天泉软件培训中心+软件开发项目策划与跟踪

1、 软件开发项目策划与跟踪软件开发项目策划与跟踪 李天泉李天泉提纲 1 流程讨论和介绍 2 方法和技巧 3 内容回顾 4 提问 1 流程讨论和介绍 1.1 问题讨论 1.2 流程介绍 1.3 模板和样例 1.1 问题讨论 问题1：项目策划和跟踪是什么？ 问题2：作为项目经理，在项目策划和跟踪 过程中有哪些活动？ 问题3：有哪些工作产品？它们的作用是什 么？ 1.2 流程介绍 1.2.1 做计划 1.2.2 跟踪项目进展 1.2.3 风险管理 项目管理流程（部分） PTO ISM 过程定义 SDP 软件工程活动 项 目 启 动 PP 数据收集和分析 项 目 总 结 1.2

2、.1 做计划 细化软件过程定义，可操作 资源、进度、关系协调 计划的步骤 根据过程定义划分任务（WBS） 估计规模、工作量、成本等并建立阈值；安排 进度；制订培训计划、评审计划、质量目标、 风险管理计划等 估计规程 风险管理规范 任务分解（WBS） 依据项目软件过程定义 生命周期 过程活动 同行评审策略 开发方式决定里程碑的设定 在阶段计划中记录 可使用工具：MS Project 估计 方法 顺序 单位 区分数据的类型 阈值（threshold） 进度 标识关键路径 标识里程碑、评审点 资源分配 Project图 1.2.2 跟踪项目进展 开例会项目例会会议纪要 数据采集和分析 工作量系统 资

3、源监控计划 / 数据汇总表 风险跟踪 项目状态报告 阶段里程碑评审 及时发现问题隐患并采取行动预防 数据采集和分析 工作量周报 数据采集 75 6 12 11 10 84 2 1 93 数据汇总表 项目状态报告 组织过程能力基线 项项 目目 成成 员员 度度 量量 小小 组组 项项 目目 经经 理理 分析项目状态 根据数据和项目具体情况，项目经理定期 给出项目状态报告 随着项目的进展，项目经理应不断重新估 计，可能调整项目计划 采集项有超出阈值的趋势时，采取相应的 行动 阈值的作用 CMM二级的跟踪是在问题 发生后采取纠正行动，救火 三级则希望预防问题的发生， 分析趋势，找到潜在问题 阈值的作

4、用（续） CMM四级，阈值是建立在统计分析的基础 上，更加可靠 五级，对于相同的过程，通过改进增加稳 定性，缩小阈值的范围 通常采取的行动 在功能、质量、成本、进度、人员配置和 其他资源间权衡取舍 修订 修订过程定义 修订计划 通知所有受影响的人 STOPSTOP 1.2.3 风险管理 什么是风险？ 什么时候做风险管理？ 风险的指标 风险指数 =概率 X 损失 例如：A失火的概率为0.1%，损失为￥350,000， 那么A失火的风险指数就是￥350 这可能是愿意为A失火付出的保险金 回避风险管理的心理 不愿意承认风险的存在 似乎表示自己不是清晰的了解所负责的工作 似乎表示老板和客户不知道想做什

5、么 “Success-orientation” 倾向于推迟困难的部分 也许它们会消失了 也许会变简单了 提前花费时间和成本 模型 区分优先级的意义 1.3 模板和案例 建议使用模板填写文档，样例作为参考 样例中缺乏模板中的章节说明，项目的差异可 能造成内容填写不完整 样例可看作是模板的比喻，帮助大家理解和开 阔思路 关于模板的说明 下面模板中绿色的代表将在加入四级内容 后修改的部分 红色代表需要大家在填写过程中重点关注 的部分 软件开发计划（一） 拟制：项目经理 审批：计划中定义的“项目审批人” 时间：项目启动前制定计划的初稿，每个 阶段结束前细化下一阶段的计划。软件开 发计划在主里程碑被评审

6、 软件开发计划（二） 结构 软件开发计划（三） 项目概述项目概述 项目目标项目目标 （说明本项目的目的和目标） 项目约束项目约束 （列出本项目的约束条件，例如：时间、预算、人员等） 交付工作产品交付工作产品 （项目需要交付的工作产品清单） 软件开发计划（四） 软件开发计划（五） 软件开发计划（六） 软件开发计划（七） 资源监控计划 原项目计划中的估计部分的所有内容 分阶段逐步估计 实际的数据也记录在内 资源监控计划（一） 资源监控计划（二） 资源监控计划（三） 阶段计划 风险管理计划（一） 风险管理计划（二） 项目状态报告（一） 拟制：项目经理 审批：无 时间：根据软件开发计划中的跟踪计划所

7、定的周期 项目状态报告（二） 提纲 1 流程讨论和介绍 2 方法和技巧 3 内容回顾 4 提问 2 方法和技巧 2.1 估计 2.2 关键路径 2.3 风险管理技术 2.4 项目跟踪 2.1 估计 使用过哪些估计方法？ 听说过哪些估计方法？ Delphi方法 专家判断 1.组长向每一个专家提供一份情况说明 2.专家在小组会议上进行估计 3.专家分别填写自己的估计表 4.组长汇总估计结果 5.在小组会议上围绕各个估计值间的差异进行讨论 6.重复步骤 3 到 5，直到达成一致意见 自顶向下和自底向上 详细估计的方法 与WBS的划分密切相关 自顶向下总的估计值已确定，向下分配 自底向上估计每个任务确

8、定总的估计值 参考历史数据 项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 项目 E 项目 C 选择最相 似的项目 新项目的数据 乘以总体 修正系数 一个工作量估计的例子 估计顺序（1） 估计顺序（2） 参考数据的来源 ？ 估计有所欠缺的原因 参与的人员少 缺乏参考数据 没有充分考虑参考数据的背景信息 WBS做的不够细 任务应与模块对应起来 2.2 关键路径 网络计划技术计划和管理进度的方法 关键路径（CPM） 计划评审技术 （PERT） 项目进度图 关键路径计算原理 EST:最早开始时间 EFT:最早完成时间 LST:最晚开始时间 LFT:最晚完成时间 关键路径分析实例 关键路径分析实例 关键路径分

9、析实例 关键路径分析实例 关键路径分析实例 资源分配（成本）造成的影响 如果活动A和C都要使用同一种设备，该设备搬 运费￥2000，单位时间租金￥500 如果活动C和D都要使用同一种设备 2.3 风险管理技术 风险识别技术 风险应对技术 风险监控方法 1989 1. Personnel shortfalls 2. Schedules and budgets 3. Wrong software functions 4. Wrong user interface 5. Gold plating 6. Requirements changes 7. Externally-furnished comp

10、onents 8. Externally-performed tasks 9. Real-time performance 10. Straining computer science 1995 1. Personnel shortfalls 2. Schedules, budgets, process 3. COTS, external components 4. Requirements mismatch 5. User interface mismatch 6. Architecture, performance, quality 7. Requirements changes 8. L

11、egacy software 9. Externally-performed tasks 10. Straining computer science Top 10 Risk Items: 1989 and 1995 引自Barry Boehm所著Software Risk Management LSP风险列表 商业风险 需求风险 技术风险 管理风险 其它风险 风险应对技术 风险规避/消除 风险转移 风险局部化 风险最小化 风险投保 选择正确的风险应对技术 高风险：风险转移、风险规避，同时准备 应急计划 中等风险：规避计划或者应急计划 低风险：跟踪，可以不事先做出计划，风 险如果发生才思考并采

12、取措施 选择正确的风险应对技术 按类型 两类风险 不确定性 能力的限制 相应的风险应对措施 不确定性 能力的限制 风险转移 X 风险规避/消除 X 风险最小化 X 风险投保 X X 风险局部化 X 风险监控 X 风险监控方法 风险得到规避后，应该考虑是否由此引出 新的风险 风险意识，寻找新风险 规避、应急措施应与计划相结合 风险监控方法 风险排行榜（Top-10） 列出排在前10位的风险 项目例会上检查 关注新入榜和进展缓慢的风险 例子：风险排行榜 本月位置 上月位置 在列表上的月数 问题 1 1 3熟练人员的短缺 2 4 2编译程序的性能 3 2 4客户接受说明书 4 - 1 分包商硬件交货

13、延迟 2.4 项目跟踪 利用好例会 客观修订计划 进度跟踪 项目例会 例会的目的 参加例会的人员 别忘了UI、测试人员 例会的方式 正式或者随意，达到目的即可 例会的内容 客观修订计划 根据实际情况，做出调整 注意检查假设条件 维护计划的有效性，不要变成没人需要的 文档 关于修订 The real goal on a software development project is not to have the correct plan in advance, but to make the right decisions every day, as the unknowns become k

14、now. 进度跟踪 里程碑 量化指标 任务数 功能数 挣值法（Earned Value） 里程碑设定目的和原则 目的： 主要是从管理的角度审查项目的状态 原则： 可视的进展 合理的时间间隔，不应过短或者过长 建议在2个月左右 挣值法的原理 在项目中，通过对比预算成本的计划和实 际完成情况来表示进度 例如：计划在2003-6-2日完成任务A，成本 ￥20,000，而到了那天，任务没有完成，只进 展了80，即已完成价值￥16,000的工作， （所以称为“挣值法”） 对于软件，实际比较的是工作量的完成情况 挣值法的几个术语 BCWS 计划工作的预算成本 BCWP 完成工作的预算成本 ACWP 完成工作的实际成