经营计划工作报告

1、经营计划工作报告（2013年2月1日）各位代表，同志们：根据会议安排，我向大会作经营计划工作报告，请予审议。一、2012年公司经营情况一年来，在公司党政的正确领导下，公司上下认真贯彻执行公司的各项经营决策，市场开拓成效显著，完成产值再创历史新高，经营管理进一步规范，企业实力进一步增强，全面完成了公司年初工作会议部署的各项工作任务。（一）市场开拓成效显著2012年，公司共投标38批次，246个标段，中标54个标段，中标合同价15.5亿元，其中，省外工程中标7.65亿，占总中标价的49.33%，省内7.85亿，占总中标价的50.67%。截止到2012年底，公司承建的工程已遍及全国22省市，参建了目

2、前国内全部的特高压线路工程项目。公司运维检修市场实现新的重大突破，获批承担溪洛渡-浙西800千伏特高压直流输电线路工程江西境内（ 公里）的运维检修工作。（二）完成产值再创历史新高2012年全年完成企业总产值17.8939亿元，其中完成施工产值16.0344亿元，铁塔加工产值1.6805亿元。企业总产值、施工产值均再创历史新高，连续10年实现高增长，年均增长率分别为22.59%、22.75%。施工产值中省内工程7.0391亿元，占比43.90%，省外工程8.9953亿元（其中国网2.9396亿元、四川2.4305亿元、云南1.1997亿元、南网0.9176亿元），占比56.10%。2012年，未

3、完工和完工未结算工程结转2013年施工产值为12.0072亿元。（三）经营管理进一步规范1、修订完善了工程项目分包管理办法等5个管理办法，制定了工程项目分包招标文件及分包合同范本，从制度层面规范了分包管理。自2012年 月起，220kv及以上工程分包招标均实行限价招标，从已进行的工程限价分包招标的情况看，虽然存在一些问题待完善，但总体来讲还是有效降低了分包成本，取得了初步成效。严格审查分包商准入，完成53家分包单位资质的审核并经国网审核通过44家；加强了工程分包招标过程监督，在分包队伍选择、招标程序、开标过程方面发现的问题及时进行了纠正；全面介入了工程分包结算，分包结算从分包签证、结算程序、结

4、算资料、结算时限、分包款支付等方面得到进一步规范。2、严格合同管理，避免合同风险。修订完善了公司合同管理制度，所有的对外合同文件需相关部门及法律顾问会签并统一加盖公司公章。3、完善了工程进度款报审签证流程、明确了签证资料上报要求，保证了工程款的及时回收及收入成本配比的合理性，满足了财务管控要求。4、收集整理设计单位概算、标底编制依据，认真分析招标文件及工程量清单要求，合理运用投标报价技巧高质量编制报价文件，对重点工程投标报价进行多层次交互检查、审核把关，保证了工程投标报价编制质量，为工程中标、工程结算打下坚实的基础。5、进一步落实设计变更和重大签证“先签后干”的要求，督促各分公司及项目部及时做

5、好工程量计量、变更签证、做好结算资料的收集整理和上报工作。通过一系列规范措施，经过公司上下的共同努力，公司工程分包管理得到进一步规范；工程成本得到初步控制，工程进度款回收周期缩短；工程结算水平进一步提高，完成了赣州南500kv输变电工程等59个项目结算，在已完成结算审计、督察的40个工程结算中，追加费用达1.57亿元（含工程量减少的负量差、剔除了四川6个以预算方式结算的工程，因其合同金额只暂列其他费用），与合同金额相比，调整增加费用比例达到21.76%，为公司争取到了较大的经济效益。（四）企业实力进一步增强今年新增固定资产投资905.4054万元，其中施工机械、工器具803.4169万元；截止

6、到2012年年底，公司施工机械、工器具固定资产达6391.6449万元，具备电网建设所有电压等级工程施工能力；年施工能力可同时完成500kv及以上线路1000公里、220kv及以上线路1200公里、500kv变电站6座、220kv变电站12座（含土建、安装、调试）；特高压线路运维能力500公里；年铁塔加工（含镀锌）能力50000吨。二、面临的形势和问题随着国网公司主辅分离及“三集五大”体系建设进一步深化，电网建设管理方式发生了较大变化，工程投标、工程分包、工程结算等方面更加严格、规范，500kv及以上工程归国网统一招标及明年电网建设投资的缩减，市场竞争将会日趋激烈，工程中标价有可能进一步下降。

7、目前公司的粗放型管理模式已不能适应新形势下企业发展的要求，公司生产经营活动中还存在成本开支控制不严、收入成本不配比、工程分包及物资招标管理不规范、收入分配平均主义导致出现贵族员工等现象，使得工程及管理成本居高不下，经济效益难以提高，与国网公司集约化、精细化、规范化管理要求还有较大差距，公司经营压力巨大，迫切需要我们及时调整经营管理思路，转变公司发展方式，促进公司向精益型、效益性企业转变。从公司目前状况看，虽然企业产值连续10年实现超过22%的高增长，公司企业总产值、施工产值再创历史新高，但变电分公司施工产值、铁塔厂铁塔加工产值同比出现下降，公司效益整体不太理想，产值利润率只有0.32%，多个分

8、公司尤其是部分与线路施工有关的分公司还存在亏损现象，少数工程甚至亏损巨大。虽然有多方面原因，但归根结底，主要还是经营不善，只注重“干”，忽视了“算”，没有有效控制工程成本，存在材料浪费、工机具超时占用、分包成本过高、青苗赔偿超标、签证不及时导致公司利益受损等问题。在施工产值16.0344亿元中，分包金额达9.7610亿元，占比60.88%，可以说，控制工程成本的首要任务在工程分包。从今年实行限价招标的情况看，已初见成效，但普遍出现分包商投标报价超限价情况，尤其是线路工程分包。虽然公司在限价测定上还存在一些问题待完善，但主要是分包商还是想着过去的高利润，不愿让利，而且由于各分包商均相互熟悉，在投

9、标中采取围标的形式，统一抬高报价，大部分情况下都超限价报价，导致多次流标，摆出没他们送变电公司工程施工就进行不下去的架势。针对上述情况，公司已着手采取新的措施，坚决遏制这种不良歪风，坚定不移推行分包最高限价招标，切实有力控制工程分包成本。可以说，通过完善各种措施、加大执行力度，加强管理、规范管理，降低工程成本还是大有空间的。三、2013年经营管理工作安排根据国网、省公司会议精神和吴松林总经理工作报告中提出的2013年工作目标和要求，重点做好成本分析、控制工作,针对目前公司经营状况，公司经营活动中的一些突出问题，对2013年的经营管理工作作如下安排：（一）2013年计划安排2013年，预计省内中

10、标施工合同5亿元，公司将确保省外中标施工合同4亿元，全年预计新中标施工产值9亿元，加上去年末完结转施工产值12亿元，2013年施工任务产值将达到20-22亿元。今年，计划安排完成施工产值15亿元，铁塔加工产值1.6亿元。2013年固定资产投资计划在2012年9月已上报国网，计划完成3014.8万元，其中施工机械、工器具等生产经营性固定资产计划完成2977.85万元，具体执行计划待国网批复。（二）从源头入手，夯实公司发展基础公司要生存发展，收入来源是基础，要切实抓好与业务收入密切相关的市场、投标、结算这三个关键环节。1、进一步加大市场开拓力度公司要发展，首先要有工程任务。要充分利用我们留在网内的

11、优势，进一步加大广东、四川、福建、云南电网建设市场开拓力度，重点开拓全国特高压电网建设市场，争取在省内220千伏以上工程中占有更大的市场份额。2、进一步提高投标报价编制质量进一步做好对以往投标工作及各业主近期招标新要求的总结工作，跟踪收集各地区房屋拆迁、土地征用、青苗赔偿补偿文件，按地区统一建设场地准备费等无清单项目的报价项目、费用计列原则，准确响应招标文件、报价计算准确、杜绝漏项，加大对重点关注工程投标报价的多层次交互检查、审核把关力度，力求零错误、杜绝因报价不当影响工程中标、工程结算。3、继续加强过程管理，不断提高结算水平。加强前期工作，特别是与设计部门的联系沟通；加强合同签订过程的沟通、

12、跟踪，保证合同文本准确无误，避免合同风险；全面落实合同交底，使各级管理及技术人员了解如何结算，做到会“干”又会“算”，保证结算不漏项；严格实施“先签后干”，坚决做到“不签不干”，在施工过程及时做好结算资料的收集、整理、上报、签证（包括工程量计量）工作；加强结算审计、结算督察的跟踪、沟通工作，保证公司利益合理最大化。（三）加强成本分析管理，有效控制工程及管理成本1、进一步规范分包管理，切实降低分包成本严格执行工程项目分包管理办法，坚定不移推行分包最高限价招标，严肃分包开标、评标过程，每标段投标单位不少于6家，非我公司培育的分包商（需在国网公司的合格分包商名录中）至少2家，由公司及分公司各按一定比

13、例推荐邀请，提高竞争性，对恶意串通围标、哄抬报价分包商予以取消投标资格；及时总结限价招标中存在的问题，逐步完善限价编制方式，各相关基层单位要按公司关于进一步规范工程分包管理的通知要求提供相关工程的详实资料，切实提高限价实效性和可操作性；加大对分包商资信评价考核力度，大力培育信誉好、实力强、诚实可靠的核心分包商；分包结算严格按分包合同及工程项目分包管理办法执行。增加工程分包结算内容2、进一步规范物资招标管理，最大限度降低物资采购成本；加大考核力度减少材料浪费、工机具超时占用、青苗赔偿超标现象。3、加大工程款回收力度，降低财务成本接到中标通知书后及时与业主沟通协商合同文本，加强合同签订过程的沟通、

14、跟踪，以加快合同签订进程，为工程进度款（预付款）的回收创造条件。严格执行公司工程进度款报审签证流程规定，及时完成工程款（包括预付款、进度款、质保金、履约保证金）报审签证，并按各业主财务管控要求按时提供相关手续、发票，保证工程款及时回收，环节资金紧张现象，降低财务成本。4、定期开展经营诊断分析。编制工程成本预警月报，对工程成本、盈利情况进行分析预测，对出现异常情况的工程项目及时发出警示并进行进一步的分析研究，采取针对性措施减少直至消除不利因素影响。召开季度经营诊断分析会，针对生产经营活动中关键流程和环节进行诊断分析，分析经营中不确定性因素和管理薄弱环节，消除效益短板，降低经营风险。（四）及时修订相关管理制度，进一步规范经营管理行为为更好地解决公司经营管理工作中存在的问题和适应新形势下公司经营管理的新要求，今年在总结限价分包经验的基础上出台工程限价分包管理办法及修订完善工程项目分包招标文件、分包合同范本与之配套使用，修订完善公司内部经营责任考核办法、工程进度款报审签证管理办法、工程结算管理办法等管理制度，并按公司绩效考核制度规定加大考核力度保证制度的贯彻执行。（五）加强培训工作，不断提高技经人员业务素质和能力。对技经人员进行工程量清单计价规范和计价、结算软件的应用培训；进行新版定额的宣贯；加强内部交流，重点交流大家在