管理决策分析—吉利收购沃尔沃

1、 需要解决的问题需要解决的问题 决策的类型决策的类型 支持决策的信息类型支持决策的信息类型 信息系统方面的建议信息系统方面的建议 决策分类 按决策性质 战略决策 战术决策 业务决策 按决策重复程度 常规决策 非常规决策 按决策条件 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 按决策主体 个人决策 群体决策 信息类型 政务信息经济信息 科技信息大众传媒信息 政务信息 国家各级权力机关公布的有关政策、法规、法 令等方面的信息 上级有关工作的重大决策部署和贯彻执行情况 国外有关规定，如国际法以及外交、宗教、风 俗习惯等信息 上级交办工作的贯彻落实情况 本地区、本部门、本单位决策方案的贯彻执行 情况 经济信

2、息 国家发展经济的重要方针、政策、法规、 法令 国家各权力机关对发展经济的各种重大决 策、发展战略、长远规划、重大部署 国家经济发展中的重要情况和动态、趋势 国外外劳务市场、资金市场、外汇市场、 物资市场等有关信息 国内外经济发展中的重要情况、动态和趋 势 科技信息 科技政策、科技发展战略和科技体制改革的情 况 科技成果、技术革新、技术改造、新技术新设 备引进、工程建设和科技攻关方面的情况 提高产品质量，扩大品种，计量检测，专利管 理，产品采用国际标准和国外先进标准，新产 品技术开发、推广和利用方面的情况 国内外有关科技发展状况和趋势预测 国内外科技市场有关情况等信息 大众传媒信息 电台、电视

3、台、报刊、图书、电话、电报、 网络等信息 各情报信息机构和咨询机构信息 天气状况、时间预测、空间运动幅度等信 息 收购背景 在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽 车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌身陷 囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享 受了连续10年高速增长的中国自主品牌， 纷纷开始了海外收购的步伐。前有腾中重 工收购悍马，北汽集团收购萨博，后有比 亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这 其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。 福特为何出售沃尔沃？ 销售收入 一波三折的收购过程 吉利董事长李书福第一次表露收购沃尔沃的想法是在2002年，他 在一次内部会议上表达了这个想法，但是一位接近李书福的人称

4、，董 事长总有很多想法，当时吉利还很小，没人把这番豪言壮语当真。 2007年，李书福与欧洲老牌商业银行洛希尔开始接触，并致信福 特公司表达收购沃尔沃的想法，但当时规模较小的吉利并未受到足够 重视。 随着金融危机的来临，吉利汽车股价跌到了2毛钱附近，盘子缩水 至3亿美元，而且在吉利提出收购申请后，一家规模为吉利10倍的欧 洲汽车公司也明确邀请洛希尔帮助其竞购沃尔沃。按照规定，洛希尔 只能代表一家公司参与竞标，吉利在竞争演讲之中强调说明了中国拥 有2万亿美元的外汇储备，未来一定会用来支持海外并购，而且是在 工业、制造业方面有技术、有品牌的企业，将来一定会大手笔出去。 权衡之后，最终董事会决定放弃代

5、理前述欧洲公司，选择吉利。收购 团队就此建立。 与此同时，吉利在国内也进行了项目的政府沟通。2009年3月便 获得了发改委的支持函。因此，吉利国内实际上已经没有竞争对手了。 2009年最后一次竞标时，一家名为皇冠的美国公司和一家 瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元，这两家财团的 组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。突如其来的竞争者， 使吉利和洛希尔团队紧张起来，经过冷静分析，洛希尔和吉利 立即向福特交涉，要求福特绝不能为了突然出现的两家竞标者， 而拖延递交标书的最后期限，否则就退出竞标。果然，福特没 有延迟期限。两家财团由于未能按时完成融资，都匆匆退出竞 标，协议就此签订。 摆脱了竞争

6、对手后，开始着手于融资，经历了全国各地的 奔走，最终吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民 币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。 到2010年3月28日，吉利正式收购沃尔沃100%股权。 吉利成功收购沃尔沃，成为中国汽车业迄今为止最大规模 的海外汽车收购案，也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车 品牌，改写了中国汽车业无独立豪华车品牌与核心技术的历史。 决策流程 发现和确定 问题 设计方案 评价和选择 方案 实施方案 评价决策效果 决策分析决策分析 吉利收购沃尔沃这一决策对吉利公具有长远的吉利收购沃尔沃这一决策对吉利公具有长远的 重大影响，它决定了吉利公司

7、未来生产经营的方向重大影响，它决定了吉利公司未来生产经营的方向 和规划，因此，这一决策属于战略决策。同时这一和规划，因此，这一决策属于战略决策。同时这一 决策并不属于日常的、重复出现的决策，而是偶然决策并不属于日常的、重复出现的决策，而是偶然 出现的非重复性的非规范性决策。吉利公司是一家出现的非重复性的非规范性决策。吉利公司是一家 股份有限公司，对于这种战略性的决策，应当是由股份有限公司，对于这种战略性的决策，应当是由 董事会和股东们共同决定的，所以这也是群体决策。董事会和股东们共同决定的，所以这也是群体决策。 在这一决策过程中，吉利公司充分利用了部分本公在这一决策过程中，吉利公司充分利用了部

8、分本公 司、收购公司和市场形势等方面的信息，对于收购司、收购公司和市场形势等方面的信息，对于收购 结果也是做了一些预测，但无法收集所有信息，无结果也是做了一些预测，但无法收集所有信息，无 法再复杂的经济环境下对未来做出完全准确的估计，法再复杂的经济环境下对未来做出完全准确的估计， 因此，这一决策应属于风险型决策。因此，这一决策应属于风险型决策。 收购沃尔沃的业务流程 高级管 理层 财务 部门 采购 部门 收购意向及 谈判 收购方案 评估双方 资产 融资 达成收购 协议 融资方案 信息类型分析与结论 吉利总裁李书福欧洲老牌家族银行洛希尔最初接触时，致 信福特美国总部，表达收购意向，但当时并不被福

9、特高层看好， 当时欧美各个报刊杂志网络等都对吉利收购事宜充满了质疑， 这些大众传媒信息虽然不利于吉利，但也恰恰反映出吉利资金 不充足，新兴品牌在市场之中影响微弱的特点。 若是想要成功收购沃尔沃，吉利不得不面临资金、竞争对 手、两家公司的文化差异、国家政策这些相关的信息问题。唯 有全面而深入地了解全局，方能达到运筹帷幄，决胜千里的效 果。处于劣势之中的吉利并未放弃这个雄心勃勃的计划，而是 开始着手收集各类关系到收购成败的信息问题，比如自身资本 总额，可行融资方式，竞争对手的规模及战略，如何使吉利与 沃尔沃更好地融合，获得国家支持的可能性等等，并以此作充 分的计划，准备。 吉利与一家规模为自身10

10、倍欧洲汽车公司先后邀请洛希尔 参与收购沃尔沃，通过阐述分析“中国的外汇储备达到了2万亿 美元，将来会用来支持海外并购”这样一个政务信息获得支持， 收购团队建立。我组认为，吉利能赢得此次竞争在于重视收集 政务信息，因为中国一向注重自主品牌的研发与创新，本土公 司一旦收购海外产品与技术将极大的促进国内汽车业的发展； 吉利获得国家发改委的支持函，因了解其他国内同行并及时与 政府沟通而占得先机，这同样是重视收集政务信息的结果。 最终竞标展开时，美国皇冠与瑞典财团两家开出更高报价 的公司加入竞争，吉利及时要求福特不能拖延最终期限，两个 竞争者最终退出竞标。最终协议的签订与西方金融危机这个经 济信息的把握

11、至关重要，两家竞争公司看似势在必得，实则拥 有无法在短时期内筹集足够数量的资金。了解对手的经济财务 状况并与自身进行合理的比较，以自己的优势打击对手劣势不 失为一个明智之举。 在整个收购沃尔沃这个事件之中，吉利公在整个收购沃尔沃这个事件之中，吉利公 司管理者作出的是一种非规范的，具有风险的，司管理者作出的是一种非规范的，具有风险的， 有个人想法衍生而来的群体决策，战略决策。有个人想法衍生而来的群体决策，战略决策。 期间充分收集和利用了政务信息，经济信息与期间充分收集和利用了政务信息，经济信息与 科技信息。科技信息。 领导领导决策所需要的决策信息内容丰富，决决策所需要的决策信息内容丰富，决 策者

12、必须注意紧紧围绕决策工作的中心和重点，策者必须注意紧紧围绕决策工作的中心和重点， 去掌握信息。并善于把外部信息和内部信息，去掌握信息。并善于把外部信息和内部信息， 把历史信息和现实信息、未来趋势信息有机结把历史信息和现实信息、未来趋势信息有机结 合起来运用到决策工作中去。促进决策活动的合起来运用到决策工作中去。促进决策活动的 有效进行。有效进行。 对信息系统方面的建议对信息系统方面的建议 公司投资信息系统的目的公司投资信息系统的目的 实现卓越运营实现卓越运营 推出新的产品和推出新的产品和服务服务 提高决策提高决策能力能力 取得竞争取得竞争优势优势 求得继续生存求得继续生存 ideas 建议主要针对于主管支持系统，从企业的 外部来看，主管支