MTP中层干部管理技能培训

1、归召丄：嘶呈畢王0M9ME6：曲圭:（囲血必坦）窮磴型凱醛刖吕何谓管理？如何学习管理？F应学习些什么管理技能?优秀管理者应具备的能力管理自己管人管理别人执行力、控制力时间管理 职业化 角色认知课程结构第一部分:管理基础第一单元：转换思维方式第二部分：自我管理第二单元：认清角色做对事第三部分：综合技能第三单元：高情商沟通 第四单元：100%执行 第五单元：从团伙到团队 第六单元：教练技术第一单元：管理基础管理的价值成功的途径4水平思维管理的实质是什么？在企业中所处的位置?案例分析 一根据以下报道， 各位从人才管理 变化趋势的角度 谈谈自己对其的 感受。趋势一由刚性到柔性的转变方法的转变由式到方式

2、的转变由到风格的转变由到饥爲包他溺IB案例分析问题1. 如果你是陈主管，你会怎么做？2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气, 批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我 是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张, 这个月的考核你别想及格”你会怎么做?3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做?管理者组织角色的功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥 平行间协调讼关组织角色一:1下属职位产生的 原因2、下属职位与上司职位的关系下属案例分析2-问题1、下属的管理者常犯的错误A、“民意代表”

3、何为“民意代表”为何会充当“民意代表” “民意代表”带来的后果 如何下情上达下属的管理者常犯的错误B、“领主”思维何为“领主”思维 “领主”的形成动机与改善fl无意有意案例分析3问题1. 这个秘书是否有错？2. 有错，错在何处？3. 如果你是这个秘书，在收到上司错误的指 令时，你会如何处理？下属的管理者常犯的错误C、向上错位向上错位的表现形式做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题向上错位的心理分析以上司为榜样是成功的要素2、成功下属的四个准则组织角色二:1上司的职责和 使命2、上司该干什么上司1. 上司常见角色误区错位一：业务（技术）员;错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚错位五：个性化

4、2、上司的角色回归第三单元：综合技能之0=11 / IS p = I遂祁層饥圖创蕩豁沟通的价值管理中最重的能力是什么1、管理中的“沟通”双70法则 成功定律 四维境界生活中最易发生冲突的是什么?A、什么是沟通If沟通是信息凭借一定的 符号载体，在个人或群体间 从发送者到接收者进行传递, 并获取理解的过程。良好的 沟通不是双方达成协议，而 是准fit理II信息意义。仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择描述（不可提问）正确 错误 不知道、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙T T T T T T T TT T T TF F F F F F F FF F F F

5、? ?1店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、来的那个男子没有索要钱款4、打开收银机的那个男子是店主5、店主倒出收银机中的东西后逃离6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱7、抢劫者向店主索要钱款离开9、抢劫者打开了收银机10. 店堂灯关掉后，一个男子来了11. 抢劫者没有把钱随身带走12. 故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 男子，以及一个警察2、沟通网冬厲r 丸同离押门高鬥氐$冏融捌的同事3、沟通的冰山模式A、信息层-沟通原理编码信息解码码 解 定息特信信息接收者信息发送者了.”息. 解信 理的多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）要明确沟通（对象、接受度）积极聆

6、听/反馈Al.学会用图表说话图表的功能图表常用的五种基本形式拄形屋折爰至倂匡条形匡散点冬学会用图表说话决定信息相对关系图表形式a、决定信息信息不是数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害b、明确相对关系成分相对关系：占总体百分比项目相对关系：项目排名时间序列相对关系：如何随时间变化 频率相对关系：项目的分布情况 相对性相对关系：变量之间的关系C、选择合适图表成分项目时间序列频率分布相关性饼图条形图柱形图折线图散点图B、情感层“心态是关键父母型一我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通 者之间是被动的成人型我行，你也行（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性

7、儿童型我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表4、沟通障碍语义问题地位影响文化差异X信息选择不文化差异X信息选择不传递者文化差异X信息选择不nununnnnunununununununuDnS連障碍的去因nununununununununununununununu态度和观念接收者环境混乱5、高情商沟通的五项基本原则6、高情商沟通应用一跨部门间理念：服务理念认同第一换位思考反求诸已要讨论不要争论技巧：成人式7、高情商沟通的案例上下级1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听3、及时有效反馈 4、充分运用肢体语言与环境仔细观察影片中的人 物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借 鉴怎

8、样与上级沟通上级需要支持执行指令部属沟通行为尽责，尤其在上级弱项处予以支持了解部属情况 为领导分忧承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持指导理解重视得到指示及时的反馈 给予协调帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突100 % M认识执行执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动 执行

9、是企业管理者的主要工 佳执行应当是一个组织文化中 的核心要素执行是一套系统对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实 根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调 机制的维护执行是将想法变成，将变成的过程2、执行与执行力决策一计划一目标能力；手段3、执行力与战略及绩效比体力重要比速度更重要KoddklGateway也是机会4、执行中常见的问题对执行的偏差缺乏敏感性 不注重细节、不追求完美不坚持公司的制度与标准5、执行不佳的原因人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题 更重要的是制度原因：由于制度缺失导致的执行问题 更重要的是文化原因：由于文化不足导

10、致的执行问题 更重要的是第五单元:综合技能之孑考田心日疋1团队的发展要团队不要团伙2、何谓团队好团队的特征积极主动 相互协作 责任第一 竞合共赢 是成功团队的习惯我们是否能成为团队?现实中常常出现的情况:A 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不对;,各吹各的号，各唱各的调,9 件名为一个团队 J实为一盘散沙。案例分享以下是在团队训练中常听到的案例,面对他们，有无信心为何总是将危机作为团队的催化剂危机文化f团队文化f企业文化3、团队的建设4、团队建设的五种机能障碍无视结果地位和自我逃避责任低标准欠缺投入一模棱两可惧怕冲突一团和气缺乏信任相互戒备团

11、队评估7团队评估序号描述经常有时很少321团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提 防的情况团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的 行为团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作 对集体利益的作用当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们 会马上真诚地承认错误团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的 利益（如申请预算的多少、头衔等）团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误 团队的会议令人鼓舞而不枯燥7团队评估15团队评估序号描述经常有时很少32110111213尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大 家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动 如果集体目标不能实现，士气将大受影响 在会议期间，大家把

12、最重要的，也是最棘手的 问题拿出来共同探讨如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事 团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互 攀谈这些内容团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案, 并且马上开始实施团队成员相互监督各自的工作计划和进展团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的 皆世.伯帥銘徇椒招屮仙人的氓箱15团队评估-结果分析号号 序号号 序413256781192110131451nnnnnA、缺乏信任指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意, 在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现:如何克服B、惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面 表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常

13、见 的表现有：如何克服C、欠缺投入是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或 形成决策后不能真正接受，常见表现有：如何克服D、逃避责任指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队 集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：E、无视结果是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常 见的表现：如何克服5、团队角色团队中能缺少哪类角色?r实干者协调者 信息者创新者创新者团队缺乏监督凝聚者完美者将会怎样？ 推进者创新者角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏

14、 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作要点描述形成期一般行为人际关系主要任务领导方式沟通激励授权教练 场景分析看卡特教练打造梦之队看这部电影需要思考的10个问题：1. 如何树立成员的自尊？2. 如何快速建立威信？3. 如何治理棘手成员？4. 如何处理集体错误？5. 如何阻止下滑的认输心态？6. 如何激励成员的意志？7. 如何调动所有成员的斗志？8. 如何动员成员的集体态度？9. 如何找到提高业绩水平的关键点?10. 如何实现业绩的稳步提升？场景分析=、根据影片的内容， 结合各自的情况， 有无类似的经历， 同时谈谈自己对该 类团队的看法。1这个团队现在处 在何种状况？2、目前你认为他们 主要

15、问题是什么？3、如果是你，你会 如何处理？（或写 下你认为最急且重 要待解决的三件事）场景分析二:1=根据影片的内 容，结合各自的 情况，有无类似 的经历，同时谈 谈应如何巩固权 威基础？场景分析三:1、他们为何这样 对教练（领导）？2、新上任的领导 要不要立即树立 威信？3、如何才能树立 威信？根据影片的内 容，结合各自的 情况，有无类似 的经历，同时谈 谈如衬处理嫌丰 的成员？场景分析四:1、最棘手成员常 有何特征？2、教练这样对克 鲁斯是否合适？ 有无更好的做法?3、如果是你，你 会如何处理？根据影片的内 容，结合各自的 情况，有无类似 的经历，同时谈 谈如何提升团队 的凝聚力？场景分析

16、四:1、教练为何要用暗号？2、回头浪子收不 收？3、如果是你，你会如何处理？场景分析五:根据影片的内 容，结合各自的 情况，有无类似 的经历，同时谈鹅翩?1、团队取得成绩 常见的问题有哪 些？2、教练用意何在？第六单元:综合技能之问题1. 请问唐科部门出现这样情况可能是什么 原因，最主要的原因是什么？2. 针对唐科现在的情况，有什么好的建议?3针对唐科的情况，应该如何预防？1、思想重在内生而非宣贯:专家、英雄或劳模:经理人员 和参谋:领导统_ 思想:老员工2、思想重在引导而非教导传播方式3、思想重在教练不是教训教练与老师的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变 从关注事到关注人 从关注员工的过去到关注员工的未来 用问题解决问题测试一下你是否是教练型上司你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值极少肯定员工，总是倾向于 無肯危的特质备定 从不直接给员工答案， 喜欢给员工提供自己过去类 而是用提问式的启发 似经验相信解决问题的方法就 隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题 的答案挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做