可口可乐渠道分析

1、(一)可口可乐公司渠道管理分析报告市场班可口可乐饮料（中国）有限公司简介可口可乐总公司简介可口可乐公司 (TheCoca -Cola Company) 成立于 1886 年 5 月 8 日，总部 设在美国佐治亚州(Georgia,简称 GA) 的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48% 市场占有率以及全球前三大饮料 的二项（ 可口可乐 排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200 个国家拥有160 种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括 MinuteMaid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40% 的市

2、场占有率 ，而雪碧 (Sprite) 则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq) 的root beer （沙士），水果国度(Fruitopia) 以及大浪 (Surge) 。 1(二)可口可乐进入中国市场可口可乐早在1927 年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979 年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988 年在上海建立可口可乐浓缩液厂，一、除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。可口可乐在中国市场的渠道结构分析2(一)渠道结构图图 2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图(二) 各渠道成员

3、功能分析1. 供应方可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此，可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风二、(一)(二)险流。2. 中间商1) 可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101 模式，MEP 模式和 KA 模式，其中 MEP 模式是 2008 年引进中国的。2) 101 模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批发商，区域分公司掌握着下面几十家101 客户，将他们按照线路区域划分，每个 101 客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此

4、，区域分公司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101 客户承担了实物拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流和谈判流。3) 传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。4) 实行 MEP 模式的初衷是 100%掌握零售终端， MEP 又称为“储存配送商” ，负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP，因此， MEP渠道属于密集型分销渠道， MEP承担的时实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合 KA 客户在商场进行促销活动， KA 客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者，而

5、不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此， KA 客户承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、风险流。3. 终端消费者由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。可口可乐在中国市场的渠道管理分析是否有渠道管理者有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。如何对渠道实施管理在上世纪 70 年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被

6、市场淘汰。可口可乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零售终端），以获得一致的产品市场价格。除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101 模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP 模式的引入也是为了得到终端消费者的信息，而且MEP 不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够深入挖掘终端消费者的需求情况。(三) 渠道运作情况目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP 模式，与之前实行的101 模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP 数量非常多，因此，每个 MEP 所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端

7、做更深入的渗透。但是， MEP 也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题：1、成本高自从开始实施MEP 项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：（ 1）运行成本高：由于启动 MEP 项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。（2）人工成本高： MEP 项目的执行，新增了 MEP 管理员岗位，销售人员数量也大幅增加，加上每

8、年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；（ 3）财务成本高： MEP 数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。（ 4）管理成本高：启动 MEP项目后，公司配备了专门人员负责 MEP 的管理和培训，以及第三方公司对 MEP执行工作的检查。2、规范执行难度大MEP模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的：（ 1）由于管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了 MEP 区域的批发商客户，以便月底压货，从而使 MEP 是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得

9、了一些特殊品种产品的优惠价格，一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些MEP 又不得不去发展自己的下线客户。（ 2）其实，即使公司不开放批发商， MEP 还是有机会在市场上得到一些特殊的优惠价格产品。比如重点客户的后门出货，其他区域或者省市产品跨区等情况，也会导致以上情况的发生。这也为MEP 的执行和管理带来巨大的挑战。（ 3）虽然有众多的手段监督业务代表的出勤状况，但是其在市场上的实际执行情况却很难监督。比如，有些业务员虽然也每天按照公司提供的线路挨家拜访客户，并获得订单。但是却不按公司要求做生动化执行，不整理冰柜，不做货架牌面

10、整理等工作，使冰柜的纯净度低，销量提升效果有限。（ 4） MEP 实施之初，固然已将所有的饮料售点和潜在售点都已经收录到系统的供应商拜访清单中，但在实际操作中，很多业务代表会跳过长期不活跃的供应商不拜访。比如有些其他饮料品牌的专卖店或者餐饮店，经过几次拜访，了解到其不愿意售卖公司产品以后，业务代表在以后的拜访中就直接将其略过，从而丧失了一些潜在的合作机会。这也是不可能达到所有售点100%活跃的原因。（ 5）业务代表的消极执行，有其本身的原因，也有检查人员不认真，打击了业务人员积极性等原因。有部分人员为了偷懒，并没有认真走访市场执行检查工作，有些仅凭印象，或者凭感觉随便给分，导致有些业务人员没有做执行工作分数仍然还不错，有些认真做了执行工作，分数也不见好。考核的不公正严重打击了业务人员的积极性，滋长了消极怠工。四、建议1、缩减 MEP数量，扩大MEP的覆盖范围。按照MEP的设计，每个MEP覆盖 600-800 下线客户，但是这中间有30%是不活跃的，还有一定比例是活跃频率很低的。这样MEP的工作实际是不饱和的，其仓库保管员的工作是十分轻松的。如果缩减MEP的数量，对仓库保管，办公室，固定资产投入等进行资源整合，可以大大降低费用，也可以节约公司MEP管理员的管理成本和物流配送成本。2、严格执行标准，加强系统管理。尽量用系统来管理，（加强整个监督体制的建设）而不是人