基于类型的组织设计整合本章学习目标

1、第14章1. 基于类型的组织设计整合本章学习目标通过本章的学习，应当能够1、 掌握企业集团的组织特征与组织模式；2、 了解我国企业集团的组织结构类型；3、 掌握上市公司治理结构的基础知识；4、 阐明我国上市公司治理结构的优化设计；5、 描述中小企业组织结构设计的特点；6、 掌握中小企业绩效评估的方法。本章概述企业集团、上市公司和中小企业是我们常见的典型的不同规模、不同类型的三种组织形态，应针对不同类型组织的特点，有的放矢进行组织设计。我们把在组织设计中通过一系列活动来增强组织设计方案同企业类型特征之间匹配性的这一做法，称为基于类型的组织设计整合。本章分别对企业集团的组织结构设计、上市公司的治理

2、结构设计和中小企业的组织结构及绩效评估设计做出重点阐述，以体现三种不同组织的特色，从而方便读者与第二篇的组织模块设计相结合，把握基于类型的组织设计整合的框架。1.1 企业集团组织设计整合1.1.1 企业集团的组织特征和组织模式1. 企业集团的组织特征企业集团形成的目的是通过利用集团内部的结构关系以实现协同效应和规模效应，从而降低运营成本、增加盈利。企业集团的基本特征如下：（1）大型化、巨型化。（2）多法人结构。（3）多层次结构。（4）多种联结方式。（5）多单位特点。（6）多角化经营。（7）多种功能。企业集团最有特点的特征的是反映在其组织结构上的独特性，即企业集团是一个巨型的有着核心企业的企业法

3、人群体组合。2. 企业集团组织模式(1) 西方企业集团组织结构模式演变U型组织结构H型组织结构M型组织结构N型组织结构(2) 我国母子公司体制的企业集团母子公司体制指企业集团内部母公司与子公司的组织结构和制度规范。母子公司体制是我国企业集团试点中推行的组织模式，其特点是: 母子公司之间的关系完全依据公司法建立，组织机构既严密，又规范，直接受到法律保护。 母公司凭借产权关系在集团内处于决策中心的地位，有利于实行集约经营，有利于从集团全局出发实施产业结构调整和优化重组，有利于组织集团内的协作配合，充分发挥整体优势，实现1+12的集团效应。 母子公司各自都是独立的企业法人，分别实行独立核算，这有利于

4、落实资产经营责任和控制经营风险。母子公司体制的主要缺陷是集团内的决策指挥权高度集中于母公司，因而对母公司决策层的经营素质和决策水平要求极高。根据母公司对子公司的投资管理关系，母子公司体制下的企业集团可以分为两类：第一类是资本型企业集团；第二类为混合型企业集团。1.1.2 企业集团组织结构设计1. 企业集团组织结构设计的内容这里以我国母子公司体制下的企业集团为对象谈谈其组织结构的设计。(1) 企业集团组织架构设计以资本为主要联结纽带的母子公司体制的企业集团，其典型组织按照产权关系和生产经营协作关系演变成母公司、子公司(控股成员)、参股成员、协作成员等四个层次。(2) 企业集团高层领导机构的设计企

5、业集团的高层应由集团内一些重要企业的经理组成，可以组建集团经理办公会议，一则可作最高决策机构，二则也是高层协调机构。我国由于推行母子公司体制的企业集团，企业集团内部垂直持股，所以企业集团的高层组织结构普遍采用了集团公司的高层组织结构的形式，即董事会领导下的总经理负责制、总经理负责制、管理委员会主任负责制。(3) 企业集团职能机构的设计在我国企业的实践中，企业集团的职能机构设置通常有以下三种形式：依托型的职能机构，也称依附型的职能机构。独立型的职能机构。智囊机构及专业公司和专业中心。(4) 企业集团内部各成员企业之间关系必须处理好以下两方面的关系：确立核心企业在集团中的主导地位与尊重成员企业独立

6、法人地位的关系。核心企业与成员企业之间的微观产权管理关系。在母子公司体制下企业集团内部母子公司之间的产权管理关系表现为：第一，人事控制；第二，财务控制；第三，计划考核；第四，母子公司之间建立合理的生产、销售、科研或其它方面的专业化分工协作体系。2. 资本型企业集团组织结构设计资本型企业集团一般为大型企业集团而且各业务单元相对独立性比较强，以资产投资收益来对各公司进行考核，一般对子公司管理采用分权式的管理方式。资本型企业集团组织结构的特点：(1) 集团公司主要履行投资监管和存量资本结构调整的基本职能，其主要部门设置为投资部、融资部、审计部、资本交易部、信息规划部等相关部门。(2) 专业委员会的设

7、置要体现母公司资产控股管理思想，母公司定位于投资中心和决策中心。因而董事会下设提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、战略委员会和投融资委员会。(3) 资本型企业集团子公司定位于以利润为中心的法人实体，其组织结构设计要根据子公司所在行业特征、公司规模、发展周期、市场竞争状况等相关因素进行综合考虑。3. 混合型企业集团组织结构设计混合型企业集团根据集权与分权的程度分为集权管理的混合型企业集团和分权管理的混合型企业集团。(1) 集权管理的混合型企业集团组织结构集权管理的混合型企业集团的特点是母子公司在法律地位上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统

8、进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门。集权管理的混合型企业集团组织结构从总体上看，是属于直线职能制组织结构，子公司的重要权利都集中在母公司，例如：投资决策权、管理权。（2）分权管理的混合型企业集团组织结构分权管理的混合型企业集团的特点是母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司一般为利润中心、经营中心。分权管理的混合型企业集团组织结构总体上看是属于事业部制组织结构。1.2 上市公司组织设计整合1.2.1 上市公司组织设计整合目的1. 上市公司的内涵我国公司法界定：“本法所称上市公司是指所发行的股票经国务院或者国务院授权证券管理部门批准在证券交易所上市交易的股份有限公司”。也就是说，

9、上市公司是指其股票可以在证券交易所公开挂牌交易的股份有限公司。所谓股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。上市公司一定是股份有限公司，而股份有限公司不一定是上市公司。2. 上市公司组织设计整合的目的从提高企业绩效的角度来考虑，上市公司的组织设计整合所要研究、解决的问题，大体可以划分为以下两大类：第一类是上市公司法人治理结构问题；第二类是上市公司组织的设计问题，主要包括上市公司的组织结构如何合理构造及其有效运行等问题。(1) 上市公司法人治理结构设计的目的所谓上市公司法人治理结构的设计，是

10、指在委托代理理论的指导下以上市公司法人治理结构的合理构筑和运行为主要内容的企业组织决策系统的设计工作。上市公司法人治理问题的根源是由于所有权和经营权的分离、所有者与经营者的利益不一致而产生的委托代理关系。(2) 上市公司内部组织管理体系设计的目的进行上市公司内部组织管理体系设计的主要目的之一，就是为上市公司的组织创新服务。设计的另一个主要目的，就是要想方设法提高上市公司组织的运行效率和效益，使每个组织成员都对组织有归属感并都能够发挥其最大的潜能，同时保证组织能够以最小的投入换取最大的产出。本章的研究重心放在如何设计和建立上市公司治理结构问题上，突出上市公司组织设计的特色。1.2.2 上市公司治

11、理结构的一般内容1. 上市公司治理结构的概念本书局限在公司的内部治理结构上，并把公司治理结构定义为：是以实现股东价值最大化为目标，由股东大会、董事会、经理层和监事会构成，通过指挥、控制和激励活动，而协调股东、债权人、职工、政府、顾客和供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排，它的本质是公司与其他组成人员之间的一种合约关系。2. 上市公司治理结构的特征我国上市公司是典型的公司制企业，上市公司的组织结构是一种分权与制衡的组织结构。这种结构下的公司治理特征有：（1）权责分明，各司其职；（2）委托代理，纵向授权；（3）激励与制衡并存。3. 有效公司治理结构的标准1999年5月经合组织正式发

12、表公司治理原则后，国际上对公司治理的基本原则、要求和框架方面达成了一些基本共识，认为比较好的公司治理结构应具备以下几方面的因素：问责机制和责任；公平性原则和透明性原则。4. 上市公司治理结构设计的主要内容一般来讲，上市公司法人治理结构设计的主要内容包括以下三个方面：（1）如何降低代理成本代理成本一般包括三个部分：委托人的监督费用、代理人的担保费用、剩余损失（委托人因代理人替他决策而可能受到的损失）。（2）如何有效控制经营者所有者对经营者的控制方式主要有两种，一是股权控制，也叫内部控制；二是通过市场控制，也叫外部控制，即：通过经理市场来制约；通过资本市场来约束；来自产品市场的约束。（3）如何有效

13、激励经营者14.2.3我国上市公司治理结构的优化设计1. 我国上市公司治理结构存在的问题（1）股权结构不合理，所有者缺位。 （2）“内部人控制”现象较为普遍，难以形成有效的制衡机制。（3）董事会独立性丧失，监事会形同虚设。（4）激励约束机制不健全。2. 现阶段我国上市公司治理结构模式的优化设计我国上市公司治理结构模式的优化设计方法或手段有：(1) 优化股权结构，完善股东大会的制衡功能。其中，优化股权结构的方法有：国有股权所有者虚位问题的解决。国有和国有控股企业持股。经营者持股。管理层收购。其他投资主体持股。完善股东大会的制衡功能的手段有： 建立利害关系股东回避表决制，防止大股东滥用权力。 建立

14、类别股东大会决议制，伸张中小股东权力。限制控股股东的权力。建立股东诉讼制度。(2) 建立以董事会为中心的治理结构，强化董事会职权。合理确定内外部董事比例。设立独立董事制度。设立董事会专门委员会。董事会与经理层分开。股东大会和董事会之间的权力配置原则做出明确的法律界定。 董事会设置债权人代表和职工代表。(3) 加大监事会职权，建立多层次问责机制。扩充监事会的权力，建立名副其实的监事会制度。改变监事会组成状况，建立外部监事或独立监事制度，增加职工监事比重。建立多层次的问责机制和处罚机制，加大制约与监督力度。建立监事会专门工作机构和监事会基金，为监事会履行职责创造条件。监事会引入债权人代表和中小股东

15、代表。(4) 建立经理层激励与约束机制。建立健全约束机制和激励机制的重点对象是公司的经营管理者，有效的约束机制包括：完善包括政府在内的所有者与经营者之间的委托代理契约关系；规范上市公司治理结构和治理行为，强化董事会和监事会对经营者的监督；通过科学、规范的公司治理结构，增强对经理人员的监督能力，提高监督质量。激励机制包括：确立以年薪制为主体的激励性报酬体制，以公司全年经营效益作为经营管理者获取报酬的依据；建立以股票期权为主的长期激励机制；通过适度合理的“在职消费”对经营管理者进行激励；注重发挥精神激励的作用，给予经营管理者较高的荣誉、地位和待遇。经过上述方法的执行，我们认为现阶段国有上市公司治理

16、结构应是多元化治理机制的内部控制模式。14.3中小企业组织设计整合由于中小企业组织形态具有多样性，其组织结构也富有弹性，并考虑到许多中小企业是科技型企业，对其的评估涉及知识资本的评估，所以本节重点关注中小企业的组织结构设计和中小企业绩效评估设计两方面的问题。14.3.1中小企业界定及其组织结构类型1. 中小企业组织的界定2002年6月通过并于2003年1月1日开始施行的中华人民共和国中小企业促进法第二条规定：本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工

17、作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。2003年2月19日国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局联合发布了中小企业标准暂行规定。2. 中小企业组织结构类型由于中小企业的组织形式可以采用公司制、独资企业和合伙企业，各类中小企业的规模、行业、地区等特征差异也很大，在中小企业可以采用多种类型组织结构模式。（1）传统组织结构类型传统组织结构类型包括直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构，事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。（2）创新的组织结构类型中小企业相比大企业具有组织结构简单、管理灵活的特点，在组织结构创新方面具有优势。在激烈的市场竞争中

18、，国外中小企业近年形成了多种新的组织结构类型，其中具有代表性的有：柔性化组织；。战略联盟，其实现形式有两种：第一种，集群化组合；第二种，联盟组合；虚拟企业。14.3.2中小企业组织结构设计中小企业组织结构模式的设计必须遵循“精简、高效、务实、灵活”的原则。1. 中小企业组织结构模式设计由于中小企业组织结构类型多样，我们分别从传统组织结构类型和创新组织结构类型中分别选取直线职能型组织结构和虚拟企业来说明中小企业组织结构的设计。(1) 直线职能型组织结构模式设计 不同的中小型企业，企业管理的重心不同，如果以企业强调的关键职能为红线，中小企业的直线职能型组织结构可以设计如下。质量管理为关键职能；生产

19、管理为关键职能；技术开发为关键职能；市场营销为关键职能。(2) 虚拟企业组织结构模式的设计 孙德忠我国中小企业虚拟经营的组织模式及实施策略研究 第2628页天津大学硕士论文，2002年。面向中小企业的虚拟企业可以设计成如下四种组织模式:盟主型组织结构模式，也叫星形模式；平行型组织结构模式，也叫民主模式；多层次-盟主型组织模式；，多层次-平行型组织模式。2. 中小企业组织结构设计的特点根据上面中小企业组织结构设计的举例，我们可以得出中小企业组织结构设计应该具备以下几方面的特点：（1）创新是中小企业组织结构设计的核心。（2）组织结构简单化是中小企业组织结构设计的基础平台。（3）信息管理、人本管理、

20、知识管理是中小企业组织结构设计的辅助手段。最终，一个创新的中小企组织结构标准是：集权与分权相结合的决策体制；流畅的信息网络；灵活性和适应性；自主管理和全员参与；较强的评价、监控与防范功能。14.3.3中小企业组织绩效评估设计本节主要介绍中小企业整体综合绩效评价的方法。1. 中小企业GEP评估法指标体系2000年初，原国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司和中国企业评价协会，共同发起设立了中小企业发展问题研究课题， 2001年4月，课题组联合首次发布了中国成长型中小企业发展报告，并提出一种专门评估成长型中小企业的GEP评估法。所谓成长型企业，是指那些在一定时期(如3-5年)内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。衡量企业的成长性应当包括综合考察企业的定量(量化)指标测评系统(A系统)、定性(非量化)指标测评系统(B系统)和未来成长预期测评系统(C系统)三个子系统。鉴于目前对企业未来成长预测指标的设定和实际测算方法尚乏共识，而且人为因素会在较大程度上左右预期指标标值，造成评估结果的人为偏差等原因，修订方案暂不考虑未来成长预期