上海通用公司精益生产培训报告-柔性化共线生产精益制造技术(DOC23页).doc

1、上海通用公司供应商联合发展中心“精益生产”培训报告来自资料搜索网()海量资料下载上海公司制造工程科目录前言2第一部分精益生产3一、精益生产的概念3二、精益生产的核心 精益思想6三、精益生产与大批量生产方式的差异3四、精益生产的体系结构7五、传统企业的精益之路9第二部分通用制造体系13一、万事有道：标准化13二、人人有责：制造质量14三、永恒目标：缩短周期15四、修正坐标：持续改进16五、以人为本：员工参与16第三部分价值流图分析18一、七大浪费18二、增值活动和非增值活动18三、价值流管理流程19四、价值流图分析法20致谢22前言上海通用公司供应商联合发展中心于2004 年 11 月 1 日至

2、 5 日在苏州举办了“精益生产” 培训，我有幸参加了此次培训。 此次培训除了通用供应商联合发展中心教员讲授了精益生产相关理论与实例之外，还特别邀请了上海德尔福资深教员讲授了价值流程图的基础知识。报告是对此次培训的概要总结。第一部分精益生产一、精益生产的概念精益生产（ Lean Production）是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于 1990 年提出的一种管理方法，也可以说是一种制造模式。 其核心是追求消灭包括库存在内的一切 “浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法， 逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。精益生产的基本目的是，要在一

3、个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性； 在生产组织上， 不是强调过细的分工， 而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。 综合集成并不局限于生产过程本身， 还包括重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。 精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化， 更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。三、精益生产与大批量生产方式的差异精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大批量生产方式有明显的不同。精益生产与大批量生产方式差异主要体现在：（1）优化范围不同大批量生

4、产方式强调市场导向， 优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。 而相关企业，无论是供应商还是经销商， 则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索， 组织密切相关的供应链， 一方面降低企业协作中的交易成本， 另一方面保证稳定需求与及时供应， 以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素） 因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、 避免风险和保证生产连续进行的必要条件。 而精益生产方式则将生产中的一切库存视为 “浪费 ”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将

5、 “风险 ”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证， 另一方面强调对零库存的要求， 从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的 “浪费 ”。基于此，精益生产提出了 “消灭一切浪费 ”的口号。（3）质量观的不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产是通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费 ” 。（4）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。 对员工的要求在于严格完成上级下达的任务， 人被看作附属于岗位的 “设备 ”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动

6、性， 同时强调协调， 对员工个人的评价也是基于长期的表现。三、精益生产的特点在管理方法上精益生产具有如下的特点：（ 1）拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠看板（ Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息） 。 生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化） 。 由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划， 但操作过程中生产单

7、元之间的协调则极为必要。（ 2）全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识， 在每一道工序进行时注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题。 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。（ 3）团队工作法（ Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并

8、不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 （这与日本独特的人事制度关系较大） 团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的考核，提高工作效率。 团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。（ 4）并行工程（ Concurrent Engineering） 在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 各项工作由与此相关的

9、项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。四、精益生产的核心精益思想精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想， 其核心是以较少的人力、 较少的设备、 在较短似的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户， 提供给他们确实需要的东西。 精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流， 使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、

10、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、 制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（ Lean Techniques ）。可以概括为精益思想的“ 5项原则”1价值观（ Value ）精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想， 即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。2价值流（ Value Stream）价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。 识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。 精益思想的企业价值创造过程

11、包括： 从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程； 从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。3流动（ Flow ）精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。 精益将所有的停滞作为企业的浪费。认为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，所做的工作才能更为精确有效。4拉动（ Pull ）“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。 实现了拉动生

12、产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测， 直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行 JIT 生产（ Just-in-time ）和单件流（ One-Piece Flow ）。JIT 和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50 90% 。5尽善尽美（ Perfection ）精益思想定义企业的基本目标是： 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 “尽善尽美”有 3 个含义：即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。五、精益生产的体系结构精益生产依据较为独

13、特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境， 来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。精益生产体系结构图如图 1所示。图 1精益生产体系结构图五、传统企业的精益之路消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变， 基本思想是通过持续改进生产流程，

14、消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，图 2十分形象地表示了传统企业的精益之路。消除浪费传统生产精益生产持续改进激励员工改进技术直观生产图 2传统企业的精益之路示意图1改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“防错”（Poka Yoke ）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进

15、去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。（2）消除零件不必要的移动生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存， 导致生产成本很高。 通过改变这种不合理的布局， 把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排， 并且做到尽可能的紧凑， 这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 因为库存会掩盖许多生产中的问题， 还会滋长工人的惰性， 更糟糕的是要占用大量的资金。 在

16、精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（ lpiece flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动， 整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是， 在相邻工序之间没有在制品库存。 实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点： 同步在不间断的连续生产流程里， 必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。 平衡合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取

17、决于相邻两道工序的交接时间。 实施单件生产流程、 同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（ Tact time ）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照 Tact time 组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。2改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动， 以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性， 必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。（ l

18、）减少生产准备时间减少生产准备时间一般的做法是： 认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 列举生产准备程序的每一项要素或步骤； 辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理） 尽可能变内在因素为外在因素； 利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停机时间全面生产维修 （ Total Productive Maintenance ，TPM ）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、 预观个性维修、 预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修操作工和维修工每天所作的维修活动

19、，需要定期对机器进行保养。 预测性维修利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。 TPM 的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症

20、状。（3）减少废品产生严密注视产生废品的各种现象 （比如设备、 工作人员、物料和操作方法等） ，找出根源，然后彻底解决。 此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。3提高劳动利用率提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。（1）提高直接劳动利用率提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器， 这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。 工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究， 以决定最有效和

21、可重复的方法。 工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高， 而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用， 确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。 生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下， 一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。 这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动， 排除了产生质量问题的原因， 返工现象也大大减少， 劳动利用率自然提高。（2）提高间接生产率间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、 检验、返工等现象的消除而提高，那

22、些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值， 因而这些劳动通常被认为是间接劳动， 若消除了产品价值链中不能增值的间接活动， 那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率， 消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。第二部分通用制造体系 “柔性化共线生产、精益制造技术”“柔性化共线生产、精益制造技术”是上海通用先进的生产方式最突出的特

23、点，在通用制造体系（简称GMS General Manufacture System）中，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。 如果把 GMS 看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS 就是以这 5 条作为其构成的最基本的原则，而这 5 条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。一、万事有道：标准化应该说，标准化是整个 GMS 系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式， 最重要的是要

24、确立标准和规范， 只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产， 标准化是现代工业开端的标志。 同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面， 诸如工作场地布置标准化、 定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、 清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高， 同时工时和资源浪费减少到

25、最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上， 对产品的生产环节如手工操作时间、 取料时间、 行走时间和机器运转时间进行分析， 以减少不必要 (不增殖 )时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、 持续改进之后的新的动态的标准。 标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上， 不断改进个提升基准线， 进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯 ”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表

26、合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品， 同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品 )、缓行 (待处理 )、放行 (合格 )的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。二、人人有责：制造质量在 GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则， 实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后， 发现这是一条真理。 他的本质

27、在于把质量观念置于整个产品生产制造环节， 而非仅仅是最后的一道检验的环节， 他的意义在于不同环节、 不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念 (基础是要有质量的标准化 )，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态， 这是一个主动， 体现预防的概念， 而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受， 而此时若有失误， 已经酿成， 再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成， 经过规定检验合格报交后， 仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、 淋雨实验等。 在整个质量环节仍旧有一个基本的原则， 那就是 “不接受缺陷、 不制造缺陷、不传递缺陷 ”，这

28、条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的 “客户 ”，本岗位、 本客户不接受上一道工序传来的缺陷， 同时自己也不能产生失误和差错， 如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受， 三条原则对每一工序和岗位都适用。这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用， 记者在装配线的某一个工位实习的时，故意少拧一道螺丝， 果然，在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，问题解除，生产线才重新恢复运转； 还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或

29、者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。这条原则是希望每个工位都能树立质量观念， 但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小， 而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT 系统的支撑。这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。三、永恒目标：缩短周期缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。制造周期是指 OTD(Order To Deliver)从接受客户定单直至收到货款的全

30、过程。缩短制造周期对企业有着非常重要的意义， 首先交货期的缩短， 会获得用户的满意， 同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。如此说来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。为什么不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提高和工人素质的提升， 制造环节的挖潜的空间已不大。可能大幅增殖只有物流和一体化管理。物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和 CKD 远洋运输的物流。就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、 物料少量精益再包装、 地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。 物料看板是放置在物料箱

31、里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片， 而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配置的， 同时物料箱的设计也具有质量控制的思想， 所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量， 不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置， 物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。 当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料， 然后按照配送地址送到不同工位。而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。 CKD 远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进

32、行重新包装， 然后分别送入企业仓库或者国内供应商， 在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化管理早已成为世界上最流行、 最行进的管理模式。 上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上， 上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。企业为了实现总体运行的高效率， 必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上， 同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管

33、理的专业化。 一个的好处是， 这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入， 同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、 敏捷的精益企业。 比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟， 上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。四、修正坐标：持续改进持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成 “自己的设备自己维护 ”的主人翁意识。

34、同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。除此之外， 还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判断出精确数据。五、以人为本：员工参与企业中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。提倡员工参与，即激励个人的能动性， 更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。在上海通用的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。据悉，从2000 年5 月开始，已经采纳合理化建议1500 条，直接节约成本1880000 多万元。而现在上海通用

35、的员工已经有 88%的人参与到提合理化建议的活动中来。 在员工参与的原则中，上海通用着重强调员工的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产， 而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。柔性理念也体现在对员工培训上，其目的是通过多方位的培训，使员工能胜任不同的岗位， 为所有的员工提供更多的发展计划和机会。 所谓一人多岗， 一岗多能也是完全源自丰田生产理念， 一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础， 而一人多岗，一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。

36、第三部分价值流图分析一、七大浪费浪费比较容易被识别，在精益生产部分已有介绍。一般地，企业生产过程中的浪费现象可归纳为以下七种：纠错过量生产物料搬运移动等待库存过程二、增值活动和非增值活动实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多， 要消灭浪费， 首先要判别企业活动中的两个基本构成： 增值活动和非增值活动。增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动 （即浪费） 两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，

37、 有些是必要的， 但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料 / 制品 / 成品的检验，由于变更导致的额外工作 - 产品 / 工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约为 60%，其余 35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那 5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中， 就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下， 企业应加大力度消灭浪费， 降低成本，以赢取更高的边际利润。 在精益生产管理中， 判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。三、价值流管理流程在企业

38、实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例，而事实上企业的增值活动还不到所有活动的 5%。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。 其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。进行“价值流管理”正是彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理， 实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。 价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任， 享有改革的充分授权和自主权。 价

39、值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队， 以顾客为导向选定产品族， 并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、 工序间的物流、 信息流和价值流， 此为“当前状态图”。 找出需要改善的地方， 再描绘一个“未来状态图”， 显示价值流改善的方向和结果。 在此基础上， 团队决定改善的计划和行动。 整个价值流管理实行全成本核算， 价值流经理对整个产品族的流程、 资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。“价值流管理流程图”如下。价值流管理流程示意图四、价值流图分析法对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程； 二是从概念到正式发布的产品设计流程