李宁it规划项目阶段汇报v281

1、2021-7-19 汇报人汇报人 ： 李宁项目组、李宁项目组、AMT项目组项目组 汇报日期：汇报日期：2005年年 9 月月21日日 李宁公司李宁公司IT规划项目规划项目 IT规划及子项目行动计划规划及子项目行动计划 AMT企业资源管理研究中心 第 2 页 本次交流汇报的目的本次交流汇报的目的 n对李宁规划主要结论的说明对李宁规划主要结论的说明 n与业务部门高层讨论确定后续工作思路的可行性与业务部门高层讨论确定后续工作思路的可行性 n落实项目责任人，以及需要的相关配合落实项目责任人，以及需要的相关配合 AMT企业资源管理研究中心 第 3 页 目录目录 第一部分 业务战略明晰及需求分析第二部分

2、IT战略和IT蓝图第三部分 子项目计划第四部分 工作过程回顾及主要结论 下一步工作计划第五部分 AMT企业资源管理研究中心 第 4 页 目录目录 第一部分工作过程回顾及主要结论 项目的目标、计划和进展项目的目标、计划和进展 工作过程回顾工作过程回顾 主要结论主要结论 摘 要 AMT企业资源管理研究中心 第 5 页 本次本次IT规划项目的目标及范围规划项目的目标及范围 项目名称项目名称l李宁李宁IT规划项目规划项目 项目目标项目目标 l分析李宁业务发展战略和发展策略中的重点问题，促进集团内部分析李宁业务发展战略和发展策略中的重点问题，促进集团内部 对管理信息化建设的目标达成共识，并打造一支信息化

3、建设的成对管理信息化建设的目标达成共识，并打造一支信息化建设的成 熟队伍。本项目的三个具体目标为：熟队伍。本项目的三个具体目标为： 分析业务战略对分析业务战略对IT支持的需求支持的需求 制定支持并服务业务战略发展的制定支持并服务业务战略发展的 IT战略战略 制定可操作的制定可操作的IT规划指导规划指导IT部门的工作部门的工作 项目范围项目范围 l李宁集团主要业务相关单元李宁集团主要业务相关单元 上体公司 北体公司 悦奥公司 一动零售子公司 AMT企业资源管理研究中心 第 6 页 项目项目主要阶段主要阶段及总体时间安排及总体时间安排 项目启动和项目启动和IT评估阶段评估阶段 信息系统规划和计划阶

4、段信息系统规划和计划阶段 IT治理阶段治理阶段 6 6周周5 5周周 5 5周周 9 98 87 76 6 IT战略和信息化原则战略和信息化原则 子项目划分和关系明确子项目划分和关系明确 信息化建设计划和资源需求分析信息化建设计划和资源需求分析 IT治理治理 0505年年7 7月月8 8日日0505年年8 8月月1212日日 0505年年9 9月月2121日日0505年年5 5月月2828日日 IT评估评估 IT规划规划 AMT企业资源管理研究中心 第 7 页 IT规划阶段工作过程回顾规划阶段工作过程回顾 项目启动项目启动 基本面了解基本面了解 调研准备调研准备 访谈和调研访谈和调研 ITIT

5、评估问卷发放评估问卷发放 问卷回收及回访问卷回收及回访 业务需求分业务需求分 析析 信息系统应信息系统应 用效果评估用效果评估 ITIT服务现状服务现状 评估评估 ITIT评估报告评估报告 李宁李宁ITIT规规 划报告及划报告及 附件附件 启动 业务战略明晰业务战略明晰 集团化财务管集团化财务管 理平台理平台 供应链运营平供应链运营平 台台 产品开发平台产品开发平台 营销营销管理平台管理平台 管理决策平台管理决策平台 数据标准化数据标准化 n在前期对李宁业务战略及模式分析，以用对信息系统应用效果、在前期对李宁业务战略及模式分析，以用对信息系统应用效果、ITIT服务等评估的基础上，项服务等评估的

6、基础上，项 目组划分为六个小组展开深入分析。目组划分为六个小组展开深入分析。 n项目组与各业务部门分别形成财务组、产品开发组、供应链组、营销组、管理报表组及项目组与各业务部门分别形成财务组、产品开发组、供应链组、营销组、管理报表组及ITIT技技 术架构组等各个专题小组。术架构组等各个专题小组。 n在在ITIT规划阶段，各小组对李宁上体和北体的高层、信息技术部和各业务部门、北京分公司等规划阶段，各小组对李宁上体和北体的高层、信息技术部和各业务部门、北京分公司等 进行各种不同形式的访谈和调研，形成进行各种不同形式的访谈和调研，形成ITIT战略、战略、ITIT蓝图及行动计划。蓝图及行动计划。 ITI

7、T战略和蓝战略和蓝 图图 子项目分解子项目分解 行动计划行动计划 AMT企业资源管理研究中心 第 8 页 IT规划的主要结论：规划的主要结论：23年重点建设、年重点建设、5大业务平台、大业务平台、29个子项目个子项目 l23年重点建设年重点建设 l5大业务平台大业务平台 l29个子项目个子项目 AMT企业资源管理研究中心 第 9 页 IT系统建设项目与应用提升管理变革项目同步推进系统建设项目与应用提升管理变革项目同步推进 产品开产品开 发信息发信息 平台平台 供应链供应链 信息平信息平 台台 经营分经营分 析信息析信息 平台平台 销售信息销售信息 平台平台 ITIT基础基础 设施平设施平 台台

8、 知识管理系统下的 开发流程实现 BOM-算料 生产进度管理 产品开发过程管理及 PDM实施 经营分析报表体系 鞋产品开发过程标 准化 OA系统改造 网络安全体系建设 企业信息门户建 设（PORTAL） 零售管理 系统销售服务管理平台 竞争情报系统 供应链评价体系 大型BI系 统实施 命中率为核心的市场机 制导入 基于评价体系的供应链优化 供应链软件论证 内部网建设 门店统计性覆盖 集团化集团化 财务信财务信 息平台息平台 向集团推广 SAP SAP实施 范围评估 推广网上支 付系统 数据标准化 多品牌集团财务模式及 成本体系梳理 SAP升级优化实现多品 牌运作体系 小型BI和报 表开发 新园

9、区IT基础建设和网络架构重构 中央数据中心 SAP HR 二期 2008 AMT企业资源管理研究中心 第 10 页 未来未来2-3年建设重点年建设重点 财务财务 销售销售 经营经营 分析分析 供应链供应链 SAP改造，以适应新的成 本核算方式 财务分析报表的 自动化 建立以利润中心、成本 中心、项目中心的财务 管理模式，注重成本分 析与核算 计划数据管理 门店统计性覆 盖 零售系统 小范围效率提升 跨企业供应链优化 供应商 - 李宁 - 经销商 供应链优劣的判断标准确立 产品产品 项目管理和知识 管理系统 侧重沟通与知识 管理 以命中率为核心的核心开发能力强化 借助信息系统 产品开发过程管理

10、中央数据中心 竞争情报系统 协同工作平台 小型BI 快速反应 供应链切分环节，利用工具将每个环节持续优化 基于评价体系的供应链优化 SKU综合成本分析及优化 供应链成本分析及优化 成品物流配送优化及IT实现 存货周转率相关优化及IT实现 产销平衡协调机制及责任体系 收入为中心转收入为中心转 到利润为中心到利润为中心 市场导向的市场导向的 产品开发模式产品开发模式 市场快速跟进市场快速跟进 的供应链模式的供应链模式 计划推动的计划推动的 销售模式销售模式 AMT企业资源管理研究中心 第 11 页 目录目录 第二部分李宁业务战略明晰及需求分析 李宁业务战略分析李宁业务战略分析 集团财务管理模式及需

11、求分析集团财务管理模式及需求分析 产品开发管理模式及需求分析产品开发管理模式及需求分析 供应链管理模式及需求分析供应链管理模式及需求分析 销售管理模式及需求分析销售管理模式及需求分析 管理决策报表体系及管理决策报表体系及IT实现实现 摘 要 AMT企业资源管理研究中心 第 12 页 ITIT架构架构 业务蓝图业务蓝图 李宁李宁IT规划框架规划框架 业务模式业务模式5 5大业务管理平台大业务管理平台 ITIT治理治理 ITIT基础设施基础设施 1 1 2 2 3 3 4 4 ITIT蓝图蓝图 AMT企业资源管理研究中心 第 13 页 供应链供应链 品牌品牌 渠道渠道 产品产品 重点通过精细化管重

12、点通过精细化管 理提升运营效率，理提升运营效率， 关键在于供应链管关键在于供应链管 理和零售运营效率理和零售运营效率 提升提升 20052005200620062007200720082008 战略战略 重点重点 产品的全面提升和李宁品牌的独产品的全面提升和李宁品牌的独 特性建立特性建立 通过产品的外观设计和概念创新，通过产品的外观设计和概念创新， 以及成熟技术的改良和应用，大以及成熟技术的改良和应用，大 幅度提升产品水平。幅度提升产品水平。 初步建立李宁品牌的差异化定位初步建立李宁品牌的差异化定位 核心能力的建立核心能力的建立 初步建立集团的核心能力，市初步建立集团的核心能力，市 场份额保持

13、在前三名，场份额保持在前三名， 李宁明确了中长期的战略重点：李宁明确了中长期的战略重点：2大基础能力，大基础能力，2大核心能力大核心能力 AMT企业资源管理研究中心 第 14 页 而且，为加强核心能力和基础能力，今年初启动而且，为加强核心能力和基础能力，今年初启动9个重点专项个重点专项 l9个重点专项的定位非常准确，突出了未来几年的建设重点个重点专项的定位非常准确，突出了未来几年的建设重点 l应当在李宁持续推进，坚持几年深入下去。应当在李宁持续推进，坚持几年深入下去。 订货会订货会OEMOEM生产生产成品物流成品物流分销分销产品策划产品策划设计开发设计开发 排排/ /生产生产 计划计划 零售推

14、广零售推广市场调研市场调研 财务管理财务管理 战略管理战略管理 经营管理经营管理 模式调整模式调整 专项专项 财务管理财务管理 模式调整模式调整 专项专项 品牌定位专品牌定位专 项项 服装产品服装产品 发展计划发展计划 专项专项 供应链优供应链优 化专项化专项 区域发展区域发展 策略专项策略专项 自营渠道自营渠道 调整专项调整专项 文化建设文化建设 专项专项 鞋产品发鞋产品发 展计划专展计划专 项项 AMT企业资源管理研究中心 第 15 页 李宁未来的李宁未来的IT建设，将形成建设，将形成5大业务管理信息平台，大业务管理信息平台，1个个IT服务平台服务平台 l多品牌战略，多品牌战略， 意味着李

15、宁以事业部模式运行，建立不同品牌之间的责任成本体系。意味着李宁以事业部模式运行，建立不同品牌之间的责任成本体系。 l从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心。从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心。 l从供应链环节，必须保持快速反应。从供应链环节，必须保持快速反应。 l在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台。在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台。 l在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机。在集团管理的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机。 l今后在李宁将建设今后在李

16、宁将建设6大平台：大平台： 财务管理平台，产品开发平台，供应链管理平台，销售平台，管理经营决策平财务管理平台，产品开发平台，供应链管理平台，销售平台，管理经营决策平 台。以及台。以及 IT服务平台。服务平台。 订货会订货会OEMOEM生产生产成品物流成品物流分销分销产品策划产品策划设计开发设计开发 排排/ /生产生产 计划计划 零售推广零售推广市场调研市场调研 财务管理财务管理 战略管理战略管理 产品开发信息平台产品开发信息平台 供应链管理信息平台供应链管理信息平台销售管理信息平台销售管理信息平台 财务管理信息平台财务管理信息平台 经营管理信息平台经营管理信息平台 IT服务服务 IT服务平台服

17、务平台 AMT企业资源管理研究中心 第 16 页 5大业务平台之一：财务管理信息平台大业务平台之一：财务管理信息平台 订货会订货会OEMOEM生产生产成品物流成品物流分销分销产品策划产品策划设计开发设计开发 排排/ /生产生产 计划计划 零售推广零售推广市场调研市场调研 财务管理财务管理 战略管理战略管理 产品开发信息平台产品开发信息平台 供应链管理信息平台供应链管理信息平台销售管理信息平台销售管理信息平台 财务管理信息平台财务管理信息平台 经营管理信息平台经营管理信息平台 AMT企业资源管理研究中心 第 17 页 l现状现状 l愿景愿景 l绩效管理绩效管理/集团资金管理集团资金管理 l集中、

18、统一的核算平台；集中、统一的核算平台； l快速财务合并快速财务合并 l实现以品类为利润中心的管理实现以品类为利润中心的管理 和多维度分析和多维度分析 l集团内统一、方便的预算管理集团内统一、方便的预算管理 l财务部门忙于做报表，而没有财务部门忙于做报表，而没有 时间成为业务绩效改进的顾问时间成为业务绩效改进的顾问 l2005年战略专项中的财务管理年战略专项中的财务管理 报表体系无法实现报表体系无法实现 l分散的财务系统，核算平台不分散的财务系统，核算平台不 统一；合并工作量大，信息质量统一；合并工作量大，信息质量 受损害受损害 l有预算管理的流程、规范，有预算管理的流程、规范， l部分公司实现

19、了实时预算控制部分公司实现了实时预算控制 实现集团化财务管理，重点解决三个问题实现集团化财务管理，重点解决三个问题 l财务信息系统如何适应新的业财务信息系统如何适应新的业 务和管理视角的变化？务和管理视角的变化？ l如何建立集团统一的核算平台？如何建立集团统一的核算平台？ l如何建立集团统一的预算系统？如何建立集团统一的预算系统？ l建立建立IT支持下的集团化财务管理支持下的集团化财务管理 重点解决三个问题重点解决三个问题 AMT企业资源管理研究中心 第 18 页 一，业务和管理模式的变化，给财务管理带来巨大压力，需要当前一，业务和管理模式的变化，给财务管理带来巨大压力，需要当前 IT系统的调

20、整系统的调整 l公司业务战略的变化，采取公司业务战略的变化，采取 多品牌战略。在李宁牌之外，多品牌战略。在李宁牌之外， 通过合资、独资方式经营其通过合资、独资方式经营其 他品牌他品牌 l复杂的组织结构复杂的组织结构 l跨公司代码的成本分摊跨公司代码的成本分摊 l体育用品行业管理视角发生体育用品行业管理视角发生 变化，以运动项目来研究市场，变化，以运动项目来研究市场， 推出产出、运动营销推出产出、运动营销 l基础数据的改变，增加运动基础数据的改变，增加运动 项目项目 l运动项目的投入产出分析运动项目的投入产出分析 业务和管理的变化业务和管理的变化 l法人架构和管理架构分离，法人架构和管理架构分离

21、， 共享一些职能平台，如何共享一些职能平台，如何 合理核算成本收益，进行合理核算成本收益，进行 绩效考核和投入资源？绩效考核和投入资源？ l如何区分运动项目上的如何区分运动项目上的 收益和成本收益和成本 财务管理的需求和财务管理的需求和 对对ITIT系统的压力系统的压力 l公司转向以服装、鞋为利润公司转向以服装、鞋为利润 中心的管理中心的管理 l利润中心和成本中心的重新利润中心和成本中心的重新 定义，品类的获利能力分析定义，品类的获利能力分析 l服装、鞋为利润中心的管理服装、鞋为利润中心的管理 报表报表 需要需要ITIT系统的支持系统的支持 l从从2000年到年到2005年，业务运营和管理视角

22、的变化较大。按照年，业务运营和管理视角的变化较大。按照2000年流程和管理要求设置的年流程和管理要求设置的ERP系统，系统， 不能适应当前需要。不能适应当前需要。 l需要通过需要通过ERP系统根本性的改造，适应未来的业务和管理的要求系统根本性的改造，适应未来的业务和管理的要求 AMT企业资源管理研究中心 第 19 页 在在SAP ERP升级优化之前，需要做好三项准备升级优化之前，需要做好三项准备 最后，借助于最后，借助于SAP系统升级改造，系统升级改造，将业务需求和管理变化，在将业务需求和管理变化，在IT系统中固化下来。系统中固化下来。 理清、制定利润中心、责任成理清、制定利润中心、责任成 本

23、体系和分摊规则等财务管理本体系和分摊规则等财务管理 的规则。的规则。 2005年战略专项中的财务管年战略专项中的财务管 理报表体系应当继续坚持和深理报表体系应当继续坚持和深 化。化。 各业务部门的业务流程，如订各业务部门的业务流程，如订 单管理、供应链模式等，重新单管理、供应链模式等，重新 梳理，规则明确。梳理，规则明确。 通过升级项目，集中解决过去通过升级项目，集中解决过去 业务变化引起的系统遗留问题。业务变化引起的系统遗留问题。 比如一户多码、产品编码重复、比如一户多码、产品编码重复、 运动项目的基础数据等。运动项目的基础数据等。 明确集团化财务管理的模明确集团化财务管理的模 式和责任成本

24、体系式和责任成本体系 梳理业务流程梳理业务流程规范基础数据规范基础数据 AMT企业资源管理研究中心 第 20 页 其中，理清集团化管理结构、以品类为利润中心的模式，以及责任其中，理清集团化管理结构、以品类为利润中心的模式，以及责任 成本体系是关键成本体系是关键 - 用户访谈：用户访谈： 管理会计信息系统是公司现在的重中之重，需要标准，架构，管理思路等管理会计信息系统是公司现在的重中之重，需要标准，架构，管理思路等 很多因素来决定！很多因素来决定！ 以品类利润表的背后是一系列业务和管理规则的变化！责任成以品类利润表的背后是一系列业务和管理规则的变化！责任成 本是关键。本是关键。 面向业务决策和改

25、进的财务管理报表分析，是财务部门转向面向业务决策和改进的财务管理报表分析，是财务部门转向 “业务顾问业务顾问”的基础。改进建议要落实到责任人，并追踪效果的基础。改进建议要落实到责任人，并追踪效果 除了按月度分析的财务报表，增加按产品季除了按月度分析的财务报表，增加按产品季/项目维度的分析，项目维度的分析， 为业务决策和绩效考核提供帮助为业务决策和绩效考核提供帮助 AMT企业资源管理研究中心 第 21 页 向集团管理公司等向集团管理公司等4 4家家 推广推广SAPSAP应用应用 二，扩大二，扩大SAP财务管理的应用范围，支持财务集中管理，为今后加财务管理的应用范围，支持财务集中管理，为今后加 快

26、合并速度打好基础快合并速度打好基础 l作为上市公司，股东对信息披露速度和质量有较高的要求。李宁多层次的组织结构和报表合并，在分散、作为上市公司，股东对信息披露速度和质量有较高的要求。李宁多层次的组织结构和报表合并，在分散、 不统一的财务系统条件下，合并报表需要繁重的加工，花大量的时间核对，也损害财务信息的质量。不统一的财务系统条件下，合并报表需要繁重的加工，花大量的时间核对，也损害财务信息的质量。 l大大SAP财务管理的应用范围，建立统一核算平台，为未来集团内集中式财务管理模式提供基础。为今后财务管理的应用范围，建立统一核算平台，为未来集团内集中式财务管理模式提供基础。为今后 加快合并速度打好

27、基础。加快合并速度打好基础。 l在在SAPSAP系统改造完成后，再考虑向零售子公系统改造完成后，再考虑向零售子公 司推广统一核算平台。司推广统一核算平台。 l单体报表 7-8天，合 并报表4-5 天，每月 15日才能 出合并报 表。 l为做合并 报表，每 个公司每 月要提供 26张报表 l为赶上出表 时间，零售 子公司26日 结帐， 27日 1日的交易 合并记帐。 零售公司反 映，这影响 反映真实业 务情况。 AMT企业资源管理研究中心 第 22 页 三，发挥三，发挥NOTES和和SAP的优势，建立从预算编制、控制、实际对比的优势，建立从预算编制、控制、实际对比 分析各环节的分析各环节的IT支

28、持支持 战略规划战略规划年度预算编制与审批年度预算编制与审批预算执行和控制预算执行和控制预算评估和改进预算评估和改进 反馈和调整反馈和调整 反馈和调整反馈和调整 l预算编制：预算编制： l近期在近期在NOTES中编制预算中编制预算,主要是逐渐主要是逐渐 形成李宁的预算模型。形成李宁的预算模型。 l在在SAP改造完成后，采用一些预算编制改造完成后，采用一些预算编制 的软件（如的软件（如hyperion），进行多维度预），进行多维度预 算分析。算分析。 l预算控制：预算控制： l 结合结合NOTES和和 SAP l预算与实际的对比分预算与实际的对比分 析：析： l利用利用NOTES和和SAP 出不

29、同视角的报表出不同视角的报表 l将预算编制系统和网上支付系统，推广到零售子公司。零售子公司可以通过NOTES平台实现预算编制、 审批控制。 l根据管理的要求，规范科目和组织结构的对照表，使预算编制、控制、与实际数的对比分析，既有一套 完整的规范，又能满足各自的管理需要。 预算科目 预算组织 预算控制科目层级 预算控制组织 核算科目 核算组织 l利用两个系统的特点，根据不同的管理视角，建立多维度的分析报表。SAP的预算和实际对比，比较全面。 NOTES中的预算和实际对比表，比较明细。 AMT企业资源管理研究中心 第 23 页 分步骤建设集团财务管理信息平台分步骤建设集团财务管理信息平台 向集团

30、管理公司 推广SAP SAP实施范 围评估 跨系统的数 据标准化 SAP升级优化 推广网 上支付系 统 资金管理 绩效管理 建立历史 数据归档， 保留审计线 索 预算系 统优化 集团化财务模式梳理 各业务环节流程梳理 向零售子 公司推广核 算平台 l主要任务： l整理产品编码、基础数据 l集团化财务管理模式分析 l业务流程 梳理 l重新SAP系统升级优化 l主要任务： lSAP升级优化完成后， 考虑将零售子公司纳入 统一核算平台等SAP 其他应用需求。 l主要任务： l预算系统优 化，提高目前 预算管理效率 l主要任务： lR/3 推广到集团管 理公司等4家公司； 以方便集团管理公司 等财务管

31、理队伍熟悉 系统，培养人才 l向集团管理公司和 零售子公司推广网上 支付系统 第二阶段：第二阶段：第一阶段第一阶段第三阶段：第三阶段：第四阶段：第四阶段： 专项九的管理体系可以实现！专项九的管理体系可以实现！ AMT企业资源管理研究中心 第 24 页 5大业务平台之二：产品开发信息平台大业务平台之二：产品开发信息平台 订货会订货会OEMOEM生产生产成品物流成品物流分销分销产品策划产品策划设计开发设计开发 排排/ /生产生产 计划计划 零售推广零售推广市场调研市场调研 财务管理财务管理 战略管理战略管理 产品开发信息平台产品开发信息平台 供应链管理信息平台供应链管理信息平台销售管理信息平台销售

32、管理信息平台 财务管理信息平台财务管理信息平台 经营管理信息平台经营管理信息平台 AMT企业资源管理研究中心 第 25 页 现状现状 愿景愿景 l公司级跨部门的知识管理平台 l产品能力成为李宁核心竞争能力 l以一季产品开发为中心的项目管 理 l产品命中率有待提高。上会的SKU太 多，颜色太多分散订单，零售环节活跃 的SKU达1万个。 l开发过程中，选样结果与策划案不一 致 l开发过程和业务规则没有标准化。产 品编码重复。颜色、尺码的编码不规范。 缺少物料编码。服装分类和定义不一致。 设计包裹的标准不统一，不够规范。 l缺少信息沟通平台,市场调研和开发过 程中的经验应当保留下来. l使用NOTE

33、S邮件系统，二维CAD， SAP和EPOS中的信息缺少分析的维度， 且收集的信息不全面 李宁李宁已经形成跨部门、整合外包资源的协作产品开发过程，然而已经形成跨部门、整合外包资源的协作产品开发过程，然而IT 系统支撑基本空白。系统支撑基本空白。 l建立以一季产品开发为中心建立以一季产品开发为中心 的项目管理的项目管理 l形成公司级可积累架构为目形成公司级可积累架构为目 标的知识管理标的知识管理 l以产品成功率为核心的管理以产品成功率为核心的管理 提升提升 l目前不具备上大型系统的条件，但要加快这个过程，才能符合核心能力的定位。重点解决三个问题：目前不具备上大型系统的条件，但要加快这个过程，才能符

34、合核心能力的定位。重点解决三个问题： l建立建立IT支持下的核心竞争能力支持下的核心竞争能力 AMT企业资源管理研究中心 第 26 页 首先，完善项目管理的机制，建立结构化开发流程，统一业务规则首先，完善项目管理的机制，建立结构化开发流程，统一业务规则 2013 4 阶段 (5) 步骤 (20) 活动 (2000+) 过程指导过程指导 任务 (200) 5，产品管理委员会，产品管理委员会 4，跨部门的项目团，跨部门的项目团 队和责任体系队和责任体系 1，结构化的开发过程，结构化的开发过程 2，规范业务规则，规范业务规则 颜色编码、物料编码、 模具、服装分类 利用手工编制利用手工编制BOM， 维

35、护物料维护物料 3，标准化的工具和模，标准化的工具和模 板板每个产品季、每个运动 项目有明确的负责人。 对产品成功率负责。外 部ODM厂商、广告商 是团队的一部分。 开发手册、策划案模板、 活动的输入和输出 确定合适的阶段、步骤、 任务、活动。 阶段划分以评审为标志。 任务分解不需要时间甘 特图，而是任务/文档 有没有完成。 l李宁产品开发的项目管理和多项目管理。李宁产品开发的项目管理和多项目管理。 l项目中的大部分活动和管理要求是稳定的。李宁公司每年四次上市的新品开发， 作为4个项目。同一时点 上市，产品开发周期可能不一致，以及多个产品季并行，多项目管理的。 项目管理优化的五个要点：项目管理

36、优化的五个要点： l革新与创造是无法精确地计划和控制的。将重复的工作标准化，使产品团队将注意力放在创新的工作部分。革新与创造是无法精确地计划和控制的。将重复的工作标准化，使产品团队将注意力放在创新的工作部分。 AMT企业资源管理研究中心 第 27 页 其次，在通过有针对性的知识管理、信息共享和标准化模板，提高其次，在通过有针对性的知识管理、信息共享和标准化模板，提高 个人工作效率和流程效率，建立企业级可积累的架构个人工作效率和流程效率，建立企业级可积累的架构 l通过知识管理IT系统，可实现市场调 研信息、竞争情报、技术研发的信息 共享，形成公司级的信息平台。 l开发过程中的经验，可能没有体现在

37、 正式文件中，而实际上是企业的宝贵 资产。 l信息要有针对性地投入。把文档、知 识与某个特点的工作过程紧密联系。 l标准化模板是规范工作过程的重要管 理工具 l推动知识管理软件的使用比上一个软 件更重要、更难。建立多种机制：项 目总结、经验分享、强制性 市场市场 供应链供应链 资料区资料区 竞争情报竞争情报 设计设计 产品产品 开发开发 公告栏公告栏 产品开发产品开发 市场市场 调研报告调研报告 技术研发技术研发 调研报告调研报告 竞争情报竞争情报 AMT企业资源管理研究中心 第 28 页 完善企业级的漏斗式产品开发通道，实现以产品命中率为核心的管完善企业级的漏斗式产品开发通道，实现以产品命中

38、率为核心的管 理提升理提升 技术管理技术管理 管道管理管道管理 产产 品品 战战 略略 l贯彻产品战略，提高命中率贯彻产品战略，提高命中率 的实质是产品以消费者为中心，的实质是产品以消费者为中心， 满足消费者核心需求。满足消费者核心需求。 l包括从市场调研和销售终端包括从市场调研和销售终端 中获得信息中获得信息 l技术研发的长周期以及技术研发的长周期以及 技术应用上的平台作用，技术应用上的平台作用， 与相对短周期的常规产品与相对短周期的常规产品 开发季要区别。开发季要区别。 l公司范围内的产品开发整合，形成公司的产品开发流程。公司范围内的产品开发整合，形成公司的产品开发流程。公司所有努力都集中

39、于品牌管理、产品 平台、技术和产品上。新产品是公司的主要利润来源。 l建立阶段评审的标准和调整策划案 要求的流程，首先回答： l产品在品类、运动项目等各个维度 上的平衡关系是什么？ l阶段评审结果是否必须保持品牌规 划中的产品结构？ l阶段评审的标准是什么？ l在开发流程上，后面的环节假定前面在开发流程上，后面的环节假定前面 环节是正确的。强调事前要想清楚。环节是正确的。强调事前要想清楚。 l强调新品整个开发过程有专人负责，强调新品整个开发过程有专人负责， 产品经理与各个职能部门经理的分工产品经理与各个职能部门经理的分工 l建立项目型的分析机制，制定从策划案、订货会、发货、零售环节的考核制度和

40、分析报表体系。建立项目型的分析机制，制定从策划案、订货会、发货、零售环节的考核制度和分析报表体系。 AMT企业资源管理研究中心 第 29 页 分步骤建设产品管理信息平台，分步骤建设产品管理信息平台，提高产品开发的核心竞争能力提高产品开发的核心竞争能力 l项目管理和多项目管 理 l结构化产品开发过程 l模板和工具标准化 l项目团队及责任体系 l产品委员会机制 l服装和鞋知识管 理系统子项目 l流程电子化 l竞争情报系统子 项目 l产品战略 l管道管理 l技术管理 l产品生命周期管理 l文档管理，包括图稿、 文件、版本管理 l产品配置管理。BOM 生成、修改。成本估算 和核算模型 l部件和供应商管

41、理 l项目管理，进度及资源 占用。 l季节管理，款色管理 l三维CAD软件 l利用手工编制利用手工编制BOM， 维护物料维护物料 流程正确流程正确 产品策划正确产品策划正确 IT系统支撑下的核心系统支撑下的核心 竞争力竞争力 个人和流程效率提升个人和流程效率提升 知识管理系统 PDM系统 鞋产品的流程 梳理 以提高产品命中率 为核心的管理提升 第二阶段：第二阶段：第一阶段第一阶段 第三阶段：第三阶段： 第四阶段：第四阶段： 产品能力提高产品能力提高 主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：主要任务： AMT企业资源管理研究中心 第 30 页 5大业务平台之三：供应

42、链管理信息平台大业务平台之三：供应链管理信息平台 订货会订货会OEMOEM生产生产成品物流成品物流分销分销产品策划产品策划设计开发设计开发 排排/ /生产生产 计划计划 零售推广零售推广市场调研市场调研 财务管理财务管理 战略管理战略管理 产品开发信息平台产品开发信息平台 供应链管理信息平台供应链管理信息平台销售管理信息平台销售管理信息平台 财务管理信息平台财务管理信息平台 经营管理信息平台经营管理信息平台 AMT企业资源管理研究中心 第 31 页 “前端决定后端，后端的责任在前端前端决定后端，后端的责任在前端” 产品策划需要产品策划需要 市场调研数据市场调研数据 来做参考来做参考 上会产品经

43、过上会产品经过 策划、开发筛策划、开发筛 选过程选过程 生产排产计划生产排产计划 按照期货合同按照期货合同 来制定来制定 OEMOEM生产按照生产按照 排产计划组织排产计划组织 生产生产 物流按照期货物流按照期货 合同要求运送合同要求运送 到客户到客户 订货会订货会生产计划生产计划OEMOEM生产生产成品物流成品物流时点上市时点上市策划策划开发开发排产计划排产计划销售推广销售推广 分界点分界点 （价值链）根据业务明确需求推动业务执行（价值链）根据业务明确需求推动业务执行 （供应链）根据市场环境变化柔性调整（供应链）根据市场环境变化柔性调整 市场调研市场调研 提前通知供应提前通知供应 商做生产准

44、备商做生产准备 加强生产过程控加强生产过程控 制，柔性调整制，柔性调整 物流运输方式物流运输方式 柔性运作柔性运作 价值链上要建立价值链上要建立“前端决定后端前端决定后端”的责任体系，供应链上要建立快的责任体系，供应链上要建立快 速响应的运营机制速响应的运营机制 AMT企业资源管理研究中心 第 32 页 目前的困惑：供应链是按期货合同排产，还是依销售目标来指导排产。 现在的BOM单不是结构化的，物料编码不一致，不能快速进行BOM算料，影响采购分单。 成品入库、出库、库存三张独立报表，不能在同一张表上反映进销存的信息。 不能对OEM生产进度进行有效控制、及时调整生产节奏，成品库存积压过多。 成品

45、发货后，无法对成品物流过程的信息进行跟踪。 n李宁供应链李宁供应链责任体责任体 系不明确系不明确 n个别环节缺少系统个别环节缺少系统 支撑，手工工作量很支撑，手工工作量很 大大 订货会订货会生产计划生产计划OEMOEM生产生产成品物流成品物流时点上市时点上市策划策划开发开发排产计划排产计划销售推广销售推广市场调研市场调研 KPIKPI考核问题：考核问题： 供应链效率问题：供应链效率问题： 在这种情况下，李宁供应链各环节目前还存在以下问题在这种情况下，李宁供应链各环节目前还存在以下问题 AMT企业资源管理研究中心 第 33 页 1 1、首先要、首先要明确明确“前前 端决定后端端决定后端”的的KP

46、IKPI考考 核体系。核体系。 2 2、近期不要、近期不要启动大启动大 的供应链管理系统。的供应链管理系统。 等责任体系清晰后再等责任体系清晰后再 考虑实施考虑实施SCMSCM系统。系统。 3 3、由于外包生产模式、由于外包生产模式 ，所以不在，所以不在SAPSAP系统管系统管 理理BOMBOM，而要在产品开，而要在产品开 发信息平台上形成有发信息平台上形成有 效的效的BOMBOM结构。结构。 订货会订货会生产计划生产计划OEMOEM生产生产成品物流成品物流时点上市时点上市策划策划开发开发排产计划排产计划销售推广销售推广市场调研市场调研 责任体系不明确是导致目前困惑的主要原因。要明确责任体系，

47、李宁供 应链是推式供应链，应该建立“前端决定后端”的KPI考核体系。 产品开发端没有输出清晰稳定的BOM结构。 SAP系统对销售订单、成品采购订单、成品收货单和成品发货单没有形成 勾兑。 需要了解OEM供应商的生产进度，以便于在开裁点前进行订单调整。 目前从李宁DC发货后到客户收货并在门店上架这个过程中缺少系统支撑 。 供应链KPI： 生产进度： 成品管理： BOM单： 成品物流： KPIKPI考核：考核： 供应链效率：供应链效率： 在解决急迫的效率问题的同时，要建立供应链优劣的判断标准在解决急迫的效率问题的同时，要建立供应链优劣的判断标准 AMT企业资源管理研究中心 第 34 页 建议：建议

48、： 1 1、根据分析比较，我们认为按销售订单排产是最优的方案。目前情况是销售订单通常是在生产完后才、根据分析比较，我们认为按销售订单排产是最优的方案。目前情况是销售订单通常是在生产完后才 创建了，存在成品库存和缺货的风险。需要在期货合同生效后，随即下首批销售订单。创建了，存在成品库存和缺货的风险。需要在期货合同生效后，随即下首批销售订单。 2 2、当然，在召开订货会前也需要做产销预测，目的主要是提前通知供应商为生产做准备；、当然，在召开订货会前也需要做产销预测，目的主要是提前通知供应商为生产做准备； 3 3、在订货会召开时，要引导客户订购主推品，并按主推品来进行预测修正，及时反馈给供应商；、在

49、订货会召开时，要引导客户订购主推品，并按主推品来进行预测修正，及时反馈给供应商； 4 4、在供应链模式完全明确后，再全面考虑供应链管理系统。完整的供应链系统将支撑一下四个方面：、在供应链模式完全明确后，再全面考虑供应链管理系统。完整的供应链系统将支撑一下四个方面： 计划、采购、生产、运输。计划、采购、生产、运输。 在打造新供应链模式前，必须回答的核心问题：供应链到底按什么来指导排产？在打造新供应链模式前，必须回答的核心问题：供应链到底按什么来指导排产？ 1)1)、100%100%期货执行，意味着客户在每个季订货的总数不变，但分批拿货的数量不固定。按期货合同排产，期货执行，意味着客户在每个季订货

50、的总数不变，但分批拿货的数量不固定。按期货合同排产， 生产总量与期货合同相等，但首批交货等仍会出现缺货和库存现象。生产总量与期货合同相等，但首批交货等仍会出现缺货和库存现象。 2)2)、若按销售目标来指导排产，由于销售目标分解的不确定性，导致供应链生产被动，经常会出现缺货和、若按销售目标来指导排产，由于销售目标分解的不确定性，导致供应链生产被动，经常会出现缺货和 库存现象，为此供应链端急迫想知道真正市场的需求，以便以不变应万变。库存现象，为此供应链端急迫想知道真正市场的需求，以便以不变应万变。 3)3)、若按销售订单排产，则会大大降低供应链排产风险，由于销售订单具有法律效率，且是财务结算的有、

51、若按销售订单排产，则会大大降低供应链排产风险，由于销售订单具有法律效率，且是财务结算的有 效凭证，起到了真正意义上的分货作用。所以供应链端按此组织生产、发货则风险较低。效凭证，起到了真正意义上的分货作用。所以供应链端按此组织生产、发货则风险较低。 在供应链前后环节梳理清楚后，再考虑上全面的供应链管理系统在供应链前后环节梳理清楚后，再考虑上全面的供应链管理系统 AMT企业资源管理研究中心 第 35 页 经销商经销商 销售系销售系 统统 运营系运营系 统统 OEMOEM供应商供应商ODMODM供应商供应商材料供应商材料供应商产品系统产品系统 市场系市场系 统统 材料档案材料档案 采购计划采购计划

52、产品策划产品策划 CADCAD绘图绘图 市场需求市场需求 材料用量材料用量 排产计排产计 划划 期货合同期货合同 样品设计样品设计 三次选样三次选样 生产计划生产计划 OEMOEM生产生产 成品物流成品物流 上市推广上市推广 时点上市时点上市 EBOMEBOM 历史销量历史销量 分析分析 原有业务修改或新增信息系统支撑原有业务修改或新增信息系统支撑 新增业务环节并新增信息系统支撑新增业务环节并新增信息系统支撑 原有业务继续正常进行原有业务继续正常进行 1、在产品开发信息平台 上形成有效的BOM结构， 输出给供应链部门进行 BOM算料 2、建立生产进度 控制系统，及时 掌控生产节奏， 调节生产进

53、度 3、加强成品库存的 管理力度，通过SAP 来加强成品管理。 4、建立物流跟踪系 统，加强成品物流过 程跟踪； 对于目前存在的急迫需求，建议先从以下四个方面实现改进对于目前存在的急迫需求，建议先从以下四个方面实现改进 AMT企业资源管理研究中心 第 36 页 材料档案材料档案产品策划产品策划 CADCAD绘图绘图 销售系销售系 统统 运营系运营系 统统 OEMOEM供应商供应商ODMODM供应商供应商材料供应商材料供应商产品系统产品系统 期货合同期货合同 样品设计样品设计 三次选样三次选样 新产品订货新产品订货 BOMBOM算料算料 BOMBOM BOMBOM形成过程形成过程 通过产品开发平

54、台形成通过产品开发平台形成 BOMBOM结构结构 由于产品流程还未梳理完全，建立产品开发平台先上知识管理功能，设立专岗来手工进由于产品流程还未梳理完全，建立产品开发平台先上知识管理功能，设立专岗来手工进 行形成行形成BOM BOM ，完全实现，完全实现BOMBOM自动化导入的方式要在自动化导入的方式要在PDMPDM上线后才能实现。上线后才能实现。 1 1、在产品开发信息平台上形成有效的、在产品开发信息平台上形成有效的BOMBOM结构，输出给供应链结构，输出给供应链 部门进行部门进行BOMBOM算料算料 AMT企业资源管理研究中心 第 37 页 原辅料供应商原辅料供应商原辅料供应商原辅料供应商

55、OEMOEM厂厂李宁公司李宁公司 告诉提前告诉提前 备货信息。备货信息。 材料采购日材料采购日 材料到厂日材料到厂日 技转封样日技转封样日 订单上线日订单上线日 成品完成日成品完成日 成品出货日成品出货日 成品入仓日成品入仓日 按李宁公司的按李宁公司的 要求准备原辅要求准备原辅 料，并建立买料，并建立买 卖合同。卖合同。 进度管理系统进度管理系统 策略分货策略分货 李宁李宁 排产排产 计划计划 供应商生产计划供应商生产计划 供应商采购计划供应商采购计划 n生产进度管理系统目前只解决李宁对供应商各环节时间点进行管理，收集了供应商对生产进度管理系统目前只解决李宁对供应商各环节时间点进行管理，收集了

56、供应商对 李宁订单响应的实际数据，由此还需要建立的是供应商考核标准，只有这样，才能李宁订单响应的实际数据，由此还需要建立的是供应商考核标准，只有这样，才能 TCQSTCQS的要求来考核供应商，提高效率。的要求来考核供应商，提高效率。 n通过对供应商各个节点的进度控制，通过建立产销协调会议机制来加强柔性调整。通过对供应商各个节点的进度控制，通过建立产销协调会议机制来加强柔性调整。 按李宁公司的按李宁公司的 要求准备成品，要求准备成品， 并建立买卖合并建立买卖合 同。同。 开裁点开裁点 订订 单单 可可 调调 整整 范范 围围 2 2、建立供应商进度控制系统，进行可调节性管理、建立供应商进度控制系

57、统，进行可调节性管理 AMT企业资源管理研究中心 第 38 页 客户下销客户下销 售订单售订单 销售订单销售订单 MMMM 销售合同销售合同 客户主数据客户主数据 SDSD 价格主数据价格主数据 成品主数据成品主数据 OEMOEM生产生产 采购订单采购订单 成品入库成品入库成品库存成品库存成品出库成品出库MMMM 时点上市时点上市 SAPSAP 物流配送物流配送 期货合同期货合同 李宁向李宁向OEMOEM供应供应 商下采购订单商下采购订单 n目前成品采购订单没有按照销售订单来制定，存在库存积压风险；目前成品采购订单没有按照销售订单来制定，存在库存积压风险； n目前目前在在SAPSAP系统里各种

58、单据形成勾兑，反映进销存信息，支持经营决策。系统里各种单据形成勾兑，反映进销存信息，支持经营决策。 因此，要通过因此，要通过SAPSAP系统来加强成品管理，以便快速查看成品各种状态执行情况系统来加强成品管理，以便快速查看成品各种状态执行情况 1 1、期货合同销售订单、期货合同销售订单次数次数 2 2、成品采购订单总数销售订单总数、成品采购订单总数销售订单总数 3 3、成品库存成品入库成品出库、成品库存成品入库成品出库 3 3、加强成品库存的管理力度，通过、加强成品库存的管理力度，通过SAPSAP来加强成品管理来加强成品管理 AMT企业资源管理研究中心 第 39 页 李宁李宁DCDC 客户客户

59、门店门店 供应商供应商 门店门店 采购订单采购订单 发货发货/ /收货收货 目前从李宁目前从李宁DCDC发货后到客发货后到客 户收货并在门店上架这个户收货并在门店上架这个 过程中缺少系统支撑！过程中缺少系统支撑！ 建议两种方案：建议两种方案： 1 1、李宁公司建立物流跟踪系统，加强成品物流过程控制。、李宁公司建立物流跟踪系统，加强成品物流过程控制。 2 2、从长期看，引进成熟的第三方物流公司，利用其先进的物流跟踪、从长期看，引进成熟的第三方物流公司，利用其先进的物流跟踪 系统，来加强成品物流的过程监控系统，来加强成品物流的过程监控 4 4、建立物流跟踪系统，加强成品物流过程跟踪、建立物流跟踪系

60、统，加强成品物流过程跟踪 AMT企业资源管理研究中心 第 40 页 未来李宁供应链的系统规划未来李宁供应链的系统规划 1 1、未来几年供应链先不要上大型系统；把现有的、未来几年供应链先不要上大型系统；把现有的SAPSAP和生产进度管理系统进行深化应用，等供和生产进度管理系统进行深化应用，等供 应链业务模式清楚后，再考虑上大的供应链系统规划；应链业务模式清楚后，再考虑上大的供应链系统规划； 2 2、加强、加强SAPSAP系统中成品管理功能；在期货合同导入后，随即要录入首月销售订单，然后按照销系统中成品管理功能；在期货合同导入后，随即要录入首月销售订单，然后按照销 售订单总数来进行采购计划；售订单