该部门的负责人：该大型火力 发电厂有 4 台 30 万千瓦机组， 4 台机组全部都是从英国进口的。电厂有在编员工 1385 人， 共设有 10 个部门，有 26 个基层成本中心。有一段时间，斯维感觉有点焦头烂额。当时正是编制下年度预算的关键时候，但几个部 门的负责人向他抱怨说， 他们看不懂 预算编制大纲 ，所以， 很难按照大纲的有关要求来编 制预算。斯维觉得很奇怪， 他认为那份 预算编制大纲 挺清楚的， 他们怎么会看不懂呢 ?因为前 几年的预算做得有点粗，斯维决定细化预算的编制，所以，就撰写了新的预算编制大纲。这 个大纲是斯维

2、花了两个星期的时间写出来的，加上附件足足有二十多页，各种规定和要求都 写得十分详细，只要认真、仔细地去阅读，肯定可以弄得明白的。但现在有将近一半的部门 说看不懂，而预算编制的时间又那么紧，斯维只好带着下属一个部门、一个部门地去讲解和 沟通，直接告诉各部门应该如何编制预算。足足花了一个星期的时间，斯维才完成与有疑问 的部门的沟通。他想应该可以暂时休整一下，处理积压下来的日常工作了，但他突然想到， 那些没有向他投诉的部门是不是实际上也有问题， 只是没有说出来， 而是一直在消极地等待， 或者一直忙着别的事情去了呢？如果是这样的话就麻烦了斯维决定对余下的部门也逐一去拜访一下，如果有问题的话，就采取前面

3、同样的方式去处理。果然，除了个别部门以外，大 多数部门都有问题，他们根本不知从哪里下手，于是就将这个工作先放在一边，处理别的事 情去了。斯维庆幸自己及时处理了这个问题，否则，要想按时完成预算编制肯定是不可能的。然 后，他将预算的整理、调整 （错误和遗漏 ） 、平衡、输入计算机和编制报告的工作在内部进行 了分工，以便及时完成总体预算并向总经理和董事会报告。斯维远远没有想到，更糟糕的事情正等着他呢。各部门的预算已经开始陆续交上来，有 少数几个部门过了规定时间还交不了，斯维只好又亲自和这几个部门的负责人进行协调，解 决存在的一些问题，并给出了呈报预算的最后期限。终于，各部门的预算都交上来了。斯维和同

4、事们开始着手进行整理。在整理的过程中， 斯维惊奇地发现，各部门的预算都报得很高，远远超过各部门以往的实际开支情况，而且一 些敏感性的预算还报得特别高。斯维粗略地计算了一下，仅各部门所报的培训费用预算就近 600 万美元，这还不包括培训所需的差旅费开支预算， 而前一年的培训费用实际开支只有 100 万美元多一点。斯维知道如果将这样的预算直接报总经理和董事会的话，肯定会受到严厉的 批评，而且会要求各责任中心重做。但直接由预算管理部门删减各部门的预算项目是不合适 的。斯维心里非常清楚，他没有足够的专业技术知识去准确判断各部门的真实需求，无法判 断哪些项目是可有可无的，哪些项目是不太可能开支的。斯维感

5、到左右为难，但他又必须尽 快做出决定。而且，各部门报上来的预算，有很多项目都放错了科目。斯维决定向领导请示，将申报预算的限期推后。听了斯维的汇报以后，领导觉得只能这 样了，就同意了斯维推迟提交预算报告的要求，但让他一定要抓紧时间，因为董事会必须在 年底开会审议预算。斯维认为，各部门负责人是最了解他们自己的预算情况和实际需求的；于是他决定和各 部门负责人商量如何调减预算。为了说服各部门接受预算调减，他让部下将各部门前几年的 实际预算使用数统计出来，拿着这个数据去和各部门商谈，会更有说服力一些。然而，与各 部门协调的过程是很艰难的。从常理上来说，各邵门都希望自己的预算越多越好，给他们增 加是很欢迎

6、的， 但要调减则是难以接受的。 斯维费了不少的口舌， 尝试去说服各部门负责人， 各部门的负责人也搬出许多理由来为他们申报的预算进行辩护。斯维用了将近两个星期的时间，才勉强调减了一些预算项目，而各部门的培训预算仍然很高。斯维只好将剩下的问题交给高层领导去决策。高层领导召开了一个由相关人员参加的会 议，在会上强制性地删减了各部门的预算。斯维根据和各部门协调的情况，以及高层领导的决定，编制了公司的总体预算呈交总经 理审阅，并由总经理送董事会批准。由于斯维已经做了大量的工作，董事会原则上同意了公 司的下年度预算。斯维总算松了口气。然而，事情并没有完结，当斯维将董事会批准的预算分发给各责任 中心时，一些

7、部门的负责人向斯维提出了质疑，不明白为什么他们报的一些重要的培训项目 被删掉了，而留下了一些相对来说不太重要的培训项目，这让他们很难执行。为了解决这个 问题，斯维在请示领导后，同意各部门在不超出各自的培训预算总额的前提下，可以更改具 体的培训项目。斯维觉得这次预算编制是很失败的，他一直在被动地应付着各种问题，而且预算的质量 不是很高。斯维认为应该好好总结一下这一次的经验教训，于是他召开了一个部门研讨会。 在会上，他首先检讨了自己事先没有认真、周密地去思考整个预算编制过程，因而发生了许 多未曾预料的问题，向大家表示歉意，同时希望大家能好好地反省一下，以便在下一次预算 编制时有比较大的改进。大家也

8、都感受颇深，纷纷发表意见。斯维整理了一下，主要是以下几个问题：(1) 预算编制大纲的内容太专业化，很多人都看不懂。因为大家差旅费预(2) 各成本中心申报预算的随意性很大， 而由于没有约束， 都将预算报得很高， 都认为预算多了没有问题，但如果少了就会有麻烦了。(3) 各部门都倾向于将一些比较敏感的预算报得很高， 怕不够用， 如培训预算、(4) 预算科目没有详细的、明确的定义，各部门很容易将预算项目放错科目。(5) 一些由归口部门统筹管理的预算存在较多的接口和协调上的问题。斯维将所有问题都记录下来，然后又主动地和一些成本中心的负责人进行了沟通，征求 他们对预算编制的意见。这些负责人都认为做预算是专

9、业化较强的事情，所以，需要预算专 业部门的直接支持和协助，希望预算管理部门简单、明了地告诉他们怎么做。日子过得很快，转眼又到了要编制下年度预算的时候了。斯维觉得去年预算编制的情形 还历历在目。斯维觉得这次要将准备工作做得充分一些，以免在编制预算的过程中出现一些难以处理 的问题。斯维将会议记录本找出来，翻看上一次预算编制研讨会的记录，思考如何改进预算 编制方式。斯维将上一次出现的问题仔细地看了一遍又一遍，重新思考这些问题是怎么发生的，为 什么会发生这些问题。渐渐地，他的思路清晰了，也找到了问题产生的根源。他觉得不仅要 解决这些问题，而且要使整个预算编制按照预想的方式进行，最终结果要完全符合预先的

10、期 望。斯维认真地思考着他所期待的结果。他认为各部门报送上来的预算应该在一个合理的可 接受的范围内，预算项目所放置的科目基本上没有错误，基本上没有遗漏或重报的现象，各 部门能在尽可能短的时间内高效率地完成预算编制工作。斯维认为要达到上述期望结果，首先要大幅修改预算编制大纲的内容，将原来从专业角 度描述预算编制改为直接、简要地告诉各成本中心如何编制预算，要对预算编制大纲进行大 幅度简化。而由于各成本中心的预算内容相差甚远，斯维认为，必须根据各成本中心的不同 情况来个性化地设计预算编制大纲，将与每个成本中心相关的预算科目和内容直接列出来， 并直接标明各种预算项目所对应的预算科目和应填写的表格。这样

11、，各成本中心就可以只关心与自己相关的内容，而不像以前那样要看完所有的文件后再去选择与自己有关的内容，因 而可以大量节省各成本中心的时间，提高预算编制效率， 而且还可以提高准确度。 斯维认为,公司在生产稳定的前提下，各成本中心的预算变化应该不会太大，所以，他觉得可以给各成 本中心设置一个预算申报的最高限额，一般情况下不准超出这个规定的限额。而为了保持一 定的灵活性以满足各成本中心的特殊需要，可以规定，如果某成本中心一定要超出限额，必 须提交一个专门报告，阐述超出限额的理由。斯维觉得要确定各成本中心的预算限额是比较 困难的，但应该是可以做到的。经过几天的思考和征求意见，斯维决定以各成本中心前三年的

12、实际预算执行数为基础， 在考虑因除特别影响因素导致的预算增加或减少的情况下，计算出一个加权平均值，考虑到 不同年度的预算执行数对未来的影响程度不同，不同年度的预算实际执行数在限额中所占的 比重应当不同，与当前年度越接近的年度的数据所占比重应当越高。斯维觉得这样计算出来 的预算限制数应该是可以被普遍接受的，从计算基准来说，应该是比较公平的。斯维将自己的想法和同事们商量了一下，大家都觉得这样好。有人提醒说，对一些特殊 的预算项目，如培训费、差旅费预算等，应该单独给出限额，以免有些部门将生产所需的预 算压缩，而将这些方面的预算报得很高。斯维觉得这个提醒很及时，而且非常有意义。斯维开始将任务分配下去，

13、他自己则负责预算大纲的修改。每项任务都规定了一个完成 的最后时限。虽然在准备过程中出现了一些原先想得不周到的问题，如今年年初进行了组织 机构改革，对一些部门和功能进行了合并和分立，这样有些数据就不能跨年度进行直接比较。2001年度预算大家经过分析后，找出受影响的一些预算项目，然后进行了一些调整和处理，使前后年度基 本上具有可比性。斯维让秘书做了一个内部工作分工和进度安排表。预算编制内部分工和进 度安排表。预算编制内部分工和进度安排表任务、组别一组二组三组斯维完成日期负责相应成本中心预 算编制全过程的管理运行部 管理发展部 后勤管理部维修部基建部 质量管理部生技部财务部 人力资源部 预算管理部全

14、面控制8月3日9月20日预算大纲编写负责8月2日预算分析负责负责负责审核9月11日25日预算数据输入计算机负责负责负责9月21日10月5日预算委员会会议所需 材料准备负责审核10月8日召开预算委员会会议负责10月10日报重事会的预算报告编写审查10月30日斯维根据前面的思考和研讨会的结果，重新编写了一份预算编制大纲:计划编制大纲:2001年度预算计划编制大纲根据工作计划安排， 公司将于2000年8月初至10月底开展2001年度预算的编制和申报工作。2001年预算编制的总体安排与2000年基本一致，预算管理部门届时会派专人与各成本中心保持联系、加强相互沟通和协调，请各成本中心认真阅读本大纲要求，

15、并在规定的 时间内将本部门的预算报给相应的部门。一、预算编制组织形式预算以各成本中心为基础来编制，科级成本中心向处级成本中心申报，处级成本中心向 部级成本中心申报 (归口项目以处或部级成本中心为单位向相应的归口部门申报)，各部级成本中心汇总预算后呈交预算管理部门。预算管理部门对各成本中心申报的预算进行汇总、平 衡后，形成预算报告提交预算委员会审议， 审议修改后的预算报告提交总经理和董事会审批。二、预算编制方法总的指导思想是每个成本中心只对各自职责范围内的预算项目负责，预算的申报以简明 清晰为原则。预算应以 2001 年的工作计划 (至少是项目计划 )为基础，这样预算才有可能编制得比较准 确和全

16、面。请各成本中心负责人根据公司五年业务发展计划编制本部门的 2001 年度工作计 划，然后以工作计划为基础分析要完成计划所需要的资源支持，对照本大纲和附件要求申报 预算。三，预算范围和内容1本次预算(1) 2001 年燃料采购和消耗预算。(2) 2001 年日常运行维修成本预算。(3) 2001 年机组大修成本预算。(4) 2001 年行政管理费用预算。(5) 2001 2003 年资本性支出预算。(6) 2004 2010 年重大资本性支出预测。（7）2001年库存物资（不含燃料）采购预算。预算管理部门根据 2001年公司的预计收入， 通过分析各成本中心历年的预算执行情况， 对各成本中心20

17、01年的预算申报确定了相应的限额。需要明确的是，此限额作为各成本中 心申报预算时的上限控制值，也是预算管理部门进行平衡汇总时的依据，原则上，各成本中 心所申报的预算不得超过预算限额。如果某成本中心根据工作计划编制的预算因为某种特殊 原因必须超出限额，请该成本中心提交一份详细情况说明，便于预算管理部门和预算委员会 在平衡汇总和审议时予以考虑。2 预算限额成本中心收益性支出预算（预算编码前两位为 22、23、24）总额请不要超过 等 值美元（归口部门预算包括归口项目预算，其他部门不包括归口项目预算）其中：22 日常运行维修成本预算不超过： 等值美元（材料部分包括领料和非库存采购，其中培训预算请不要

18、超过等值美元）。23 机组大修成本预算不超过： 等值美元、24 行政管理费用预算不超过： 等值美元（含差旅费和交际应酬费，其中差旅费预算请不要超过 等值美元，交际应酬费预算请不要超过 等值美元）。18 资本性支出项目、14 库存物资采购预算：请按照实际需要申报。四、注意事项（1）请所有成本中心在与预算管理部门协调沟通之前，将2001年预算计划以电子文件的形式发送给预算管理部门，先不要以纸质文件方式传递，预算管理部门将根据此申报情况与各成本中心进行协调沟通，根据协调沟通的结果归纳整理、分析和平衡总体预算，并将平衡后的预算以电子文件的方式再发送给各成本中心，各成本中心负责人签字确认后在规定日期之前

19、以纸质文件的方式传送给预算管理部门。(2) 所有收益性支出预算项目 (即日常运行维修成本预算 22项、机组大修成本预算 23 项、 行政管理费预算 24 项)在 2000 年度已立项但预计要在 2001 年度才能执行的， 一律重新申报 2001 年度预算。(3) 所有资本性支出项目 (18项)，已立项的跨年度有效， 在2000 年 12月31日前无法立 项而有必要在 2001 年实施的预算项目，需重新申报 2001 年度预算。(4) 归口项目 (包括管理计算机、复印机、通讯设备等，参见附件二)请一定在规定日期前报至相应的归口部门。归口项目请单独填写，不要和其他项目混在一起，归口部门须确认所 有

20、有关的成本中心都已提交了归口项目预算计划.归口部门在做归口项目预算平衡时必须和各成本中心进行沟通、协调，请各归口部门充分发挥归口管理的作用，做好归口管理预算。(5) 进口物资、设备的采购价格须考虑各种税费(包括关税、增值税、消费税等 )。若各成本中心对所购物资及设备涉及税费的种类和税率不是很清楚，请与采购部门或预算管理部门 联系。(6) 20 万美元以上的更新改造项目、 10 万美元以上的设备购置和新增外部技术支持项目 (不包括每年都发生的重复性项目 )，必须附上专门的项目说明和相关的支持性文件。(7) 库存物资采购预算按处级成本中心申报。这只是采购预算， 并不包括各成本中心从仓 库领用库存物

21、资的成本预算。(8) 编制内人员预算和外部劳务支持预算由人力资源部统一申根， 各成本中心将相关人员 需求直接报给人力资源部。五、表格填写要求 (附件四中表一至表六的填写要求 ) 表一：请按附件三的对照表准确填写。 2001 年采购量是指 2001 年预计的到货量，采购月份是指预计的采购部门发出订单的时间。表二：请明确填写具体项目，不能笼统用培训等字眼填报，并请结合附件三准确填写预算编码，预计时间是指项目启动的时间。此表内容请认真考虑并和成本中心有关人员协商， 尽量不要漏报。表三：请按组织机构填写中方员工 (长期合约 )、中方临聘员工 (借聘 )、国外专家的人数。 表四：承包商名称、岗位、工种或

22、职称描述应尽量准确，因为不同承包商、不同岗位人 员的费用可能是不同的。 2001 年相对于 2000 年在岗人数的基础上要增加的人员部分请详细 说明理由，必要时请附页说明。表五：请准确填写预算编码 (18 项 )和设备名称。设备采购预算一般是不能随意调整的， 请不要漏报。如果要采购行政设备 ( 如电器产品等 )，请向后勤部门申报。表六：请各处将要在 2001 年实施的更新改造申请提交生产技术处，由生产技术处根据 项目进度安排统一申请 2001 年度更新改造预算。请注意不要漏报项目。六、预算编制进度安排(1) 8 月 14 日：各成本中心将归口项目预算报至相应的归口部门 c(2) 9 月 1 日

23、沟通协调前，请各成本中心将预算以电子文件的方式上报预算管理部门。(3) 9 月 1 日一 9 月 8 日：预算管理部门与各成本中心进行初步沟通协调。(4) 9 月 11 日一 9 月 20 日：预算管理部门与各成本中心进行第二次预算编制协调。(5) 9 月 21 日：预算管理部门以电子文件的方式将沟通协调后汇总平衡的预算分发各成 本中心签字确认，各成本中心将签字确认后的预算以纸质文件方式送交预算管理部门。(6) 10 月 15 日前： 预算管理部门对各成本中心送交的预算经过预算管理系统处理后编制 公司总体预算计划草案，并经公司预算委员会审议、批准后上报董事会。七、附件附件一： 各成本中心可能发

24、生的预算项目及对应的预算科目、 填写的表格对照表 (按成本中心分开 ）。附件二：归口项目对照表。 附件三：总体预算科目、对应成本中心及填写表格对照表。 附件四：表一至表六 （预算申报表格 ）。（ 注：附件省略 ） 如有任何疑问，请和预算管理部门联系。预算管理部门在最后期限前，斯维已收齐了同事们准备的相关材料，他将各部分整合起来，对一些衔 接不够好的地方进行了修改。最后，斯维又和大家一起讨论了最终稿，直到大家都觉得没有 什么问题了，才决定正式开始进行预算编制。为了让各部门重视预算限额，斯维特意让财务副总经理在各成本中心的预算限额表上签 了字，强调这个限额是必须要遵循的。斯维特别小心地处理发给各成

25、本中心的文件，因为每 个成本中心将收到的文件是不同的，如果发错了的话会很麻烦。文件发下去后不久，斯维让 各小组去跟踪一下，看看有没有问题。反馈回来的信息表明，各成本中心都认为预算文件已 经写得很清楚了，大家按照预算大纲就知道该如何做了。过了一段时间，有的成本中心负责 人打电话给斯维， 说给他们的预算限额不够用。 斯维回答说：“如果你们明年的工作内容与往 年相比没有什么大的变化的话，我希望你按照限额来申报预算，我可以保证你会够用的；如 果明年情况变化很大，你可以适当超出限额，但请附一个专门的报告说明一下理由。 ”各预算小组在预算大纲发出后不久就开始和各成本中心接触了，主要是看看各成本中心 在启动

26、预算编制上有没有什么问题。由于准备工作做得比较充分，预算大纲已经写得比较清 楚、明确了，所以各成本中心基本上没有提出什么问题和意见。各小组都向斯维报告了初次 协调和沟通的情况，斯维对反馈的情况比较满意。各成本中心已经开始编制预算了，偶尔会有人打电话来咨询一些问题，大都是没有看清 楚预算大纲而导致的问题，而且都是小问题。过了一段时间，估计各成本中心已经做完部分 预算了，各预算小组又开始去各部门巡查了，看看各成本中心的预算做得怎么样，是不是符 合要求，进度能不能保证，有没有其他的问题和困难。各成本中心对预算管理部门的这种做 法比较赞赏，认为可以增进彼此的沟通和了解，也可以及时为各成本中心提供专业支

27、持和服 务。不久，陆续有一些成本中心将预算草稿交上来了。 很明显， 今年的进度比去年会快很多。 经过核算后，有个别成本中心超出了预算限额，但没有附专门报告。于是，斯维将该成本中 心的预算退回去，并告诉该成本中心负责人说，如果没有特殊情况，只有在限额内的预算草 稿才能被接受。终于，所有的预算都收齐了。斯维仔细看了一下各成本中心申报的预算，基本上都是按 照大纲要求来做的，原则性的错误很少，只有个别成本中心超出了预算限额，而且提交了专 门的情况说明。各成本中心编制预算的时间比去年短了很多。然而，由于今年年初进行了组 织机构调整， 各部门之间的责任划分有一些模糊的地方， 所以出现了一些重报和漏报的现象

28、，经过各小组分析、调整后，已基本解决了这些问题。就在这时，总经理给了斯维两个数据，并说是董事长的意思，预算的编制要保汪符合这 两个数据的要求。其中一个是电价，另一个是税前利润数。斯维将这两个数拿回去，结合年 度销售电量、增值税等计算出了总成本的限制数。看来决策层的要求比以前高了，斯维算出 的这个成本限制数比根据各成本中心申报的收益性支出和其他成本计算出的数要小，也就是 说，如果要满足老总的要求，必须考虑减少收益性支出预算了。这让斯维有一点犯难，因为 各成本中心基本上都是按照预算限制数来申报的，只有两个成本中心超出了限制数，而且理 由很充分，减这两个成本中心的预算数似乎不是很合适。斯维想，那就只

29、好减自己手上留的 不可预见费用预算了，然后，斯维又和几个成本中心的负责人沟通了一下，说服他们调减了 一部分预算。终于，斯维将预算调整到满足老总的要求。各成本中心申报的预算是按表格填写的， 不是直接输入预算数据库的 ( 因为直接由各成本 中心将数据输入预算数据库有很大的风险，而且检查这些数据的正确性所花的时间可能比自 己输入的时间还多 ) ，所以，各预算小组要将各成本中心申报的预算数据按要求输入计算机， 包括预算科目、预算项目描述、预算货币、预算金额及其现金流分布。由于数据量很大，所 以，各组的人都觉得数据输入很辛苦。所有数据都输入了计算机，斯维又安排人检查了一下数据的准确性，修改了一小部分错

30、误的数据。同时，一组已经开始准备预算委员会讨论所需的材料。他们先列了一个清单，经 大家讨论确定以后就着手收集和处理各类信息和数据，编写文字材料，在限期前完成了相关 工作。预算委员会讨论议题一、2001 年预算编制工作的指导原则(1) 2001 年预算总体水平比 1999 年、 2000 年的批准预算数有所降低 (这几年上网电量变化很小，没有长周期的机组大修 ) 。(2) 在保证生产所需资源得到支持的前提下，适当控制行政管理费用础上，将各成本中心申报预算控制在预算限额内。(4) 假设 2001 年电厂不发生重大突发性事件。二、2001 年预算编制工作总结本次预算编制相对于以前年度的预算编制来说在

31、以下几方面：难度较大。主要体现(1) 由于公司的组织机构发生了许多重大变化， 一些部门进行了合并或分立，还新增加了一些部门，由此导致原来的成本中心发生较大变化，预算限额很难确定，使预算编制工作更新的兼职预算员为复杂。(2) 部分成本中心由于工作安排和人员变动，对兼职预算员进行了更换，对预算编制程序及方法不是十分了解，使本次预算编制工作量有所增加。(3) 由于机构的变化导致责任分工有一些地方比较模糊，所以在预算编制中，出现了一些 重复申报和漏报现象，给预算编制工作带来一定的困难。针对这些困难，我们也采取了相应的措施。首先，我们根据新的组织机构重新确定了成 本中心，并确定了相应的兼职预算员。其次，

32、我们考虑了组织机构变动对预算编制的影响， 并结合往年的执行情况给各成本中心确定了预算限额，为各成本中心预算申报提供一定的参 考依据。最后，我们加强了与各成本中心的协调沟通，特别是与新成立和新合并的成本中心 之间的沟通协调。三、2001 年分项预算和总体预算情况(请参见附件一、附件二、附件三 )四、特别关注项目预算(1) 销售收入预算 (请参见附件三 )。(2) 人力资源预算 (请参见附件四、附件五 )。(3) 培训费用预算。 2001 年度国内外培训费用预算为 118 万美元。(4) 交流项目。外部交流费预算为 23 万美元，该部分预算为各部门共享，具体执行时由 各部门经理审批，由预算管理部门

33、负责平衡和控制。(5) 行政设备采购清单 (参见附件六 )。(6) 差旅费 (请参见附件七 )。(7) 交际应酬费。 2001 年拟申报 300 万元人民币的交际应酬费用预算，大致想从三个方 面考虑此费用预算的分配：宴请、工作餐等招待费预算：约200万元人民币。各种研讨会费用预算：约60万元人民币。其他各种特殊接待费预算：约40万元人民币。五、重大项目说明（请参见附件八）（注：附件省略）10月2日，斯维将预算审议的通知发给了预算委员会的各位成员。10月10日，预算委员会按期开会，所有委员都按时到达，看来大家对预算还是比较关心的，这使斯维感到一丝 欣慰。会上，各位委员都积极发言，对各类预算都进行

34、了较为充分的讨论，大家尤其对行政 管理费用预算、重大更新改造的资本性支出预算的讨论尤为热烈。最后，会议决定进一步削 减行政管理费用预算，并决定取消几个资本性支出预算项目。斯维要求二组根据预算委员会的决议编写呈交董事会的报告。二组在规定时间内提交了报告草案，斯维召集大家进行了讨论，确定了最终报告格式和内容。2001年度预算报告在各级预算成本中心的积极配合下，经过反复协调、沟通和分析、调整后，预算管理部门现已完成了2001年销售收入预算、2001年生产预算、2001年资本性支出预算、2001 年生产库存物资采购预算、2001年员工和劳务人员预算、2001年更新改造预算及现金流 量预测、年度现金流量

35、预测、年度预计资产负债表、年度预计损益表的编制工作。公司预算委员会于 2000年10月10日召开了会议，对对上述文件进行了充分的讨论，并做了进一步的修改和完善，现将经预算委员会审议后的上述报告提交董事会审批。一、2001年预算总体情况2001年预算总体上少于 2000年批准预算。实际上由于一些大的新增项目（如电子商务项目、国外同行数据库采购等）的影响，2001年预算相对比较紧张，经过认真的计算和平衡， 各一级科目预算申报情况如下：1、 日常运营维修成本预算：总体水平比2000年批准预算略低。在分项上，主要是材料 和备件部分2001年比2000年略有减少，而外部技术支持服务费用稍有增加。2、 机

36、组大修成本预算：总体水平与2000年批准预算基本持平。3、 行政管理成本预算：总体水平与2000年批准预算相比低了 10%左右。但其中的交际应酬费预算比2000年有一定增加，主要是各种研讨会和大型接待活动比2000年要多。4、 库存采购预算：比 2000年有较大幅度的减少，从2066万美元减少到1550万美元。5、 燃料采购费用预算：由于燃料价格上涨，燃料费用比2000年约多出160万美元。2001年总体预算一览表预算科目金额（单位：千美兀）售电收入预算（00）321000燃料消耗成本预算（11）37988日常运行维修成本预算（22）15256大修成本预算（23）13549行政管理费用预算（2

37、4）2625其中：交易应酬费预算（24）351资本支出性预算（18）25076燃料采购预算（1401）39665库存物资采购预算（1411）15500财务费用预算32230利润预算48670预算汇率：1美元=8.27人民币=7.79港元=1.05欧元=6.9法郎=0.69英镑二、敏感性分析售电量的变化直接影响销售收入。 由于售电价格基本确定，所以，售电增加或减少10%, 售电收入也将相应增加或减少 10%。燃料价格对成本的影响比较大，燃料价格上升10%，发电总成本约上升3%。三、详细预算计划请参考一下附件1、 2001年发电计划，见附件12、 2001年燃料采购预算及现金流预测，件附件23、

38、2001年生产成本预算，见附件三（计算机打印资料）4、 2001年资本性支出预算，见附件四（计算机打印资料）5、 2001年生产库存物资采购预算，见附件五6、 2001年员工和劳务人员预算，见附件六7、 2002年一一2010年更新改造预算及现金流量预测，见附件七&国内培训项目清单，见附件八9、重大项目说明，见附件九10、 年度现金流量预测，年度预计资产负债表、年度预计损益表见附件十 注：附件省略。案例二、预算执行情况分析生产技术处2002年预算执行情况分析一、目的编制该预算执行报表的目的在于，向成本中心通报2002年预算执行情况，分析预算编制和执行过程中存在的问题，提高预算管理水平，努力控制

39、预算开支，加强预算管理职能部门 和各成本中心之间的沟通，促进预算管理的不断完善和发展。二、2002年生产技术处预算执行数据和信息1 各类预算执行数据生产技术处2002年预算执行数据单位：千美元预算编号科目描述批准预算立项承诺支付决算决算占批准预算(%620101各种化学品84581074062075589.35620102各种润滑油91686280067080988.32620103低值易耗品54322320515020036.83620104消耗性工具6969695869100.00620105维修备品备件2879275426822257271094.13620501外部技术支持232156

40、1086210846.55620601外部劳务支持40538637533238093.83620701工器具维修867970557081.40620799其他辅助设施维修14014013712013797.86合计(62)日常运行维修6115547944464324523885.666301011号机大修材料92190886673287094.466301021号机大修服务127311931160825114893.016301031号机大修其他422015151535.716302012号机大修材料87486084562985097.256302022号机大修服务10159779507209

41、6595.076302032号机大修其他371814141437.84合计(63)机组大修4162397638502935389893.66750302国内差旅费656060606092.31750303国外差旅费15014814814814898.67750501交际应酬费525151515198.08合计(75)行政管理26725925925925997.005511仪器、工具采购106425316287C020015512C02005技术改造4590365010585665518C02003行政设备增添6420185合计(55)资本性支出5718392312386581201库存采购38003501302427162 预算外项目(都按规定进行了预算变更 ) 汽轮机低压缸连接围带改造51 万美元I号机进水口防腐10万美元2号主变压器A相改造43 万美元制冷机组改造(两台)118万美元出水口改造32万美元1号机励磁机改造37万美元3 因超预算而变更的项目发电机热效率提升技术改进：原批准预算为500万美元，但项目至今实际已花费了800多万美兀了。差旅费：原批准的差旅费预算为12万美元，实际开支为 20 8万美元。4 预算执行偏低的项目仪器仪表和工具采购、外部技术支持预算的实际执行数不到批准数的一半。三、预算执行情况分析(1) 预算外项目较多