人力资源规划操作手册

1、人力资源规划操作手册人力资源规划操作手册G-HR-3. 1. 1/1-07/10目录：一. 人力资源现状分析二. 员工队伍总体规划三. 人力资源职能规划四. 关键员工队伍规划五. 人力资源管理提升规划一.人力资源现状分析主要任务：通过对当前的人力资源状况 进行分析，并与标杆企业进行对比，找出存在的问题，明确人力 资源规划的基础状况。1. .2040岁.401之间，越接近1表示函数 越准确。在5个不同的值屮，选择最接近1的那个，作为预测公 式。8.将未来3年的变量带入预测公式，即可预测出未来3年的 数值，经过预测，xx年人数大约为1081人。方法演示见附件趋势线分析法演示。（2）目标推算根据企业

2、未来的战略或 标杆企业的指标，通过目标来进行推算。例如，目前我们有468 名员工，利润为936万，人均利润是2万元。根据企业战略，我 们到xx年要实现销售收入10亿,利润率5%,那么利润就应当是 5000万。根据统计，标杆企业的人均利润是3万元，我们到xx 年应达到这一数量。那么我们到xx年的的员工人数应当为：5000 万/3万元二1667人。（3）二者平均如果用回归分析预测出总人 数为1081人，用目标推算预测出为1667人。我们取二者的平均 数（1081+1667） /2二1374人。然后给预5%的弹性系数（置信区 间）,作为最终预测数，即：1374*0. 95二1305人，1374* 1

3、.05=1443,那么我们可以预测xx年我们的总人数应达到 130515万/人/年，然后我们根据能力层级比例确定每一个部门 长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。（4）津 补贴预算根据未来的预测人数，确定津补贴的预算值。例如，交 通补贴是720元/人/年,xx年我们预测的人数为1374人，那么 交通补贴的预测值就为1374*720二989280元。（5）福利预算根据 上年薪酬数据预算，乘以相应得福利缴纳比例（如公积金企业的 缴纳比例是10%）,即可得到相应的预测数。例如我们预测 08. 09年薪酬总额（应发数）分别是1200万.1800万，那么xx 年的公积金缴纳数预测为：（120

4、0/12） *6*0.1+ （1800/12 ） *6*0. 1二150万。保险也是同样的预算方法。（6）培训费用预算 方法有很多种：一是根据培训计划确定培训预算，二是根据培训 费用占人力资源成本的预测比例进行预测。三是根据历史培训费用变化趋势进行回归推算。四是根据年培训费增长率计划进行推算。（7）数据调整如果 要让数据更加准确，可根据历史情况对数据进行调整。例如交通 补贴与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太准确。我们可调 查以往的缺勤情况，计算交通补贴应发数和实发数的比例，将历 年的比例进行回归预测或简单平均，预测岀未来的可能比例，并 对数据进行调整。再比如奖金的发放是与绩效考核挂钩结果挂

5、钩 的，仅用应发数来进行预测也不是分准确，也可以采用类似的方 法来进行调整。最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源 成本的总预测值。2. 0.8 0.05主管 0. 85 0. 05 专员 0.8 0. 1 职员 0. 7 流出 0.2 0. 1 0. 15 0. 2 （2） 确定内部人员供给状况根据每一年的预测人数，乘以转移矩阵屮 的相应比例，即可得出内部人员供给情况。（3）确定人员缺口根 据每一年的预测人数，减去内部人员供给数量，就得到人员缺口 数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。 具体数据见附件人力资源供求平衡表。(4)确定招聘对策 根据人员缺口数量，针对不同层级

6、的人员，制定相应的人员招聘 对策。常见的对策有：(1)建立激励机制，减少人员流失。(2)加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才(3)对于高 层人员，采用猎头招聘(4)某些基础业务，可采取人力资源外包(5)改进工艺.流程，提高效率，增加劳动生产率，缓解对人员 的需求(6)对于临时项目，可凭请咨询公司或大学专家参与，临 时借脑(7)提前与大学合作，定向培养学生(8)奖励举贤荐 能，充分吸引人才。3.四.关键员工队伍规划主要任务：根据二八原则，我们需要对 企业的关键员工队伍进行重点规划，主要包括：专业人才规划.后 备管理人才规划和关键人员职业生涯发展规划三个部分。1. 专业人才规划（1）识别关键人

7、才我们首先要对关键人才进 行识别，也就是要从众多的人员屮，找出哪些人员是关键人员。 在这里我们采用基于KRA/KPI （关键结果领域/关键绩效因素） 分析法的关键人才识别方法。主要步骤如下：A.确定关键结果领 域根据企业的远景和使命，分析我们要达到这一目标，必须在哪 些关键方面做得好。B.确定关键绩效指标对关键结果领域进行分 解，细化为具体的工作内容。C.确定关键岗位根据具体工作内容. 确定关键岗位。从而确定关键人才。举例：愿景关键结果领域 关键绩效因素关键岗位（人员）技术研发技术研发人员产品开 发产品设计人员一流的技术实力研发标准化/模块化/平台化研 发管理人员资金周转财务管理专家成本控制财务分析专家有效 的财务控制资本运作资本运作专家品牌品牌管理专家渠道市场 推广专家卓越的市场营销客户需求分析市场分析专家运营管理 运营管理专家工艺质量工艺质量专家领先的生产管理生产管理 生产管理专家国际贸易国际贸易专家全面的国际化对外投资国 际商务专家人力资源系统人力资源管理专家人员与企业文化企业 文化文化宣传管理专家ERP开发软件开发专家成为世界级的家 电企业信息化支持网络与硬件硬件开发专家（2）对关键人才进 行定义关键人员的特征：1.所从事的工作的结果好坏，对企业的目标和效益影响很 大；2. 在企业政策控制.流程运作中起关键作用；3知