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文档简介
1、 6 7 8 考评 程序 考评结果 横向分工 纵向分解 考评者 被考评者 考评 方法 绩 效 指 标 功能 战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励 绩效管理系统的构成 9 绩效管理 培训 薪酬 调整 人员 配置 工作分析是绩效指标设定的基础 提供依据 10 目标管理 基本思想 目标管理 的过程 关键绩效 指标KPI KPI和CFS(关键成功因子)是麦肯锡的丹尼尔60年代提出,80年代由斯隆管 理学院罗卡特完成的。 最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩,“关键”很关键。 弱点:(1)不能分解到基层;(2)没有提供一套完整的对操作具有指导意 义的指导框架体系。 11 12 考
2、评组织建立 考评方式方法 相关考评根据 设计 考评流程设计 主要体现在绩 效考评结果与培 训、薪酬以及人 员配置等工作的 关系。 13 19 经济增加值经济增加值(Economic Value Added,EVA )是美国腾思特管理顾问 公司于1993年创设的一项财务类绩效评 价指标,其含义是企业税后净营业利润 减去企业所占用资本的成本之后的剩余 价值。他们认为只有正的EVA才是为股东 创造的真实价值,于是改公司以EVA为基 础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系 4M(评价、理念、激励、管理)。 20 概念:绩效棱镜是英国Cranfield大 学研究人员提出的绩效管理框架。该图 描述了绩效测量的
3、五个棱面。 原理:出发点直指利益相关者,而 不是企业战略。然后从这点出发,比较 棱镜般提供的相互关联的多为视角,对 组织绩效做全面深刻的考察。 设计:从棱柱包含的相互关联的五 个方面建立企业绩效指标体系。 l 利益相关者满意 l 战略 l 流程 l 能力 l 利益相关者贡献 绩效棱镜的五个因素透视: 21 人力资本:员工技能、才干、知识信息资本:数据库、网络、技术组织资本:文化、领导力、团队 产品优势 客户关系 增加收入提高客户价值改善成本结构提高资产利用率 营业收入成长战略生产力提升战略 长期股东价值 新的收入来源顾客利润贡献 股东所享价值 资本运用报酬率 顾客满意 新的收入来源 22 任务
4、分工任务分工 矩阵分解矩阵分解 工作任务工作任务 任务分工任务分工 矩阵分解矩阵分解 企业企业KPIKPI 23 运用鱼骨图提炼部门运用鱼骨图提炼部门KPIKPI 24 企业企业KPIKPI分解图:分解图: 25 岗位职责指标主要是根据部门和各位的工 作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总 结提炼而成的指标。 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容 有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。 岗位职责指标(Position Responsibility Indicator,PRI) 26 工作态度指标(Work Attitude Indicator,WAI) 27 岗位胜任特征指标(Po
5、sition Competency Indicator,PCI) PCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都 做了具体而全面的描述,这些描述一方面基于企业的绩效目标,利用方 面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。 建立PCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体 系。基于PCI模型二确立的绩效考评指标,主要是着眼于员工能力素质的 提高,并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 PCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果 经科学论证将其作为绩效考核指标,则可以从另一个角度衡量和测度员 工的真实表现,反映并预测员工未来的工作绩效,并以此作为员工招聘 、
6、激励、培训以及晋升等方面的依据。 PCI只针对人员,适用于对人的考评,其他指标则可以针对组织。 某企业职业经理岗位胜任特征模型 员工胜任特征水平线 员工及其所在岗位匹配情况的得分 32 否决指标(No-No Indicator,NNI) 否决指标是根据企业实际情况而设定的最 关键指标,其关键之处在于如果这种指标所对 应的工作没有做好,将对企业带来直接且严重 的后果。比如制造业的安全指标。 33 编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分方式 考评周期 百分率法:百分率法: 考评分数实际分标准分权重分数 区间赋分发:区间赋分发: 按照区间来划分分数,不对指标值的实际情 况进行精
7、确计算,只与大致区间分数对 应起来。 0101法法 要么完成,要么没有完成,所以,要么满分 ,要么零分,强制计分。 减分考评法减分考评法 按标准进行扣分,没有错误就是满分。 说明法说明法 上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考 评出现的多种情况进行说明,并设定各 种情况对应的计分方法。 34 35 36 360度考评: KPI与PRI考评: PCI考评: NNI考评: 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否 决考评来进行的,根据相关部门提供的 NNI数据,绩效管理委员会直接考评相关 的组织和个人,根据标准直接减去相关分 数,并直接落实到当事人所在的组织。 37 38 39 42 基于绩效考评的
8、培训开发: 43 绩效矩阵绩效矩阵 说明: 1、员工工资与市场工资的比较比率实际工资市场行情 2、为了控制工资结构的完整性,比率低的增长幅度可以大,反之小,否则容易超出上限; 3、为了控制薪资成本,可以强制规定:A等 10%,B等 25%,C等 5%。 44 45 46 (教材:P293) 47 48 罗伯特卡普兰 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 过过 程程 导导 向
9、向 ( + )( + ) 正面影响 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 結結 果果 导导 向向 50 客户方面 目标考量 “我们在客户眼里 的表现如何?” 内部流程方面 目标考量 “什么是关键成功 因素,什么是业务 流程优化?” 财务方面 目标考量 “我们在股东眼里 的表现如何?” 学习与成长方面 目标考量 “我们能否保持创 新、变革和不断提 高?” 使命和战略使命和战略 经济增加值、净资产收益率 资产负债率、投资报酬率 销售利润率、应收账款周转率 成本降低率、营业净利润额 现金流量净额 评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的 指标 市
10、场份额、客户保留度 客户获取率、客户满意度 客户利润贡献率 革新过程中的创新能力指标 营运过程中的生产经营指标 售服过程中的售后服务指标 51 财务方面:净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 客户方面:客户满意度 品牌市场价值 内部流程方面:供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长方面:员工生产力 员工满意度 信息系统建立 财务指标是根本,其他三方面的指标 最终都要体现在财务指标上。 关注员工技能的提升,会使得产品质 量和生产周期得以保证。 内部运作高效,使得产品能够按时交 付,顾客满意度高。 52 53 使命:企业为什么生存? 核心价值:企业相信什么? 愿景:企业想成为什么? 部门目标:
11、部门需要做什么为企业战略实现创造价值? 战略:企业将如何行动? 平衡计分卡:执行、跟踪与考评战略实施情况 个人目标:个人需要做什么为部门、公司创造价值? BSC 财务目标客户目标内部流程目标学习成长目标 企业发展目标和策略 提高净资产 回报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部营运方面内部营运方面 学习与成长方面学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份 额 提高经销商 满意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企业和 品牌形象 提高客户盈 利 提高技术创 新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍
12、达流程和制度 提高职能管 理水平 持续提高员工技 能水平 创建企业文 化 提高员工满 意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 核心指标核心指标 一般指标一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门 提高固定资产周转率 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键绩效指标 关键成功因素
13、关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 提高最终客 户满意度 最终客户满 意度 提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门 及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门 关键绩效指标 向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门 核心指标核心指标 一般指标一般指标 对冲货进行制
14、止的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理,维护市场稳定 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 新品计划销售收入 的达成率 提高技术开发的有效性技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 专利的数量技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 核心指标核心指标 一般指标一般指标 持续提高员工技能 水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门
15、人力资源部门/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 核心指标核心指标 一般指标一般指标 59 60 企业目的战略标能够层层分解,并能与部门、 班组、个人的目标达成一致,其中个人利益能 够服从组织的整体利益。 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系,如果找不到,则发挥不了 应有的效果。 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 比较健全,包括财务核算、内部信息平台、岗 位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相 配套的人力资源管理的其他环节。 61 62 63 企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产 回报率 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 提高资产利 用率 控制合理的 财务结构 提高企业赢 利水平 提高客户 赢利 提高市场份 额 建立良好的企 业和品牌形象 提高最终客 户满意度 提高经销 商满意度 职能管理 水平 供应链 管理 客户关系 管理 提高市场洞 察力 提高技术 创新水平
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