CSCEC8B-PM-2013《施工管理手册》

1、内部资料注意保密施工管理手册（CSCEC8B-PM-2013）（2014年第一次修订）二一四年六月目 录1总则11.1目的11.2范围11.3依据11.4管理原则11.5主要应对风险11.6术语和定义22职责分工22.1管理职责22.2审批权限33管理要求33.1项目管理策划33.2项目部实施计划63.3施工准备及开工管理93.4工期管理103.5施工影像管理193.6收尾管理213.7工程回访及保修管理273.8环境管理与绿色施工303.9重点工程管理423.10区域生产管理444检查、评价与改进454.1业务检查454.2绩效评价484.3管理改进495附则495.1解释与修订495.2表

2、单495.3模板52I 1 总则1.1 目的为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。1.2 范围本手册适用于中国建筑第八工程局局总部、二级单位、三级单位以及项目部施工管理工作。1.3 依据本手册引用以下文件的现行文件及规范：GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范；GB/T19000-2008质量管理体系 基础和术语；GB/T19004-2008质量管理体系 要求；GB/T19004-2008质量管理体系 业绩改进指南；GB/T24001-2004环境管理体系 要

3、求及使用指南；GB/T28001-2011职业健康安全管理体系 要求；GB/T50640-2010建筑工程绿色施工评价标准；住建部绿色施工导则；中建股份项目管理手册、合同管理手册、节能减排管理工作导则、环境管理节能减排管理条例；以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准。1.4 管理原则坚持股份公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和股份公司项目管理手册中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。1.5 主要应对风险主要应对企业所负责项目施工履约过程中存在的风险，如：进度、质量、安全、技术、环境等风险。1.6 术语和定义（1） 重点工程a

4、) 重大市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等重要城市基础设施或地方标志性建筑。b) 规模庞大、质量要求高、技术含量高，以及特殊领域中具有特殊功能的工程。c) 在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需局、二级单位重点关注、监督的项目。（2） 风险工程具有一定规模的工程并在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在一定风险，需二级单位重点关注、监督的项目。（3） 一般工程除局重点项目和二级单位重点项目以外的项目。项目类型及立项标准详见3.9.1。（4） 项目管理策划书企业针对所负责项目制定关于该项目施工管理的机构设置、资源配置、管理要求等内容的指导性文件，项目管理策划书与项

5、目营销策划书合并为项目策划书。2 职责分工2.1 管理职责序号管理职责局总部区域协调机构二级单位三级单位项目部1项目管理策划2项目部实施计划3项目施工准备及开工管理4项目工期管理5项目收尾管理6工程保修及回访管理7环境管理与绿色施工8重点工程管理2.2 审批权限序号管理决策事项局总部二级单位三级单位1项目管理策划-总经理-2项目部实施计划-生产副总（重点工程）生产副总3项目施工进度计划编制、预警及调整-生产副总4项目收尾工作计划-生产副总5项目部撤销-总经理-6各级单位环境目标及方案生产副总生产副总生产副总7环境应急预案生产副总生产副总-8重点工程立项生产副总（局重点项目）生产副总（二级单位重

6、点项目）-3 管理要求3.1 项目管理策划（1） 编制流程（一般项目）（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1接收中标信息见市场与客户管理手册中标后2天二级单位工程管理部二级单位市场部工程概况、管理目标及营销策划书、中标通知书等2编制项目管理策划任务表根据项目概况和目标编制，并发至各相关部门1天二级单位工程管理部-项目管理策划任务书3组织编制项目管理策划书根据表单任务分工和要求编制7天二级单位工程管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、安全生产管理部、科技部、合约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部项目管理策划书4专项审批按业务系统审批2天二级单位各分

7、管领导同上-5汇总项目管理策划书将专项策划进行汇总、审核1天二级单位工程管理部同上项目管理策划书6审批（一般工程、二级单位重点工程）召开总经理办公会，对策划书的完整性、适宜性进行研讨、审批、定案。1天二级单位总经理二级单位各体系负责人-7（局重点工程审核、备案）对项目管理策划书的准确性和适宜性进行审核3天局工程管理部局办公室、工程管理部、安全生产管理部、科技部、合约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部-8分发将审批通过的策划书分发至各部门，形成记录即日局工程管理部同上-9项目部成立按照策划书要求组建项目部，详见人力资源管理手册相关内容。3天二级单位人力资源部同上-10组织交底统一组织现场

8、交底，形成交底记录3天二级单位工程管理部同上项目管理交底记录表（3） 项目管理策划书编制内容序号策划内容策划要点重点工程编制一般工程编制表单编号二级单位三级单位1项目策划任务表确定策划相关内容及编制责任部门工程管理部生产副经理/施工管理部CSCEC8B-PM-B101012概况及管理目标确定项目部的管理目标工程管理部/相关部门市场营销部CSCEC8B-PM-B101023项目管理授权书确定企业对项目部的授权工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B101034项目部管理岗位人员配置表确定项目机构设置及人员数量配备人力资源部综合办公室CSCEC8B-PM-B101045重要节点控制策划制定主要

9、控制点和主要工序穿插时间，节点细化到月工程管理部、科技部生产副经理/施工管理部CSCEC8B-PM-B101056分包选择策划确定分包数量、模式及招投标方式工程管理部施工管理部CSCEC8B-PS-B101147项目设计策划深化设计策划科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B101078物资采购策划对物资采购种类、数量、采购方式、时间及风险进行策划采购管理部物资设备部CSCEC8B-PS-B302019机械设备选择策划确定机械设备选择方案物资管理部/科技部物资设备部/施工管理部CSCEC8B-PS-B2010710模板架料策划对模板的型号、数量、提供方式进行策划科技部施工管理部CSCEC8B-

10、PM-B1011011监测设备配置策划对检测设备的型号、数量、提供方式进行策划工程管理部/科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B1011112办公设备配置策划对办公设备的型号、数量、提供方式进行策划办公室/商务管理部综合办公室/商务管理部CSCEC8B-PM-B1011213施工平面规划方案对施工平面规划中的设施种类、数量及设置方案进行策划科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B1011314项目现金流管理方案确定现金流管理方案资金管理部/商务管理部财务资金部/商务管理部CSCEC8B-PM-B1011415项目税收策划方案确定项目税收管理方案资金管理部财务管理部CSCEC8B-PM-B10

11、11516保密策划对成本数据、甲方涉密工程管理和技术秘密等内容进行策划办公室/相关部门 商务管理部/综合办公室CSCEC8B-PM-B1011617项目部文化建设策划确定文化建设实施目标，了解当地文化风俗禁忌。市场部/党委工作部市场营销部CSCEC8B-PM-B1011718合同风险识别表收集重大法律、法规、条款，对风险点及防控措施进行策划合约法务部/市场部总经济师/商务管理部/市场营销部CSCE8B-CL-M10104（CSCEC-CM-0302D）19盈亏点分析策划对项目盈利点、亏损点、开源点和节流点进行策划商务管理部总经济师/商务管理部CSCEC8B-MC-B1031020成本控制策划确

12、定成本控制目标，并对措施、方案进行策划商务管理部总经济师/商务管理部CSCEC8B-PM-B1012021结算策划对结算目标和措施进行策划商务管理部总经济师/商务管理部CSCEC8B-PM-B1012122科技推广及技术研发策划对课题、新技术的开发、应用进行策划科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B1012223技术和质量风险识别、关键及特殊过程管理要点确定技术和质量风险，对关键及特殊过程技术的管理措施进行策划科技部/工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B1012324职业健康安全、环境管理重大风险控制策划对职业健康、安全和环境的风险识别、控制进行策划安全生产管理部/工程管理部安全总监

13、/施工管理部CSCEC8B-PM-B101243.2 项目部实施计划（1） 编制流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制实施计划任务表依据项目管理策划书组织编制，并发至各有关岗位项目部组建后2天，或策划交底后2天项目经理项目部各相关岗位项目部实施计划编写任务表2编制实施计划相关表单根据各表单任务分工和要求编制相关表单10天项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监、物资工程师三级单位各相关部门项目部实施计划相关表单3三级单位审核各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核，不符合的进行修改、完善2天三级单位的商务管理部、物资管理部、施工管理部、财务资

14、金部、综合办公室、市场营销部、安全总监-4汇总项目部实施计划将各专项计划进行汇总形成完整的实施计划2天项目经理项目部各相关岗位项目部实施计划5审批对汇总的实施计划进行全面性审批，全面协调各方编制的矛盾，局重点工程需报局工程管理部备案2天三级单位生产副经理-项目部实施计划6组织现场交底统一组织现场交底，形成交底记录1天项目经理项目部各相关岗位项目管理交底记录表7现场实施按照实施计划组织实施-项目经理项目部各相关岗位-（3） 项目部实施计划的编制内容详见下表：序号计划内容责任人重点工程审批一般工程审批表单编号二级单位三级单位1项目部实施计划编写任务表项目经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM

15、-B102012概况及要点项目经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B10202CSCEC8B-PM-B102033项目部管理岗位人员配置项目经理人力资源部综合办公室CSCEC8B-PM-B101044合同责任分解商务经理合约法务部商务管理部CSCE8B-CL-M10105(CSCEC-PM-0502)5项目技术管理实施计划项目总工科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B10206CSCEC8B-PM-B102076项目设计管理实施计划项目总工科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B102087项目生产与进度管理计划生产经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B102098项目部

16、综合事务管理计划项目经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B102109项目分包管理实施计划生产经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PS-B1011510项目物资（设备）需求计划 物资工程师采购管理部物资设备部CSCEC8B-PS-B20201CSCEC8B-PS-B3020611项目料具及设备管理实施计划项目总工科技部施工管理部CSCEC8B-SP-M1010112质量管理计划质量总监科技部施工管理部CSCEC8B-PM-B10214CSCEC8B-PM-B10215CSCEC8B-PM-B10216CSCEC8B-PM-B10217CSCEC8B-PM-B1021813环境管理

17、计划项目总工工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B10219CSCEC8B-PM-B10220CSCEC8B-PM-B1022114职业健康与安全管理计划安全总监安全生产管理部安全总监CSCEC8B-SP-M10101职业健康与安全管理计划15信息与沟通管理计划项目经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B1022416项目成本控制及措施计划商务经理商务管理部商务管理部CSCEC8B-CM-B1030317常用履约时效时限一览表商务经理合约法务部商务管理部CSCE8B-CL-M10106(CSCEC-PM-0502)18项目资金管理及税务实施计划成本会计财务资金部财务资金部CSCE

18、C8B-PM-B10228CSCEC8B-PM-B10229CSCEC8B-PM-B10230CSCEC8B-PM-B10231CSCEC8B-PM-B1023219其他需要制定的计划项目经理工程管理部施工管理部CSCEC8B-PM-B10233CSCEC8B-PM-B1023420目录及汇总项目经理工程管理部/办公室施工管理部/综合办公室CSCEC8B-PM-B10235CSCEC8B-PM-B10236备注：项目部如不配置生产经理，表中生产经理只能由总工程师负责。3.3 施工准备及开工管理3.3.1 施工准备职责表序号分类管理要求时间要求主责部门相关部门1组织类项目按照组织机构要求进行配备

19、，主要管理人员进场中标后7天二级单位主管领导、人力资源部和项目经理-2管理类项目管理策划中标后15天二级单位、三级单位-3项目部实施计划项目组建后16天项目经理及其他相关人员-4场地移交（水电接驳点、控制点、水准点等）中标后3天项目经理、生产经理-5主要劳务、物资设备选择及进场计划中标后30天三级单位有关领导、相关职能部门、项目经理及商务经理项目工程部、技术部、物资部、商务部6技术类施工组织设计编制及方案编制中标后30天项目经理、项目总工二级单位工程管理部协助7施工部署与总平面布置方案（总平面、施工场地规划、垂直运输）中标后15天项目经理、生产经理-8搭设生活、生产临时设施（现场或外租）中标后

20、30天项目经理、生产经理-9现场临时给水、排水、临电及道路布置中标后30天生产经理项目工程部、技术部10其他现场综合考察与工程有关资料收集（地理、交通、人文环境及地方要求）中标后7天项目工程部、技术部-11主要管理人员进行同类项目考察学习（了解发包人的企业文化及理念）中标后7天项目经理办公室3.3.2 项目开工管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1开工申请三级单位评估验收具备开工条件时项目经理三级单位施工管理部、生产副经理2按照单位工程向发包人、监理申请开工三级单位评估验收后项目经理发包人、监理当地建设部门开工令3向二级单位工程管理部备案取得开工令后2天三级单位施工管理部二

21、级单位工程管理部当地建设部门开工令4开竣工推进会每15天组织相关部门召开2个月内三级单位生产副经理三级单位各部门工程开（竣）工推进会记录5停工、复工及时总结并上报三级单位批准项目发生停工或复工事件时项目经理项目停工（复工）报告3.4 工期管理3.4.1 计划管理3.4.1.1 计划编制（1） 施工进度计划编制流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制（年）总进度计划根据合同、投标文件、施工图编制项目部进场后7天项目总工商务经理、生产经理总（年）进度计划2审核对总（年）进度计划的完整性、适宜性进行审核2天项目经理-3审批对总（年）进度计划的完整性、适宜性进行审

22、批2天三级单位生产副经理-4编制月进度计划根据总（年）进度计划编制月进度计划每月25日前项目总工分包单位月进度计划5审批对月进度计划的完整性、适宜性进行审批1天项目经理-6编制周进度计划根据月进度计划编制周进度计划每周六前生产经理分包单位周进度计划7审核对周进度计划的完整性、适宜性进行审核0.5天项目总工-8审批对周进度计划的完整性、适宜性进行审批0.5天项目经理-9现场实施按照进度计划的要求组织实施，形成会议记录-生产经理分包单位-3.4.1.2 计划调整（1） 进度计划调整流程3.4.2 施工进度控制3.4.2.1 每日情况报告管理（1） 管理流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要

23、求主责部门相关部门工作文件1召开日例会将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作每天生产经理工程部、安全部、质量部、技术部、物资部-2向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行安全、质量及技术交底每天专业工程师-3检查本作业面生产活动情况按照交底内容对本作业面进行检查并总结每天专业工程师-4填作业面每日情况报告将每日的施工、例会、检查等工作进行填写每天18:00前专业工程师生产经理作业面每日情况报告表5检查各作业面生产活动情况按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查每天生产经理-6填项目部每日情况报告将每

24、人填写的内容进行汇总，填写项目部每日情况报告次日中午12点生产经理专业工程师项目部每日情况报告表7审核对项目部每日情况报告的完整性、适宜性进行审核每天项目经理-项目部每日情况报告表8备案-每天生产经理三级单位施工管理部-3.4.2.2 每周情况报告管理（1） 管理流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1检查按照计划要求对施工生产活动进行检查-生产经理-2召开周例会，评审周计划对上周计划进行评审，对失控计划进行纠偏-项目经理技术部、工程部、安全部、质量部、技术部、物资部周进度计划3填写项目部每周情况报告根据每日计划和每周检查情况填报每周六前生产经理各专业工程师每

25、周情况报告表4审核对每周情况报告填报的准确性进行审核0.5天项目经理生产经理-5备案-每周日前生产经理三级单位施工管理部-6报业主、监理签收-监理例会前生产经理业主单位、监理单位-（3） 相关规定当项目部不设置生产经理时，由项目总工填写项目部每周情况报告。3.4.2.3 监理例会纪要管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1监理例会纪要管理了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对纪要进行评审项目部在收到监理例会纪要后24小时内项目经理三级单位施工管理部，重点工程由二级单位工程管理部项目监理例会审核记录表3.4.2.4 项目经理月度报告管理序号关键活动管理要求时间要求主责

26、部门相关部门工作文件1项目经理月度报告的编制根据项目部本月实施计划的完成情况进行编写当月的日历天项目经理-项目经理月度报告2项目经理月度报告的考核评审根据项目经理的编写内容组织评审并参照考核办法进行考核不迟于次月3日三级单位各职能部门，重点项目由二级单位各职能部门-3.4.2.5 工期延期管理（1）项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11-29天且20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天8-14天且10万元15天或30万元3月度进度计划3天4-6天且5万元7天或15万元4重要节点计划1天2-4天5天或10万元当施工进度为正常

27、延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报三级单位施工管理部核查；当施工进度为一般延误时，由三级单位施工管理部现场制定整改措施并跟踪落实，三级单位生产副经理组织相关部门核查整改效果，并形成核查记录；当施工进度为严重延误时，由二级单位工程管理部现场制定整改措施并跟踪落实，将跟踪落实情况报分管领导。（2）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部须在每周监理例会提出，并向业主书面发函说明。当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须取得业主书面形式的工期延期证明，并进行相应的工期索赔。3.4.3 施工进度预警与管控3.4.3.1 月度施工计划预警（1） 管理流程（2） 工作要

28、求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1各项目月进度计划考核根据项目的进度计划与实际完成情况进行对比并进行考核每月25日前三级单位施工管理部-2填报三级单位施工计划完成情况汇总表将各项目的考核情况进行汇总每月27日前三级单位施工管理部-三级单位施工计划完成情况汇总表3审核对汇总内容的完整性和准确性进行审核1天三级单位生产副经理三级单位施工管理部-4审批对汇总内容的完整性和准确性进行审批1天三级单位经理三级单位生产副经理-5填月度施工计划预警表将各三级单位的考核情况进行汇总次月3日前二级单位工程管理部-月度施工计划预警表6预警、通报以项目为单位对月度计划完成情况进行预警、通报。次

29、月5日前二级单位工程管理部-（3） 相关规定序号未按计划完成（月）警告方式措施考核单位参照文件11次黄色警告项目部自行采取整改、调整措施，报三级单位工程管理部核查二级单位工程管理部月度施工计划预警表2连续2次橙色警告三级单位施工管理部3日内召开现场会并制定整改措施，三级单位生产副经理组织相关部门核查整改效果，并形成核查记录。3连续3次红色警告二级单位工程管理部现场制定管理措施并跟踪落实，将跟踪落实情况报公司分管领导。3.4.3.2 三大控制点预警（1） 管理流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1填写工程三大控制点计划根据合同、策划书、实施计划、施工图编制填写

30、开工后10天项目经理-工程三大控制点计划2审核对完整性和准确性进行审核3天三级单位生产副经理三级单位施工管理部-3审批对完整性和准确性进行审批2天三级单位经理三级单位生产副经理-4备案-随时二级单位工程管理部-5填在建工程控制点通报每月月底下发在建工程控制点通报,对下月三大控制点计划到期的项目进行预警次月5日前二级单位工程管理部-在建工程控制点通报（3） “三大控制点”的界定序号控制点验收标准1基础（包括坡道、出入口、出地面竖井等）四方验收单2主体（包括外檐板、屋面构筑物、设备基础、女儿墙等）四方验收单3竣工四方验收单、竣工确认单3.4.3.3 主要控制点预警（1） 管理流程（2） 工作要求序

31、号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1专业项目主要控制点计划的编制根据合同、策划书、实施计划、施工图编制填写正式开工后25天项目经理-专业项目主要控制点计划2审核对完整性和准确性进行审核3天总承包项目经理-3审批对完整性和准确性进行审批2天三级单位经理-4备案备案，建立台账随时二级单位工程管理部-5填在建工程控制点预警每月月底下发在建工程控制点通报,对下月主要控制点计划到期的项目进行预警次月5日前二级单位工程管理部-在建工程控制点通报注：“专业项目主要控制点”包括砌体之前的管线综合排布图、设备间、卫生间、管道井，通电、通水时间、消防检测节点时间。3.4.4 工期考核（1） 考核要

32、求序号考核类别管理要求主责部门参照文件1周工期考核对各项目的周进度计划进行确认、考核，并计算各项目的周工期履约率、本三级单位的周工期履约率。三级单位施工管理部-2月工期考核对各项目的月进度计划进行确认、考核，并计算各项目的月工期履约率、本三级单位的月工期履约率。当项目月工期履约率80%，三级单位应评定该项目月度计划未完成，并将月度计划完成情况汇总至三级单位施工计划完成情况汇总表报二级单位工程管理部。三级单位施工管理部三级单位施工计划完成情况汇总表3三大控制点考核对当月到期的各项目三大控制点计划进行确认，并收集业主、监理确认文件，报二级单位工程管理部。二级单位工程管理部每月月底进行实地考核或通过

33、项目管理信息系统考核，填报月度工期控制点考核奖罚情况通报，并按照“三大控制点考核奖罚标准”进行奖罚。三级单位施工管理部月度工期控制点考核奖罚情况通报4主要控制点考核对当月到期的各专业项目主要控制点计划进行确认，并收集业主、监理、总承包项目部确认文件，报二级单位工程管理部。二级单位工程管理部每月月底进行实地考核或通过项目管理信息系统考核，填报月度工期控制点考核奖罚情况通报，并按照“专业项目主要控制点考核奖罚标准”进行奖罚。三级单位施工管理部月度工期控制点考核奖罚情况通报（2） “三大控制点”考核奖罚标准如下表（单位：元）项目经理三级单位经理三级单位生产副经理三级单位施工管理部部经理2000500

34、500300（3） “专业公司主要控制点”考核奖罚标准如下表（单位：元）项目经理三级单位经理三级单位生产副经理三级单位施工管理部经理20005005003003.5 施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后

35、，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片，填写影像日志台账（见附表）。项目部施工照片拍摄地点与要点参照表如下：类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量工程现场现场现状全区域视情况现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物-视情况临时设施围墙位置、高度12临时仓库与施工现场的关联性12放样用水准绳全体照相并依栋分别拍摄全部1每栋1挡土设施施工状况、整体挡土设施23脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备12基础工程地基与基础工程天然基础承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况承载力试验实施试验的状况（含试验机械）23预制桩试桩桩长、接头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、

36、直径、长度及制作时间、根数12打桩时打桩时全景（含机械）12桩头处理处理情况、桩心情况12灌注砼桩试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）12配筋主筋根数、保护层、间距、接头23浇筑砼坍落度、含气量试验等状况及结果各处一张桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况12砼工程砼浇筑浇筑作业、施工缝处理、养护状况等23预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况基础砼浇筑作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇筑砼的坍落度、含气量试验12钢筋砼构件制作模板模板检查状况12配筋钢筋根数、间隔、构件整体配筋23连接用预埋五金安装状况23浇筑砼浇筑砼作业及粉刷作业状况23养护养护状况12质量检查检查

37、状况12性能试验试验实施状况及试验结果12钢筋砼构件组装构件进场与现场检查卸货状况、构件检查状况12各层构件的定位状况定位、接合部位施工状况各23各层水平调整施工状况23各层梁、墙板定位定位、接合部位施工状况各23各层水泥砂浆填充接合用预埋五金、勾缝等施工状况各23防水工程勾缝防水作业横勾缝与竖勾缝带状填缝材施工状况、搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况56屋顶液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况23走廊、阳台液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况23浴室、厕所油毡防水防水基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处

38、周围防水施工状况、材料等各施工步骤12屋顶面防水隔热同上。隔热板厚度及施工状况，压缝砖或压缝砼施工状况各施工步骤12木结构工程地板大梁、格栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形12内部装修板材安装情况12平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔12墙隔热板隔热板厚度、施工状况、胶粘剂等12金属工程扶手阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况12各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况12粉刷工程各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌和剂12门窗框周围填缝作业各门窗框周围的填塞状况12涂装(喷涂)工程基层处理状况23其他各种试验浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验各12注：

39、钢结构、装饰、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求。3.6 收尾管理3.6.1 项目收尾工作计划工作主要内容工作文件项目部收尾工作计划编制项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作。项目部收尾工作计划表项目收尾工作计划内容确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。-项目收尾工作步骤由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目

40、部撤离及考核等工作。项目部管理资料归档表3.6.2 收尾工程销项工作主要内容工作文件销项内容编制竣工收尾工程销项工作计划表，根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。竣工收尾工程销项工作计划表销项层次要求销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。-3.6.3 竣工验收管理（1） 管理流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相

41、关部门工作文件1项目部竣工验收前自检对工程技术资料、工程质量和施工进度进行自检。自检合格后报三级单位施工管理部。尾项工程销项完成后项目部项目经理项目部相关人员验收单（按当地格式填写）2核查对项目现场施工进度、工程质量和工程技术资料等进行核查，判定项目是否具备竣工验收条件，提出整改意见收到项目部报告后3天三级单位施工管理部直管项目由二级单位组织项目部物资、安全、商务、综合办公室等部门-3申请预验收填报后报监理单位（建设单位）三级单位核查通过后项目总工-单位工程竣工验收报验单（按当地格式填写）4预验收按照当地建筑业相关要求进行验收-项目总工当地建筑业主管部门-5竣工验收向建设单位提出竣工验收申请，

42、建设单位组织相关单位进行竣工验收。预验收合格后项目总工业主组织相关单位-6竣工备案项目部积极配合建设单位按要求及时进行竣工备案（项目部、业主、主管部门），后向三级单位备案。竣工验收后15日内项目总工三级单位 施工管理部项目竣工确认单3.6.4 工程现场清理与移交序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1现场清理项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理工作，包括临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等。工程剩余工作内容完成后项目部工程部项目部安全、质量、环保部门-2项目部移交前自检项目部在工地清理完成后，由项目

43、经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件。具备移交条件后项目部项目各部门-3向三级单位提出移交申请项目部确认工程具备移交条件后，向三级单位提出移交申请。-项目部-4三级单位对项目完成情况审查三级单位组织有关人员对工程进行移交前检查验收。项目自检完成后三级单位施工管理部项目部-5三级单位会同项目部向业主进行工程移交三级单位确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。三级单位对项目完成情况审查合格后项目部三级单位施工管理部工程使用手册、工程使用培训记录6现场保修参见3.7相关内容-3.6.5 工程资料归档及移交项目部归

44、档资料包括工程技术资料和项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按照国家及地方建设工程行政管理部门有关工程档案规定进行，项目部管理资料按照企业档案有关规定进行。工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等管理资料整理归档，建立数据库，移交给二级单位档案管理部门或其它有关部门。未完成资料归档移交的项目部，二级单位不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。资料归档流程详见综合办公管理手册3.4.3.1相关内容，归档范围详见综合办公管理手册附件中工程项目档案（E）相关内容。3.6.6 项目管理总结（1） 管理流程（2） 工

45、作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编制项目部管理总结计划表根据工程实施过程工作类别进行分工，明确职责，分别编制计划表。竣工前1个月项目经理项目部各部门项目部管理总结计划表2项目责任人员按照分工编写总结按计划表分工和要求分别进行总结工程竣工10日内项目各部门负责人-3汇总编写项目完工总结报告将专项总结进行汇总工程竣工1个月内项目技术负责人项目部各部门项目完工总结报告4审核对项目完工总结报告的准确性、适宜性进行审核编制完成后2日内三级单位、二级单位相关部门-5备案-收到报告后1周内三级单位、二级单位相关部门-3.6.7 项目部撤离项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。

46、项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托三级单位实施保修，在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。二级单位根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。3.6.8 项目部撤销（1） 管理流程（2） 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1项目部完成相关任务完成合同责任及项目部责任书规定的内容。按规定要求时间项目部-项目部责任书2完成相关资料提交提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料。项目部完成相关任务后1个月内项目部二级单位成本管理及资料管理部门-3项目经理提出最终考核申请三级单位施工管理部予以敦促完成相关任务并提交资料后1日内项目部三级单位施工管理部-4成本部考核项目盈亏公司在收到项目最终考核申请后，由成本部门通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计。收到项目最终考核申请后2周内二级单位商务管理部-5项目目标管理考核详见项目目标管理考核兑现办法，形成报告。二级单