实施管理体系

1、 目录目录 一 二 一 三 实施战略实施战略目标目标 n聚焦 n协同 n质量 战略目标： 强化多兵种协同的项目规划，强控1W相关质量点和复盘，确 保项目交付的质量&进度。 行动方案： 实施效率“三控”行动（控规划、控方案、控复盘）。 衡量指标： 1、终验节点达成率； 2、应用程度目标达成率。 绩效考核有力支撑战略目标落地绩效考核有力支撑战略目标落地 绩效考核指标 项目实施的核心产出指标，能够有效支撑公司 财务纬度的战略目标。 业绩曲线（交付量目标达成率） 衡量项目交付进度目标是否如期达成，直接支 撑战略目标的“进度”要求。 终验节点达成率 项目实施的导向要从进度导向转为质量导向， 以客户1W满

2、意为标准，提升客户应用程度。 应用程度目标达成率 绩效考核的价值导向绩效考核的价值导向 多产出多回 报 实施体系设定交付量（业绩曲线）的出发点，拒绝“大锅饭”和“平均主义”， 鼓励 “多产出多回报”，实现项目的又好又快的交付，员工可以通过得到更高 产出而得到更好回报； 基于质量的 产出 需要改变实施绩效考核中的进度导向，改为质量与效率导向；通过把事情做好， 使客户满意，最终实现项目整体的高效交付；不再局部求快，但整体延期； 提升能力支 撑交付 能力越强，越能够有效支撑项目的高质快速交付，在季度KPI中设定学习与成长 指标，强力牵引员工提升专业能力，避免出现为了一味地追求项目产出，而出 现低水平

3、重复的“钝刀砍柴”情形； 级别高责任 大 个人能力越强（通过认证评估），岗位级别越高，薪酬回报也就越高，同时也 意味需要承担的责任越大，公司对其个人的绩效产出要求也就越高，因此岗位 级别越高的员工，其个人的交付量目标越高。 目录目录 一 二二 三 实施组织架构说明实施组织架构说明 项目实施部 部门经理 ABU小组1 高级项目经理 项目经理实施顾问 ABU小组2 项目经理 共享资源 业务专家 职位设置及发展通道职位设置及发展通道 实施总监项目管理专家 实施部经理高级项目经理资深实施顾问 项目经理高级实施顾问 实施顾问 初级实施顾问 管理类实施类 职位族名称 职位类名称岗位名称 咨询实施族实施类

4、项目经理岗高级项目经理项目经理 实施顾问岗资深实施顾问高级实施顾问实施顾问 初级实施顾 问 职位设置 职位发展通道 咨询顾问 高级咨询顾问 助理咨询顾问 咨询族 资深咨询顾问 高级应用顾问 资深应用顾问 应用顾问 客户服务族 初级应用顾问 三 目录目录 一 二 三 1 1 3 3 2 2 1 1 4 4 绩效考核模型绩效考核模型 薪酬结构说明薪酬结构说明 项目实施_薪资结构 职位 族/类 岗位固浮比固定浮动考核周期 优化要点优化原因如何优化 季度绩效考 核模式调整 1、业绩曲线、季度绩效与年度绩效都 是绩效的组成部分； 2、原有绩效考核系数与业绩曲线的连 乘关系导致双重激励或惩罚。 1、季度绩

5、效奖金的发放比例仅由本季度完成的业 绩曲线决定，季度绩效考核不影响季度绩效奖金的 发放比例； 2、季度绩效考核结果在年底进行参与年度奖金的 计算； 3、季度绩效结果的其他应用：培训、晋升、调薪、 轮岗、评优等。 季度绩效综 合系数的算 法简化 季度绩效考核参与年度奖金计算时，规 则需要简单明了，易于计算。 以“小红花”思路，以1为基数，季度考核中每 得一个A则加0.25分，每得一个C减0.25分。 设定业绩曲 线扣分项 重大质量事件或客户重大投诉为实施工 作的红线，成为对项目交付量的“扣 分”。 重大质量事件（如误删客户数据库、客户数据泄 漏）、客户重大投诉，根据重要程度扣减项目的交 付量修正

6、系数（质量） 20122012年绩效考核模型优化说明年绩效考核模型优化说明 业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标 季度奖金总基数 （占年薪的22.5%） 季度绩效奖金 年度绩效奖金 年度奖金总基数 （占年薪的7.5%） 绩效考核模型（整体绩效考核模型（整体） 绩 效 奖 金 - 占 年 薪 的 30 %年度工作业绩指标 年度行为态度指标 以1为基数，季度考核中得一个A 则加0.25分，每得一个C减0.25分 季度绩效综合评估系数 -季度工作业绩 -季度行为态度 1 1 3 3 2 2 4 4 绩效考核模型绩效考核模型 2 2 业绩曲线（交付量）定义业绩曲线（交付量）定义 季度 季度实

7、际完 成交付量 季度累加完 成交付量 季度交付量预算完成比例年度交付量预算完成比例 Q1484848/240=20%48/240=20% Q29614496/240=40%144/240=60% Q36020460/240=25%204/240=85% Q48428884/240=35%(288-240)*1.5+240)/240=130% 定义：根据子系统的交付难度定义不同的交付量（人天）标准，项目完成终验即视为获得交付量。 项目总交付量=各子系统标准实施人天+二次开发工作日（合同约定） 交付量曲线系数交付量曲线系数 2.5 1.0 交付量预算完成比交付量预算完成比 100%200% 120

8、% 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 交付量预算目标交付量预算目标 p团队年度交付预算=公司销售回款预算*每万元回款实施人天系数；（部门） p员工年度交付预算：由经理根据历史项目交付能力、岗位级别进行目标值设定。 p若业绩目标追加导致人员编制增加，需增加交付量预算；若人员离职、调岗、人 员编制未使用，不减少交付量预算。 岗位名称 年度工作 日 有效人天 比例 岗位能力 系数 2011年交付 量起点 2011年实际 交付量 2012年交付 量起点 初级实施顾问22064%0.7100169130 中级实施顾问22068%1150249190 高级实施顾问22072

9、%1.3205294260 项目经理22072%1.3205289260 资深实施顾问22076%1.6265-340 高级项目经理22076%1.6265420340 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 实施交付量规则定义实施交付量规则定义 交付量分阶段兑现比例： 分项目阶段拆分完成比例：准备5，蓝图40，试点上线70，优 化推广（终验）100。 交付量获取： 在项目启动时，以项目角色及工作量投入，决定项目交付量分拆比例； 完成阶段任务的关键成果签署并完成回款时，按比例核算交付量（完 成关键成果签署可获取50%的交付量，剩余50%在回款后获取）。 补充协议处理规

10、则： 若实施期间客户签署补充协议新增实施（开发）人天，则：新增人天累 加到项目交付总量中。 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 交付量修正措施交付量修正措施 实施交付量 修正措施 若：个人/团队年度实际完成交付量100% 则：超出部分*1.5计算交付量 交付量超100%后1.5倍激励 保障值：30X40，系数为0.8；低于30分不 准交接； 合格值：40X=65分，系数为1.2。 项目质量综合评分(X) 修正系数 新产品或是有重大难度的项目实施交付量，在 项目启动阶段经由区域负责和职能线负责人审 批同意，可以进行增加； 新产品&难点项目实施 业绩曲线定义交付量预算

11、目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 二线区域（福建、长沙）的 质量综合评分修正标准可下 调5分； 项目质量评分修正项目质量评分修正 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 核心项应用程度 规则：在项目结束后，对核心子系统（成本、计划、销售、采招）按照体检 表进行评分 职责：由咨询顾问、实施业务专家、服务业务专家联合评分 修正项1W满意度 规则：在项目启动时明确识别1W；在项目结束后对1W的满意度进行调查； （65分以下，扣5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分） 职责：由质量管理部组织对客户1W进行满意度访谈 扣分项重大质量事故 规则：项目出现重大质量

12、事件，如误删客户数据库、客户数据泄漏等引发客户 投诉，扣减项目质量评分（3-20分） 职责：由总部项目管理部负责重大质量事故的评分 项目综合质量评分规则 季度奖金 =季度绩效奖金包*部门交付量目标完成比例 共享顾问（业务专家） 季度奖金 =季度绩效奖金包*ABU交付量目标完成比例； ABU交付量目标=ABU编制人员的交付量总和（包括组 长个人） ABU组长 季度奖金 =季度绩效奖金包*部门交付量目标完成比例 部门交付预算=公司销售回款预算*每万元回款实施人天 系数 实施部门经理 季度奖金 =季度绩效奖金包*个人交付量目标完成比例 ABU项目经理/顾问 交付量分岗位计算规则交付量分岗位计算规则

13、业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 上下游协作上下游协作相关相关规则规则 跨区域项目支持实施与服务交接新员工入职 跨区域或跨部门的 项目实施工作支持，出 人方个人与团队都计算 交付量，在进入项目后 即要求按比例拆分，出 人方不得重复计算交付 量。 如果有遗留工作 （包括二次开发） 未完 成，按人天计算工作量 分拆遗留给服务部门， 计算标准与客户标准报 价相同。 p 源动力（2012年校 招）的交付量目标计 入团队目标中，但个 人不参与业绩曲线和 绩效考核； p 新员工在试用期不计 算交付量，转正后按 岗位计算交付量。 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审

14、核机制执行要点解释 新项目启动时，审 核项目交付量目标； 根据部门经理审核 的交付量分拆规则， 进行存档。 季度末，根据标的 物确认关键节点达成 按照交付量分拆规 则计算员工交付量， 提交给部门经理确认。 审核交付量追加的 合规性，如：由于 合同范围变更引发 的增加交付量 刷新交付量目标后 分拆 运营专员的交付量审核要点运营专员的交付量审核要点 交付量追加变更按规则分拆交付量审核交付量目标 若项目为验收节点，需要根据客户应用程度评分，按系数修正交付总量，再 分摊到个人 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 开发人天相关交付量的分拆规则开发人天相关交付量的分拆规则 目

15、标测算 开发交付量人天等于实施系统中的目标开发人 天（成本） 实际值 BUG类开发人天不参与交付量计算，实际开发 人天等于与武汉研发中心的结算开发人天为准 分拆规则 开发人天需要分拆到子系统及个人（参照子系 统分拆） 计提规则 可计提交付量=实际以发生开发人天*当前项目 所处阶段所占比例（如试点验收为65%） 若BUG量过大，可按 照特殊申请原则向公 司申请追加交付量 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 -在项目结束后，以与客户确认的二 次开发工作量为准进行核算交付量， 但该工作量不得超过开发目标成本。 -有遗留开发量可转给服务，但不得 计算成为实施交付量。 交付

16、量管理流程交付量管理流程 1 2 3 项目启动时，审核交 付量分摊规则合理性 按照规则分摊交付量， 并计算绩效奖金 按照新的目标成本重 新核算。 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 业绩曲线定义交付量预算目标项目分拆规则交付量审核机制执行要点解释 交付量管理工具交付量管理工具 1 1 3 3 2 2 4 4 绩效考核模型绩效考核模型 3 3 季度绩效奖金 业绩曲线（交付量）完成比例=季度完成/年度目标 季度奖金总基数 （占年薪的22.5%） 季度绩效奖金 以A员工年薪10万（季度奖金基数为22500），年度交付量目标为240人天为例： 季度 实际完成交 付量 季度

17、交付量预算完成比例季度绩效奖金 Q14848/240=20%22500*20%=4500 Q29696/240=40%22500*40%=9000 Q36060/240=25%22500*25%=5625 Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125 全年288计完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=29250 1 1 3 3 2 2 4 4 绩效考核模型绩效考核模型 4 4 绩效考核模型（年度） 年度绩效奖金 年度工作业绩指标 年度行为态度指标 年度奖金总基数 （占年薪的7.5%） 以1为基数，季度考核每得一个A 则加0.25分，每得一个

18、C减0.25分 季度绩效综合评估系数 -季度工作业绩 -季度行为态度 以A员工年薪10万（年度奖金基数为7500）为例： 案例年度绩效考核系数季度绩效综合系数年度绩效奖金 12.0 (AA)2.5 (共有6个A)7500*2.0*2.5=37500 21.4 (AB)1.5（3个A，1个C）7500*1.4*1.5=15750 31.0 (BB)1.0（1个A，1个C）7500*1.0*1.0=7500 40.7 (AC)1.0（1个A，1个C）7500*0.7*1.0=5250 50.4 (BC)0.5（2个C）7500*0.4*0.5=1500 年度工作业绩指标年度工作业绩指标 类别关键K

19、PI参考权重指标定义/公式数据来源 产出类 交付量预算 完成比例 40% 计算公式：个人年度实际完成交付量/个人年度交付量 目标； 保障：80%；合格：100%；挑战：120% 运营管理部 战略类 项目终验按 时达成率 30% 计算范围：年度内主导或参与项目，并且在年度内验收； 计算公式：实际按时终验项目数量/年度计划验收项目 数量； 保障：65%；合格：75%；挑战：85% 项目实施系统 应用程度目 标达成率 30% 计算范围：个人年度内主导或参与的项目，并且在年度 内完成验收； -子系统 ：应用程度目标达成率=应用程度实际值/系 统应用程度目标值； -多子系统并行的项目，在计算系统应用程度

20、时，各 个子系统单独测算应用程度目标达成率 保障：80%；合格：90%；挑战：100% 项目实施系统 类别关键KPI季度指标指标定义/公式数据来源 行动类 战略专项工作10-40% 公司级战略目标实现相关的专项工作（如是否 达成了项目的多兵种协同目标、方案内部评审 的一次性通过、项目复盘且通过评审等。） 部门经理评估 需求计划达成（协同）10-20% 指标定义：根据项目进度制定每月制定开发需 求计划，提交部门经理审核，考核开发需求按 时提交情况； 项目实施系统 学习与成长专项20-30% 根据PDP计划分解到季度，由部门经理设定， 区域负责人审核； 部门经理评估 项目类 重要工作项10-20% 指标定义：如是否按期完成了项目的关键节点 工作（如方案签署、试点验收、终验、交接） 。 指标说明：所主导或参与项目的节点达成情况； 该指标可重点考核实施顾问； 项目实施系统 重点款项回收20-30% 指标定义：由实施团队主责回收的款项； 指标说明：所主导或参与项目的款项回收情况； 该指标可重点考核项目经理； 项目实施系统 项目中1W满意度10-30% 指标定义：在项目结束之后，对客户1W进行满 意度回访的得