凭借资源展开竞争

1、一种新的公司战略理论 l20世纪80年代的“环境-战略计划”理论 l波特的产业选择和五种力量理论、价值链 l这些理论使公司的战略规划跟不上发展的变化 ，面对那些规模小、等级制度不太严的竞争对手 的威胁，许多大公司不是遭到毁灭性打击，就 是进行大规模的改造和重组，如IBM、GE、 GM、ABB、西屋等 相对市场份额 高 低 高 明星产品 问题产品 相对市 场增长 低 现金牛产品 瘦狗产品 一些战略家建议：企业应该用“现金牛产品”所获得的利润来培养 “明星产品”和“问题产品” 。当后者沿着其学习曲线下移时，它们就变 成了下一个投资周期中的“现金牛产品” l优点： l强调学习曲线的重要性 l有利于企

2、业维持合理的产品组合 l缺点： l学习效应并不随处存在，有时按经验投资会步 入陷阱，很多公司试图这样做都失败了 l公司作为银行家的作用是有问题的，有潜在明 星能力的产品可以从市场融资，而不必利用公 司的权威来获得资金 l增长/份额矩阵方法不能比较本公司与其 他公司所拥有的竞争优势和成本基础 l基于活动的竞争优势观和价值链理论等 实质，都仅关注公司内部的价值创造过 程，这是远远是不够的 l90年代新的管理理论:从基于资源的角度 看公司的资源如何在动态的竞争中提高 公司的业绩（resource-based view，RBV） lRBV方法将公司视为各种有形与无形资产及其 实力的多种不同组合。如果一

3、家公司掌握了最 适合于它所处的行业及其战略资源，那么它就 会稳操胜券 l将针对公司现象进行的内部分析，与针对行业 及竞争环境进行的外部分析结合起来 l用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手 能比别人获得更多的利润，将核心竞争能力这 一理念付诸于实际行动，以及如何开发切实可 行的多元化战略 l有形资源：如接入家庭的有线电视网络，独占 性土地、对某种投入品的独有垄断等 l无形资源：如品牌、技术性知识、特许权等 l组织能力：特指融入公司日常工作、业务和文 化中的组织能力等 l拥有这些有价值的资源，就能够让拥有者比竞 争对手更好地或成本更低地开展业务 lMarks&Spencer掌握的一系列资源显然

4、为它在 英国零售业中创造了优势 资源资源 在英国的竞争优势在英国的竞争优势 有形资产 可终生保有的土地：1%的占用费，而本行业的平 均费用水平为 25% 品牌声誉： 广告投入处于最低水平，消费者依 然认同 无形资产 雇员的忠诚：人员离职率低，8.7%的人工成本， 而本行业平均为 10-20% 供应链： 说销售商品的成本较低，品质较高 组织能力 管理评判： 管理等级较少 l一种资源是否能成为有效战略的基础， 必须通过一系列外部市场对其价值的测 试 l短缺、专用性、需求这三种市场基本力 量的动态作用，决定了某种资源或者实 力的价值 l这种标准不是主观的和模糊的，主要可 以进行以下测试： l主要要问

5、：这种资源是不是难以模仿？ l由于独特性限制了企业进入和竞争，因 此它是创造价值的中心点 l独特性不是一成不变的，竞争对手最终 往往也会得到这种具有价值的资源，但 是先进入者可以先发制人，并维持一段 时间的的高额盈利 l物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品 专利等，都是竞争对手无法得到的资源 l路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的 积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才 能形成的技术成果 l因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存 在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊 的个人 l进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前 对一项资产进行大规模投资

6、之时。在市场容量有限、 固定投资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感 的产业中，这种独特性容易形成 l主要要问：这种资源可以持续多久？多 久才会贬值？ l大部分行业都是动态的，资源很快会贬 值，如高技术的通信行业，技术范式经 常转移，跟不上者将遭到毁灭性打击 l熊彼特的“创造性毁灭过程”，说明了 寄希望于核心竞争能力一成不变是危险 的，高盈利对企业来说是短暂的 l主要回答：谁能真正抓住资源所创造的价值？ 因为某种资源创造的利润，并非全部都会自动 地回流到“掌握”这项资源的公司 l公司所创造的价值要在多方参与者讨价还价后 才能确定下来，其中包括消费者、分销商、供 应商和雇员等 l如中国的外贸

7、公司，客户资源一般掌握业务员 手中，这些人经常会跳槽或自己办公司，凭借 其资源获得更多的利润分成。如果把公司战略 建立在并不完全属于自己的资源上，公司就难 以控制利润 l主要问：一种独特的资源能否被另一种 资源替代或者胜出？ l主要问：到底哪家公司的资源更有价值？ l企业家在评价本公司的职员时，最容易犯的错 误是没有将竞争对手作为参照系 l核心竞争力应该是特有竞争力，它不是公司内 部比较衡量的结果，而是对外严格比价评判 l避免将核心竞争力空泛化的方法是对公司的资 源进行分解 l有时还需要对公司所拥有的各种技能进行综合， 因为有时优势在于对系统的集成能力 l要注重公司的软性资源，如文化、技术及公

8、司 转型能力，最有价值的资源往往是无形的 l更具有竞争价值的资源进行理想的定位 l有价值的资源还要与其他资源结合起来，植入 公司的职能和业务活动中 l战略还需要企业家把眼光放远，认识到其价值 会被时间和竞争消磨掉，如施乐的复印技术为 佳能所替代的案例 l为此要做到以下几点 l由于所有的资源都会贬值，因此有效的公司战 略需要不断投资以保持和维护有价值的资源 l如艾斯纳出任迪士尼CEO之后不停地对动画部 的投资； l马狮公司对公司唯一的业务零售业的改造和 采购销售系统的升级； l美国零售商西尔斯-罗巴公司在股票经纪业、保 险、不动产的大量多样化投资，却没有跟上零 售业向新型购物商场和专卖店转型的潮

9、流 l应当是充当公司最宝贵资源的保护人 l为做好保护工作，有时候可能要明确制定一位 公司的高管人员负责对重要资源的投资 l如美国库珀工业公司成立一个生产服务小组， 协助管理层对收购的公司进行“库珀公司化” 改造 l有价值的资源通常是跨部门的，除非有专人进 行跨部门的管理，否则各部门对资源的投资会 不足，或不能充分利用这些资源 l对核心竞争力进行投资的同时，如果不研究决 定行业吸引力的动态竞争形势是危险的 l如美国Masco公司尽管在金属制品的生产上具 备较强的专业知识，但是其行业背景阻碍了它 获取较大的回报：买主对价格很敏感，而且转 换买主的成本低，竞争对手进入行业的的门槛 低，供应商讨价还价

10、能力强 l同样，如果忽视竞争对手，RBV战略所产生的 利润将被消耗在争夺这些资源的方面 l首先是增加新的资源，如英特尔公司为 其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌 l其次是升级到正威胁公司当前实力的其 他资源，如AT&T公司从电话网络设施升 级到多媒体业务 l进入在结构上更有吸引力的行业，如现 在许多钢铁公司从一般钢材业务升级到 薄钢板 l20世纪50年代后期，夏普是电视机和收音机组装公司 l1964年公司生产出全球第一个数字计算器，后来企业 向后集成，生产专业化半导体，开发新的液晶显示技 术 l90年代在便携式摄像机生产技术方面拥有竞争优势， 其突破性产品Viewcam问世仅6

11、个月，就占领日本市场 20%的份额。目前它已是LCD市场的主导和消费电子 产品中不可忽视的力量 l因此夏普每次都给自己提出新的挑战，每次努力都使 公司在技术、销售和组织管理能力方面的资源得到改 进，同时也为公司拓展新业务开辟了道路 l1989年当燃料喷射技术被火化塞取代时，库珀 公司收购了冠军火花塞公司，表面的理由是库 珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位 置 l对这项收购真正起作用的原因在于，库珀缺乏 今后开展业务所需要的重要能力处理国际 化生产事务的能力。 l冠军公司有众多的海外工厂，为库珀提供了掌 握全球管理能力的机会，收购冠军公司是库珀 进行资源的一种方式 l公司战略必须将其资源用

12、在所有有助于形成竞 争优势的市场上，或打入新市场以改善公司的 资源，若能做到二者兼备则更好 l出色的公司战略还需要不断对公司业务范围重 新评价。公司的重要资源在市场上究竟能延伸 到何种程度？高度专业化的资源延伸到其他领 域就会失去价值；高度通用性资源可延伸的市 场广泛，但是很少能够形成竞争优势 l第一种：经理往往会高估特定资产和实力的可 转移性 l由于有价值的资源难以模仿，有时拥有这种资 源的公司本身都很难在新市场复制这种资源 l案例：英国马狮公司在北美市场扩张屡屡遭到 失败。原因：马狮的品牌在英国有100年的卓 越声誉，能有效处理其国内供应链的各种关系， 但是当它打入对手已经站稳脚跟新市场时，也 要在自己模式的基础上照搬照抄别人的经验 l第二种：经理们高估自己在获利丰厚的行业参 与竞争的能力 l获利丰厚的行业往往进入门槛高，限制了竞争 者的加入。进入门槛其实就是资源障碍，新进 入者难以进入就是因为他们不掌握所需要的资 源 l案例：菲利普.莫里斯进入饮料行业后，陷入了 管理特许经销网络的困境。几年后，不得不放 弃七喜（7-up)这个包袱 l第三种：把普通资源的利用，看成是新 市场形成竞争优势的主要来源，忽视了 该特定市场的动态竞争变化 l案例：克莱斯勒（Chrysler)的教训：原以 为自己在设计与制造方面的专业知识， 可以确保其在航空航天领域的成