客户服务考核及其管理

1、客户服务绩效考核客户服务绩效考核 主讲：主讲： 赵雨赵雨 jn_jn_ v 生活中的绩效问题生活中的绩效问题 1 1、我正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目、我正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目 的，这就存在绩效问题。的，这就存在绩效问题。 2 2、追女朋友也有绩效问题，要少投入多产出。如：可以把、追女朋友也有绩效问题，要少投入多产出。如：可以把 给她过生日、去见她家里人等几个重要环节做好，稳定好给她过生日、去见她家里人等几个重要环节做好，稳定好 关系，省下的时间可以干很多事嘛。关系，省下的时间可以干很多事嘛。 3 3、吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪、吃

2、饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪 家饭馆好，要赶时间你还得知道哪些菜做得快，这样你才家饭馆好，要赶时间你还得知道哪些菜做得快，这样你才 能即吃得好，又吃得快。能即吃得好，又吃得快。 4 4、人际交往，熟人朋友经常通个电话，花不了多少时间，、人际交往，熟人朋友经常通个电话，花不了多少时间， 节假日聚一下，关系就很铁。节假日聚一下，关系就很铁。 只要有目标，就存在绩效！只要有目标，就存在绩效！ 2021-6-213 为什么要进行绩效评估为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同

3、的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性矛盾性 招聘选拔 定职 定薪 晋/降薪培养提拔/淘汰 2021-6-21用专业的心，做专业的事4 传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别 传统考核传统考核绩效评估绩效评估 出发点出发点主要关心员工过去做了什么，主要关心员工过去做了什么， 做的怎么样，基本是为过去做做的怎么样，基本是为过去做 总结。总结。 过去、现在和将来三维出发点，过去、现在和将来三维出发点， 通过对过去的总结制订现在和将通过对过去的总结制订现在和将 来的发展方向。来的发展方向。 目的目的单纯的在于奖惩、调薪、

4、人事单纯的在于奖惩、调薪、人事 调整。调整。 人事决策和绩效改进。更主要的人事决策和绩效改进。更主要的 在于绩效改进。在于绩效改进。 次数次数一年一次或两次，在规定的日一年一次或两次，在规定的日 期进行，例行公事。期进行，例行公事。 可以多次，在规定的评估外，根可以多次，在规定的评估外，根 据绩效改进的需要，随时进行据绩效改进的需要，随时进行 主导者主导者公司高层决策，人事部门监督公司高层决策，人事部门监督 执行，部门处于被动地位。执行，部门处于被动地位。 公司高层、人力资源部、中层经公司高层、人力资源部、中层经 理、员工全员参与。理、员工全员参与。 连续性连续性没有延续性，一次是一次，一没有

5、延续性，一次是一次，一 年是一年年是一年 强调绩效循环，设定标准强调绩效循环，设定标准- -观察观察- - 评估评估/ /诊断诊断- -面谈面谈- -改进改进 2021-6-21用专业的心，做专业的事5 传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别 传统考核传统考核绩效评估绩效评估 中层经中层经 理作用理作用 一般只需要做评分和等级评一般只需要做评分和等级评 定定 要做绩效标准设定、绩效反馈面要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分；一部分； 评估的评估的 含义含义 评分和等级评定，通过评分评分和等级评定，通过评分 将员工分成几个等级，

6、进行将员工分成几个等级，进行 奖惩奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改中存在的可改进之处，并找出改 进的方法进的方法 上下关上下关 系系 上级是裁判，主观影响比较上级是裁判，主观影响比较 大大 上下级间是绩效的伙伴，上司对上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标绩效标 准准 全公司统一设定标准，没有全公司统一设定标准，没有 针对性针对性 由上级为下级制定，逐级分解，由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行依据职位说

7、明书和目标进行 2021-6-216 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理经理客户服务代表客户服务代表 v及时了解客户服务代表的目标实现及时了解客户服务代表的目标实现 情况、工作表现、能力、客户服务质情况、工作表现、能力、客户服务质 量和工作效率等；量和工作效率等； v对自己的工作绩效和服务目对自己的工作绩效和服务目 标的实现有一个综合、全面的标的实现有一个综合、全面的 认识（认识（360360度测评）度测评） v及时了解下属对公司、管理人员及及时了解下属对公司、管理人员及 周围环境、同事的看法和期望；解决周围环境、同事的看法和期望；解决 因内部问题给

8、服务人员造成的压力因内部问题给服务人员造成的压力 v获得反应自己工作状况和发获得反应自己工作状况和发 展的意见和建议，获得说明困展的意见和建议，获得说明困 难或解释误会的机会难或解释误会的机会 v及时肯定下属的工作能力和成就，及时肯定下属的工作能力和成就， 给他们以继续服务的信心，是缓解服给他们以继续服务的信心，是缓解服 务压力的最好途径务压力的最好途径 v成就和能力获得经理的肯定成就和能力获得经理的肯定 v及时从上级获知差距，得到及时从上级获知差距，得到 改进的方法，提高绩效改进的方法，提高绩效 v给下属解释和说明其工作成果的机给下属解释和说明其工作成果的机 会，明确公司和部门的发展目标会，

9、明确公司和部门的发展目标 v了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景 和成长机会和成长机会 v共同探讨服务人员的培训需求及行共同探讨服务人员的培训需求及行 动计划，及时挽留可能流失的人员动计划，及时挽留可能流失的人员 v在对自己有影响的工作评估在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感和成就感过程中获得参与感和成就感 2021-6-21用专业的心，做专业的事7 绩效评估过程绩效评估过程 建立绩效标准 制定行动计划观察行为 等级评定/评估绩效面谈 绩效循环图绩效循环图 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 v 绩效考核标准的设立：绩效考核标准的设立：

10、动物选美大会动物选美大会 2021-6-21用专业的心，做专业的事9 绩效标准绩效标准 v定义：工作要项达到可以接受的状况。定义：工作要项达到可以接受的状况。 v绩效标准与绩效目标的区别：绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标绩效标准是为某项工作而制定的指标 v对于某一客户服务部门呼叫中心经理而言，对于下对于某一客户服务部门呼叫中心经理而言，对于下 属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的 统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不统一标

11、准，但对于每个客户服务代表根据能力的不 同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以 制定一项有关转接率的绩效标准：制定一项有关转接率的绩效标准：95%95%，但对于班，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率长坐席的个人目标可以制订为转接率97%959595-8595-8585-7585-7575-6575-656565 A AB BC CD DE E 一等一等二等二等三等三等四等四等五等五等 2021-6-21用专业的心，做专业的事20 等级说明等级说明 v优秀（优秀（A A

12、）能力才干超出现任职务的要求，能够承）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； v良好（良好（B B）具有的能力、才干满足现任职务要求，）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 v一般（一般（C C）具有现职的要求和起码的能力和才干，）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。基本胜任。 v较差（较差（D D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要有欠缺，需

13、要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。努力。 v很差（很差（E E）不具备现职要求的能力，工作中经常出）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。错，力不从心，不能胜任本职工作。 2021-6-21用专业的心，做专业的事21 绩效面谈与辅导绩效面谈与辅导 v 在面谈前管理人员让下属准备什么？在面谈前管理人员让下属准备什么？ v 填写填写自我评估表自我评估表和和个人总结个人总结， 回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己 进行量化评估，分析成功和失败的原因，进行量化评估，分析成功和失败的原因， 提出改进要点和制订具体的措施和办法。提出

14、改进要点和制订具体的措施和办法。 2021-6-21用专业的心，做专业的事22 注意注意 个人总结不是让下属：个人总结不是让下属： v罗列和对比优点和缺点；罗列和对比优点和缺点； v对比今年和去年；对比今年和去年； v批评和自我批评；批评和自我批评； v或自我表扬或自我表扬 而是让下属：而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。方法，达到提高绩效的目的。 2021-6-21用专业的心，做专业的事23 在面谈之前，经理应该准备什么？在面谈之

15、前，经理应该准备什么？ v回顾绩效标准和期望，翻看档案。回顾绩效标准和期望，翻看档案。 v收集相关的资料和数据。包括：工作表现收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。他人的评价。 v进行评分。进行评分。 v面谈的提纲。面谈的提纲。 v时间、地点安排。时间、地点安排。 2021-6-21用专业的心，做专业的事24 面谈提纲面谈提纲 v如何开场？如何开场？ v怎样谈下属的优缺点？怎样谈下属的优缺点？ v怎样告诉绩效评估的成绩？怎样告诉绩效评估的成绩？ v下属工作表现的事实和结果有哪些？下属工作表现的事实和结果有哪些

16、？ v如何表达期望？如何表达期望？ v下属有不同看法时怎么应对？下属有不同看法时怎么应对？ v怎样提出绩效改进计划？怎样提出绩效改进计划？ v怎样让下属表达自己的真实想法？怎样让下属表达自己的真实想法？ 2021-6-21用专业的心，做专业的事25 在开场时如何陈述面谈的目的在开场时如何陈述面谈的目的 v例：小王，根据公司绩效考核制度和客户例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在在20102010年年1 1月月1 1日日-2010-2010年年6 6月月3030日期间的工日期间的工 作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达 成两个目标：一是与你沟通评估结果；二成两个目标：一是与你沟通评估结果；二 是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下是寻求