基础管理之角色认知

1、基础管理 之角色认知 第一部分：角色认知 1.优秀管理者的六种角色优秀管理者的六种角色 2.从业务精英到管理者的角色转变从业务精英到管理者的角色转变 管理者在工作中的角色 优秀管理者的形象 拿出一支笔，画出一幅心目中理想的领导者的形象，并签上姓名。- 5分钟 管理的定义 管理（management）是通过其他人，并与其他人一 道有效能的、高效率的完成任务的过程。 美国斯宾芬P.罗宾斯 Stephen P.Robbins 360度关系人 我 老板 客户 下属 同事 我们的员工有什么特点？ 大家都说我们的员工不一样，我们的团队不一样。那 我们的员工到底有哪些特点？ 这些特点正常吗？是不是有问题？

2、什么是知识型员工 彼得德鲁克 “那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。” 在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一 般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或 组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员 工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料， 也就是说知识型员工是知识所有者。 知识型员工的特点 .较高的个人素质 .很强的自主性 .有很高价值的创造性劳动 .劳动过程难以监控 .劳动成果难于衡量 .强烈的自我价值实现愿望 知识型员工的特征 1）加拿大知识管理专家弗朗西斯赫瑞比认为，知识型员工不同于普通员 工的本质特征是拥有知识资本这一生产资

3、料拥有知识资本这一生产资料。 较强的成就动机独立性和自主性 流动意愿强 工作过程难以直接监控 蔑视权威 劳动成果难以衡量 主要 特征 讨论：了解别人的期望 老板对我的期望老板对我的期望员工对我的期望员工对我的期望 个人思考 内 容：你心目中“最优秀经理的形象”、“最差经理 的形象”并分别写在红色和蓝色上 时 间：2分钟 最优秀经理形象最优秀经理形象最差经理形象最差经理形象 小组讨论 内 容：你作为员工同时又是主管，日常都有哪些方面 的工作？ 时 间：5 分钟 呈现说明： 1、每组成员共同归纳，不少于5条 角色定位 沟通者 规划者 造钟者 执行者 教练员 领导者 执行者 角色：上级决策的执行者。

4、 执行的要点：到位 执行的三个境界： 做了/ 想做事 做完了/ 能做事 做好了/ 做成事 执行者 服从是领导之母； 将决策转变为行动； 对最终结果负责； 跟进、跟进、跟进（Follow up）。 规划者 角色：所辖领域的规划者。 常见问题： 管理者本身就没有方向；管理者本身就没有方向； 管理者有方向，但下属不知道或者不认同；管理者有方向，但下属不知道或者不认同； 管理者定下方向，但是经常改变，不能坚持，管理者定下方向，但是经常改变，不能坚持， 无法积累。无法积累。 规划者 要做好三件事： 考虑长远 规划全局 把握眼前的重点 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的 贡献，这种贡献看得见，摸得着

5、，还能是数的清的。 杰克韦尔奇 造钟者 角色：管理者要做造钟者不要做报时人 要点：结构性问题程序化处理结构性问题程序化处理 领导者 角色：组织和团队的领导者。 把注意力放在人上； 给员工以肯定和激励； 能知人善任； 使组织和谐。 教练员 角色：团队的教练员。 问题： 管理者无法授权，事必亲为，成救火队员； 管理者只做检查不做指导，只做警察不做教练； 员工缺乏职业意识，缺少职业训练和职业表现； 员工缺乏必要的职业技能，无法胜任工作。 教练员 明确员工的胜任条件； 关注员工胜任程度、成熟程度、与工作匹配程度； 开展行动学习（Action Learning） 改变行为，达成绩效（Train for

6、Performance）； 稳定员工队伍。 部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质， 是你的责任。 张瑞敏 沟通者 角色：组织内外部的沟通者。 问题： 只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作； 不能有效沟通，互相埋怨，误解。 不听别人的意见。 怀疑其他人的动机，缺乏信任，故意曲解别人的意图。 领导技能分析 技术技能人际技能概念技能 高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层 非管理层 若要用一句话归纳我在人际关 系方面学到的一个重要的原则， 那就是：知彼解己首先寻 求去了解对方，然后再争取让 对方了解自己。这一原则是进 行有效人际交流的关键。 知彼解己的定义 知彼需要仁慈心 解己需要勇气

7、 知彼解己，可提高沟通的效率 人际关系一个重要的原则 林克莱特的一个采访经历： 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他：“你长大后 想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！” 林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人 绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 当现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看 他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这 才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱 特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答

8、案透露出一个孩子真挚的想 法： “我要去拿燃料，我还要回来！” 倾听的五个层次 1 听而不闻（不做任何努力去聆听） 3 有选择性地听（只听你感兴趣的内容） 2 假装听（做出假像聆听） 4 专注地听 （认真地听讲话，并与亲身经历做比较） 5、设身处地地听，即倾听 （用心和脑来倾听并做出反映，以理 解讲话的内容、目的和情感。） 听 用口去听 用耳朵听； 用眼睛看； 用心聆听 聽 聆听的层次/同理心 “聆听”的层次 听而不闻 虚应故事 选择性的听 同理心倾听聆听的最高层次 同理心倾听（epathic listening ） 为了理解而非回应 通过言谈明了一个人的观念、感受和内 在世界 不包含价值判断

9、和认同，仅指深入了解 对方 何为有效的沟通？ 适时扮演知音聆听 表达要讲究技巧 有义务让别人了解自己 真正设身处地的为他人着想说话者 聆听者 观察 者 互动环节：同理心倾听练习 聆听 自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我 们多听少说. -苏格拉底 沟通者 及时、正面下达组织决策； 向上传达与沟通； 积极开展外部交流； 为团队赢得更好的外部环境和资源； 不仅信息沟通还要情绪沟通； 建立沟通机制，强化团队沟通。 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 日本经营之神 松下幸之助 感情投资是在所有投资中，花费最少、回报率却最高的投资。 日本麦当劳董事长 藤田田 管理者角色 一位管理者

10、的 主要角色是 通过别人来完成工作！ 人员管理业务成果 2. 从业务精英到管理者职责转变 小组讨论 内 容：业务精英与管理者有哪些区别？ 时 间：5分钟 呈现形式：小组轮流发言 管理的目标 正确地做事 做正确的事 （efficiency) （ effectiveness) 管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效能） 组织的结构 高层管理者 中层管理者 基层管理者 普通员工 p 各“司”其职 p 各“尽”其责 从业务精英到管理者的职责转变 员工（个人贡献者） 做事 对自己负责 绩效个人指标 管理者（团队贡献者） 管人 对团队负责 绩效团队指标 优秀管理者必须关注的三件事 团队的绩效 管理的提升 队伍的建设 个人思考 内 容：运用个人反思与行动计划进行自我思考，在这 些角色中我最强的是哪些？我最弱的角色有哪 些？我想在哪个角色上进行自我改进？ 时 间：3分钟 冯仑 野蛮生长 伟大的人管好自己而不是领导别人。 管理