用友快速实施交付全程指导

1、快速实施交付全程指导(ufida mo st-quickly implementation guide)u8事业部版本：v2.0时间：january 18, 2019用友软件股份有限公司第1页u8事业部uhda用反快速实施方法指南文档发布信息发自日期电话/传真 email用友软件股份有限公司第3页u8事业部接收者 行动*截止日期电话/传真*行动种类：批准，审核，告知，存档，执行，参加会议，其他（请具体说明）文档修改记录版本号日期作者/修订 者描述文件名v2.02012年5月目录1. 前言51.1 使用说明51.2 核心思想52. 实施方法详解 62.1 概述62.2 适用范围72.3 项目实施

2、策略 72.4 实施指导原则 72.4.1 教练式的顾问辅导方式 72.4.2 将知识转移贯穿始终 72.4.3 以流程导入为核心 83. 路线图总览84. 内容详解94.1 项目规划阶段94.1.1 阶段目标94.1.2 阶段任务94.1.3 操作攻略104.1.4 交付物清单124.2 系统建设阶段134.2.1 阶段目标134.2.2 阶段任务134.2.3 操作攻略144.2.4 交付物清单154.3 切换准备阶段 164.3.1 阶段目标164.3.2 阶段任务164.3.3 操作攻略174.3.4 交付物清单194.4 切换运行阶段204.4.1 阶段目标204.4.2 阶段任务2

3、04.4.3 操作攻略204.4.4 交付物清单22ufida用反快速实施方法指南1 .前言随着u8w客户逐年递增，为了保障企业管理改善和er诚功上线，在规模化交付的策略下，针对快速实施服务的项目，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范 的交付路线/任务和职责、成果明确的实施成果和服务价值。通过快速实施服务项目的成功交付让客户更 好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。为了适应新的形势的发展要求，规范快速实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认 真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成

4、果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成 u8项目的快速实施方法。1.1 使用说明快速实施方法是在基于最佳业务实践导入基础上，定义的实施路线。这个实施路线围绕着快速搭建 企业管理平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下，指导顾问快速实施，为客户创造管 理价值。工具及流程库是本实施方法的保障。由于本实施方法阐述的是通用的任务步骤，而不是解决方案， 顾问需要根据不同的项目需求和客户行业特点，选择对应的最佳实践工具库和流程库，确保项目成果的 高质量。同时细分行业的案例库，以及对区域机构所辖行业群分布的案例汇总、标杆龙头行业、样板行 业、重点

5、行业等项目的案例库是帮助顾问清晰、有效、快速把握客户需求，快速实施的助力，此部分内 容需要不断的补充和完善，才能更加有效发挥快速实施的规模化复制和交付；本实施方法中的核心思想、适用范围、实施策略、指导原则等章节是非常重要的内容，需要顾问详 细研读和理解。这几章的内容既是本实施方法的思想内涵，也是顾问在实施中的理论指导，是本实施方 法的“道”，而内容详解的章节是本实施方法的“术”。“道”要一以贯之，而“术”则应该灵活使 用。项目经理要根据实际情况对实施路线适当裁剪或调整，不要教条的照搬，也不要被它所限制。1.2 核心思想用友快速实施方法是基于 u8项目多年实施的经验积累。它不是仓促实施，草率上线

6、，也不是对产品功能的生搬硬套，它是以快速搭建企业管理平台，规范业务流程为导向，以基本的、成熟的管理 思想为基础，在顾问的指导下，客户通过知识转移，将体系规范的管理方法工具流程导入到企业中 来，从而实现快速而有效的基础管理改善。总括来讲，用友快速实施方法的核心思想就是：凭藉管理软件所蕴含的流程和方法，依托用友最 佳流程工具库和案例库，迅速帮企业建立起管理平台，规范核心流程，导入标准的管理逻辑和体系， 推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型。快速实施的本质就是满足企业管理升级的要求，在较短的实施周期内，将行业的成熟管理流程、 经验直接导入企业，实现系统的快速上线，从而降低实施

7、周期，减少投入成本，为企业带来显著的管 理改善，实现与客户的双赢。它关注的是企业的基础管理一体系、流程、制度等，不是战略层面，也 不是产能平衡、税务筹划、精益生产等专门领域。在执行快速实施方法时，要求顾问熟知企业的管理流程与实践，知晓行业关键需求和最佳实践， 以顾问为主导，规划整个项目工作，以客户为主体，完成知识转移和系统建设，确保流程和数据的正 确性，保证项目实施质量。2 .实施方法详解2.1 概述快速实施交付方法由四个阶段组成：项目规划、系统建设、切换准备和切换运行。项目规划阶段是项目实施工作展开前的准备环节。这个环节要完成几个重要的任务：用友方指派项目经理，组建顾问团队，与销售、售前交接

8、项目的资料和了解项目情况，理解 项目背景；协助客户组建实施组织；客户现状访谈；项目制度与计划；启动大会；硬件网络环境准备及软件安装、系统管理员培训；项目建设阶段是项目实施的关键环节。这个环节要完成的主要任务是：关键用户与最终用户的培训；基础资料规划与信息化流程设计；权限分配与岗位操作手册；切换准备阶段是项目实施的成败环节，这个环节要完成的任务是：系统运行制度与客户内部支持体系的建立；系统环境与静态数据的准备等；切换运行阶段是项目实施的收尾环节。这个环节要完成的任务是：动态数据导入；系统切换运行；内部服务交接等；快速实施路线中的场景是按项目的大体阶段进行分类的，但项目的阶段不是按顺序进行的，它们

9、 的执行是交叠往复的。例如：静态数据准备虽然在切换准备阶段，但是，在基础数据规划完成之后， 静态数据准备的工作就启动了，而不是在项目阶段建设完成之后，才被启动。项目阶段只是表达了项目的总体发展规律和对场景进行分类。阐述项目任务前后逻辑关系的是任 务网络路径图，而非实施路线。2.2 适用范围购买u8标准产品的客户；2.3 项目实施策略使用快速实施方法时，推荐顾问参考以下的策略：管理导入：与客户高层达成一致，以管理导入为核心，自上而下的推动项目；完善基础：围绕标准产品的最佳业务实践，快速搭建企业管理体系，规范基础数据管理和业 务流程管理；渐进改善：避免组织震荡和管理的巨大变革，采取业务流程渐进改善

10、的原则；2.4 实施指导原则2.4.1 教练式的顾问辅导方式顾问应成为培训师和教练，把客户关键用户作为项目的主要对象，有效的指导关键用户开展工 作，注重客户实际演练，通过客户的亲身实践，尽快掌握erp1关应用，而不是项目工作的代工者，要最大化顾问工作价值。2.4.2 将知识转移贯穿始终实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作，通过培训将成熟的管理思想和行业最佳实践 等知识转移给企业。顾问在项目实施中，从“工人”角色向“知识传播者”角色转换。客户在实施过 程中，学习的不仅是软件的操作方法，而是业务的管理流程，管理思想。2.4.3 以流程导入为核心顾问以企业现有流程为基础，关注客户的管理需求，

11、以产品最佳实践为基础，选择企业成熟的分 销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行渐进式流程优化，这种方式在一定程度上减少 了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，有利于快速交付系统。3 .路线图总览用友加速实施路线图用友软件股份有限公司第23页u8事业部项目规划系统建设 内部交接 组建顾问团队 首次拜访 建立客户实施组织 项目启动会 产品安装及培训 阶段回顾与评估 标准产品培训 bom搭建厚则讨论 基础数据编码方案讨论 信息化流程建设 业务权限规划和分配 模拟演练 岗位操作手册制定与发布 系统测试里程碑确认切换动员会 尊统切换检蛰 动态数据导入 第统切换运行 运行支持 项目收尾与总

12、给 项目总结里程碑确认._ 切换运仃建立内部支持体系最终用户培调系统上线环境建立 静态数据导入 系统切换方案 阶段回顾与评估,系统运行制度制定及发布4切换准备4 .内容详解4.1 项目规划阶段里程碑回顾与汇报1.7 项目经理4.1.1 阶段目标进行项目内部交接组建项目双方团队启动项目产品安装及培训4.1.2 阶段任务组建顾问团队：选定项目经理，组建项目顾问团队内部交接：销售部门和实施部门进行项目内部交接客户访谈：对客户高层进行拜访，了解客户项目需求及期望建立客户实施组织：明确客户实施成员要求，协助客户建立实施团队项目启动会：召开项目启动会，明确项目目标和制度软件安装及培训：安装软件产品，建立实

13、施环境；对客户方系统管理员进行产品安装培训阶段回顾与评估：对本阶段工作进行回顾，评估阶段工作成果，提出改进意见，确定下阶段工作开展时间4.1.3 操作攻略4.1.3.1 组建顾问团队根据项目要求和特点，选择合适的项目经理项目团队成员的能力互补性正式授权4.1.3.2 内部交接明确项目合同、目标及范围初步评估项目风险客户和项目信息资料文档化4.1.3.3 客户访谈准备访谈提纲总结客户关注点和关键需求4.1.3.4 建立客户实施组织向客户明确项目成员的要求明确项目组织的重要性和严肃性4.1.3.5 项目启动会做好会前准备（会议pp不时间地点）明确会议议程和做好会议控制做好会议纪要，并签字确认4.1

14、.3.6 软件安装及培训安装前进行系统安装环境检查对客户系统管理员培训和考核获取客户签章的产品安装确认报告4.1.3.7 里程碑回顾与评估总结全面细致，避免遗漏找准问题原因，有效的解决方案确定是否进入下一工作阶段4.1.4交付物清单阶段一级任务交付物客户一、项目规划组建顾问团队用友项目组实施组织架 构、用友方项目成员职 责与任务内部交接销售与实施内部交接记录 单客户访谈现状业务调研报告（关 键业务调研）建立客户实施组织客户方项目组实施组 织架构、客户方项 目成员职责与任务项目启动会会议纪要（启动会） 项目实施主计划书软件安装及培训产品安装确认报告系统管理员手册阶段回顾与评估阶段工作总结评估报告

15、ppt阶段工作回顾及评 估报告4.2系统建设阶段4.2.1 阶段目标系统建设阶段，以客户为主体，以顾问为主导，通过针对关键用户的知识转移，培养出懂业务懂信息化复合人员。顾问以流程库为依托，组织关键用户讨论信息化tob蹴程，并规划权限,以客户实际业务进行演练，培训最终用户，为系统切换最好准备。4.2.2 阶段任务关键用户培训；bom#建原则讨论；基础数据编码方案讨论；tob射程设计；业务权限规划与分配；方案测试；岗位操作手册制作与发布；系统测试里程碑确认；4.2.3 操作攻略4.2.3.1 标准产品培训关键用户培训要关注知识转移，培养出既懂企业实务，又懂信息化逻辑的客户内部团队；培训的内容一般可

16、包括：erp原理、用友实施方法培训、产品功能培训等；培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。通过培训，务必使关键用户建立流程概念，并了解标准信息化流程，为tob蹴程设计打下基础；4.2.3.2 bomf建原则讨论；bomk建需由有制造项目经验的顾问主导；bomh论前，需进行概念培训：bom勺定义、示例、基本概念和分阶原则等；bom勺分层需考虑客户内部物流规划及管理细度要求。层阶过少会导致过程管控不细节，层阶过多则会导致出入库作业繁琐，难以执行；以客户产品搭建 bom以验证管理符合性，并根据发现的问题讨论调整，完善bo蛇案；4.2.3.3 基础数据编码方案讨

17、论；编码要坚持分类码原则，及编码由大分类、中分类、小分类、流水码构成；要杜绝将变动属性纳入编码中，如部门、产品系列、材质等；4.2.3.4 信息化业务流程设计；顾问和客户关键用户一起，识别并制定出业务流程目录；顾问根据客户的行业需求及管理特点，选择最佳业务流程库；顾问先讲解最佳业务流程，以最佳业务流程为模板，讨论出满足企业管理要求、局部改善的tobe流程；tob蹴程需要以客户数据进行验证；4.2.3.5 业务权限规划与分配；根据方案流程的岗位设计，提供菜单与岗位对照表给客户，客户根据岗位去对应部门的具体操作人员，这样形成了菜单一岗位一人员一部门的权限分配表；4.2.3.6 方案测试方案测试由关

18、键用户指导，由最终用户参与，以tob瑜程和实际业务数据为内容；验证tob觥程并调整；确保最终用户符合上线要求；4.2.3.7 岗位操作手册制作与发布；岗位操作手册即是岗位作业指导书，它与sop是相一致的和互相支持的，它是客户岗位工作的指导，而非软件操作说明4.2.3.8 系统测试里程碑确认总结全面细致，避免遗漏找准问题原因，有效的解决方案确定是否进入下一工作阶段4.2.4交付物清单阶段一级任务交付物客户系统建设标准产品培训标准产品培训课件ppt培训考核bom#建原则讨论bomf建原则基础数据编码方案讨论信息化业务流程设计业务解决方案业务权限规划与分配操作权限规范表测试模拟演练总结模拟演练方案岗

19、位操作手册制作与发布岗位操作手册系统测试里程碑确认阶段工作总结评估报告 ppt里程碑确认单阶段工作回顾及评 估报告4.3 切换准备阶段4.3.1 阶段目标完成系统切换前的一切准备工作。4.3.2 阶段任务包括：系统运行制度制定和发布完成内部支持体系建立最终用户培训完成系统上线环境建立完成静态数据导入完成制订系统切换方案完成系统测试里程碑确认4.3.3 操作攻略4.3.3.1 系统运行制度制订和发布erp1行制度是纳入公司规章制度；做好制度的宣贯和传达；各项制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位，落实责任人。并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。4.

20、3.3.2 建立内部支持体系建立内部支持团队和管理制度内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的 系统管理员。如果存在众多分支机构，每个单位应至少指定一名支持人员。确定为内部支持人员应该切 实履行内部支持的职责。建立内部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选（一般是关键用户）， 然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。内部支持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程， 对项目的各个环节都比较清楚。在内部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户

21、的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有 操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。一般内部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规范其它最终用户的日常操 作，因此有必要的话，建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。依才e cpmp1立企业内部支持工作平台；4.3.3.3 最终用户培训制定最终用户培训计划培训授课教师教材和练习题的审定培训准备充分最终用户培训培训考核由客户关键用户培训最终用户；培训内容：以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；要保证最终用户的培训效果，做好培训的评估和考核，只有最终用户熟练的掌握了系统操作，才 能保证业务解决方案的最终落

22、地4.3.3.4 系统上线环境建立产品安装统一基础数据和参数配置建账和分配权限数据备份为了在系统初始阶段就有一个好的开始，没有任何迫不得已的前台和后台的调整，建议每做完一步 初始化工作之后，都能够进行相应的数据库备份，备份文件应作简要说明。例如，在完成安装后，作一 次备份，注明为“ u8标准产品安装完成，未进行任何操作”；在设置完基础数据和统一参数配置后作一备 份，注明为“完成统一基础数据和参数配置，尚未建账”。如果将来在客户化过程中出现无法修改的错 误，就可以迅速恢复到指定备份时刻的状态。4.3.3.5 静态数据导入制定静态数据导入计划数据导入策略做好数据的校验和备份数据收集模板根据实际情况

23、决定是否采用，有些数据可直接录入，不一定都要整理到采集表，若 客户有现成的数据或数据特别简单，审核后可直接录入系统；客户对静态数据结果负责4.3.3.6 系统切换方案切换的流程、数据、职能部门要明确和清晰；切换的方式和步骤要符合业务实际和系统前后逻辑控制；切换任务的安排要具体、落实到人，并明确职责和奖惩。对于切换工作的顺序要明确岗位之间的 输入与输出接口；切换成功的标准要明确，具体便于衡量；切换方案作为上线前的重要制度，要发布和培训。4.3.3.7 里程碑回顾与评估全面总结阶段各项工作的完成情况。工作效果评估，找出哪些工作没有达到目标。针对未达到的工作目标，找出未达标的原因，发现 问题，提出并

24、确定解决方案。阶段回顾评估工作要做得细致全面，否则造成问题有遗留，或者准备不充分，为系统上线运行埋 下了隐患，导致系统拖期，甚至上线失败4.3.4交付物清单阶段一级任务交付物客户三、切换准备系统运行制度制定和发布 erp!行管理制度建立内部支持体系xx公司内部支持体 系最终用户培训最终用户培训总结报 告最终用户培训考核记 录系统上线环境建立静态数据导入静态数据导入计划静态数据导入方 案、静态数据检查 报告系统切换方案系统切换方柔阶段回顾与评估阶段工作总结评估报告 ppt阶段工作回顾及评 估报告4.4切换运行阶段4.4.1 阶段目标系统正式运行，业务单据及时准确的录入到系统中，实施顾问及客户人员保证系统正常有效的运 行。月末顾问指导关键用户完成结账，结账工作结束，进行项目交付工作4.4.2 阶段任务切换动员会系统切换检