银行三年提升服务质量工作规划纲要

1、银行三年提升服务质量工作规划纲要为全面落实科学发展观，加快推进战略转型，切实提升全行服务质量，增强市场竞争力，特制定本纲要。一、深刻认识提升服务质量的重要性、紧迫性（一）提升服务质量是现代银行服务的内在要求。服务是银行业永恒的主题，服务质量是银行的生命线。服务质量是一种综合评价，既体现了服务本身满足规定或潜在需求的程度，又反映了客户对服务过程的感知。客户是在体验服务过程中，将预期的服务与感知的服务相比，最终形成对服务质量的评判。就现代商业银行而言，服务质量不仅表现在服务态度、服务便利、服务环境方面，更表现在服务意识、服务能力、服务价值方面。当前，我国的金融业正处于转型时期，服务质量已成为银行核

2、心竞争力的重要因素，从而为各行所关注。银行作为我国金融体制改革的排头兵，要及时把握时代脉搏，积极探索具有中国特色的商业银行服务模式。全行干部员工要以科学发展观为指导，从构建和谐社会的高度全面理解现代银行服务的丰富内涵，以推进战略转型为基点，进一步突破传统思维模式，转变服务理念，积极投身到提升服务质量的工作中来。（二）提升服务质量是我行改革与发展的根本要求。客户是银行的衣食父母。在当今金融竞争日趋激烈的条件下，由于产品同质化程度更高，竞争焦点越来越集中到对客户的综合性、高品质服务上。目前，我行正在深化股份制改革，加快推进战略转型，就是要通过建立以客户为中心、以市场为导向、运行科学高效的经营机制和

3、管理体制，形成为客户提供最佳金融服务的经营理念、业务流程和管理框架，不断激发经营活力、增强竞争实力，从而促进业务快速健康持续发展，实现建设一流国际公众持股银行的目标。而能否提供高品质的服务，以此提高客户满意度，促进客户忠诚度和贡献度，使银行持续发展、基业常青，是战略转型的目标要求，也是检验我行改革成功与否的一个重要标志。因此，提升服务质量，是我行改革与发展的根本要求。（三）提升服务质量是我行在新形势下应对新挑战的必然选择。当前，我行已进入新的战略机遇期。从金融竞争态势看，外资银行享受国民待遇后，将以其服务优势对中资银行的客户尤其是目标客户基础产生强力冲击。国内中资银行纷纷开展向零售银行转型，努

4、力提高服务水平，积极应对市场挑战。近年来，我行的整体服务水平虽然有所提高，但由于没有实现服务理念的根本转变，没有建立起服务质量的长效管理机制，“指标硬、服务软”的思想仍有一定市场，服务质量“一抓就上去，一松就下来”的现象比较突出，服务质量与市场要求仍有较大差距。主要表现在：服务意识不强、服务技能不高，服务行为规范性差；业务流程环节过多、手续较繁琐，服务渠道不畅，后台支撑乏力，服务效率不高；服务方式简单，缺乏个性化服务，制度创新、产品创新能力不强，尤其是对中高端客户的服务手段有限；销售服务队伍不健全，团队服务水平不高，专业化服务能力偏弱，等等。这些都严重影响了客户的满意度和忠诚度，影响了业务的快

5、速健康持续发展。因此，必须尽快提升服务质量，解决这些突出问题，努力打造服务品牌，构筑比较优势，是我行在新形势下应对市场挑战的必然选择。（四）提升服务质量是我行参与世博、服务世博的迫切需要。银行成功应征中国2010年上海世博会全球合作伙伴，将为世博盛会顺利筹备和举办提供全面金融服务。这项历史使命既是严峻挑战又是发展机遇，对我行服务质量提出了极高要求。我行要抓住这一历史机遇，利用这一国际平台，充分展现中国银行业一流的服务水平，进一步提升品牌价值，助推我行向一流国际公众持股银行迈进。为此，总行作出“创新的金融服务，和谐的城市生活”的庄严承诺。显然，提升服务质量成为我行面临的一项艰巨而紧迫的任务。在战

6、略机遇与突出问题并存的关键时期，全行上下要有高度的历史责任感、强烈的忧患意识和必胜的信心，统一思想，提高认识，明确目标，扎实工作，把服务质量提升到一个新的高度。二、指导思想、工作原则和目标要求（一）指导思想。全面落实服务立行战略，坚持以科学发展观为指导，以深化改革为动力，以建设一流国际公众持股银行为目标，以窗口服务为突破口，着力解决制约我行服务质量的突出问题，建立提升服务质量的长效管理机制，打造银行的服务品牌，不断增强全行的核心竞争力，为实现各项业务快速健康持续发展奠定坚实基础。（二）工作原则。要在三年内切实提升服务质量，打造我行的服务品牌，必须坚持以下原则：坚持服务立行推动战略转型策略。提升

7、服务质量是一个覆盖各业务环节全过程的、长期持续的工作，是贯穿我行改革发展始终的战略任务。要牢固树立“服务立行”的战略思想，坚持把实施服务立行战略作为加快推进战略转型的基础工作来抓，以提升服务质量倒逼经营理念、业务流程、体制机制的变革，从而推动战略转型、促进业务发展。坚持提升服务质量与流程银行建设相结合。流程银行建设是提升服务质量的重要内容，提升服务质量的关键是建立有序、高效的服务流程。要以改造、优化业务流程为核心，提高前台业务操作效率，缩减客户等待时间，提高客户满意度，解决制约我行业务快速持续发展的深层次问题。坚持提高服务效率与防范金融风险相统一。提高服务效率和防范金融风险既对立、又统一。不仅

8、要防范经济风险，也要规避社会声誉风险。设计业务流程、制定和执行管理制度时，必须以客户为中心，着力提高服务效率，同时有效控制风险，使服务质量得到实质性提升，塑造我行“高品质、高效率、负责任”的良好形象。坚持标准化服务与差异化服务同步推进。标准化和差异化是高品质服务的两个方面，标准化主要体现在行为规范、业务程序、网点和员工形象的一致性上，差异化主要体现在针对不同类型客户提供不同的服务产品、服务手段上。标准化是基础，差异化是更高要求，二者相辅相成。要把标准化和差异化同步推进、同时提高，为提升服务质量创造必要条件。坚持对外服务与对内服务并重管理。在为外部客户服务的过程中，要牢固树立“大服务”、“内部客

9、户”的观念，把服务管理的范围从前台向后台延伸，强化内部服务意识，提高内部服务能力，为前台做好对外服务提供有力的支撑和保障。（三）目标要求。按照指导思想和工作原则的要求，通过三年努力，把我行建设成为国内同业服务最规范、品牌形象名列前茅的商业银行。具体地，要实现以下目标：服务手段同业领先。全行实行统一规范的标准化服务，客户对我行服务和形象的一致性有明显的认同；服务渠道多元化，网点布局合理、功能齐全，电子银行安全、便捷，服务环境和设施、服务软件领先于同业，差异化服务突出。三年内沃德财富服务中心和服务区达到400个，自助机具正常运行率达98% ，pos成功率在当地排名保持在前3位，网上银行业务占比达到

10、50%。服务流程规范高效。业务操作与管理流程改造到位，在控制风险、合规经营的前提下，使前台业务处理时间缩短、客户办理业务的环节和手续简化，基本实现服务效率、风险防范、成本控制三者的有机统一。产品品质持续提升。新产品开发和推广能力较强，适时推出定位明确、适用、多样化的新产品和产品组合。为个金沃德客户提供一批个性化的组合产品，为中端客户提供一批特色套餐产品，为大众客户提供一批标准快餐产品；适时推出适应公司客户多元化金融需求的产品和服务系统、适应国际业务客户需求的融资和结算产品。售后服务和产品改进机制比较完善，产品结构合理、产品功能占优。员工素质明显提高。员工精神状态良好，前台人员客户意识强、服务技

11、能熟练，后台人员服务意识强、工作效率高。初步建立多门类、多层次的专业化销售服务队伍。三年内柜员、个金销售服务人员、对公客户经理、国际业务产品经理和业务处理人员的持证上岗率均达95%，按要求标准完成网点大堂经理配备目标。管理支撑协调有力。内部管理职责清晰、信息沟通顺畅、协调配合到位，后台对前台、上一工作环节对下一工作环节、上级行对下级行的服务支持有力，各层面、各环节执行有力，达到前台对后台服务满意，下级行对上级行服务满意，客户对前台服务满意。品牌形象名列前茅。三年内要形成若干个有影响的、包括产品品牌在内的服务品牌，全行市场份额稳步提高，全国级文明服务示范窗口单位达到60个，客户满意度、当地社会（

12、或政府）对我行服务的综合评价排位分别保持在同业前3名。银行品牌价值保持在国内前列，社会影响力不断增强。三、重点工作及推进步骤（一）重点工作。今后三年，要针对当前客户关注度高、反映强烈的问题，统筹安排，突出重点，协同推进，分步实施，努力消除影响我行服务质量的制约因素，建立服务质量管理的长效机制，打造银行服务品牌。1建立科学规范的服务质量管理体系。通过构建符合现代经济社会要求的、与战略转型目标相适应的、科学规范的服务质量管理体系，从规范化服务抓起，促进全行员工规范化行为由被动执行向自觉自律转变，促进服务质量管理模式由零散的工作要求和事后管理向系统、长效的机制管理和过程管理转变，为持续提升服务质量夯

13、实基础。（1）制订系列标准化服务规范。高品质服务的一个重要组成部分是服务的标准化，标准化服务必须在统一的规范要求下进行。我行的服务规范主要包括网点柜面人员服务规范、大堂经理服务规范、自助银行服务规范、电话银行人工座席服务规范、理财业务人员服务规范、太平洋信用卡服务规范、行外营销服务规范（含对公、对私）、后台对前台的服务规范等内容。服务规范要在仪容仪表、服务行为（言行举止）、服务纪律、服务能力、服务硬件（环境设施）等方面做出规定。（2）建立窗口服务运行与管理模式。以推行全行统一的窗口服务规范为突破口，迅速提升服务质量，树立良好银行形象。推行窗口服务模块化管理。以客户直接体验我行服务质量为目标导向

14、，结合差异化服务策略，将窗口服务整合为“柜面交易服务”、“大堂综合服务”、“自助机具服务”、“电话银行服务”、“金融理财服务”、“信用卡服务”六大模块，分别以网点柜面人员服务规范、大堂经理服务规范、自助银行服务规范、电话银行人工座席服务规范、理财业务人员服务规范、太平洋信用卡服务规范为依据，全面开展贯标、达标工作。加强营业网点现场服务管理。建立完善大堂经理制度，各营业网点要积极加强现场服务管理，选配好大堂经理，明确职责权限，发挥其分流引导客户、推介营销产品、现场服务管理的职能，努力为客户提供规范、高效、贴心的现场服务。建立后台支持与内部协作机制。建立后台部门对前台部门（含柜面）的服务承诺制度，

15、提高内部服务效率；建立健全总行-分行-支行（网点）的政策传导和信息反馈渠道，保证一线信息及时反馈，提高政策执行准确性和市场反应能力；建立健全网点柜内操作人员与柜外营销人员的协作服务渠道，提高对客户的整体服务效能；推进电子银行渠道与传统营业网点的有机整合，满足不同客户的金融需求。（3）建立服务质量的监测、评价和改进机制。实施标准化服务的过程中，要加强对贯彻执行服务规范的监测、评价和改进管理，确保全行员工理解、掌握服务规范，并在不断改进中持续提升服务质量。服务质量监测。按照服务规范标准，开展全方位、多形式、常态化的监督、测量。通过定期监测、客户满意度专题调查、聘请外部组织和人员（中介机构、神秘访客

16、等）监测等途径，及时掌握服务质量状况，并注重与同业进行比较分析，为准确评价服务质量提供客观依据。 服务质量评价。建立涵盖服务客户全过程的综合评价指标体系、后台服务前台的内部服务评价指标体系，定期对服务质量进行综合评价，并将评价结果纳入年度考核体系。服务质量考核。结合绩效考核体系的改革，建立对总行部门、分行的服务质量管理考核激励制度。服务质量要在考核体系中占有一定的权重。要把服务质量与前台经营部门、后台支持部门及其员工的绩效考核挂钩，严格落实奖惩措施，有效引导、充分调动各工作环节、各层面员工的自觉性、积极性。服务质量改进。建立服务质量管理定期分析制度，以监测、评价结果为依据，举一反三，及时制定、

17、落实纠正预防措施，努力根除产生质量问题的原因，防止同类问题反复发生。2加大服务渠道建设力度。通过服务渠道建设，充分发挥网点的销售服务、形象展现的功能作用，使我行的服务魅力、产品优势、行风行貌、文化精神、品牌价值得到有效展示，从而增强客户的安全感、信赖度和依存度。积极整合网点资源，加强服务展示管理。遵循布局合理、面积适度、功能完善、便利、形象鲜明的基本原则，以市场资源为依托，以单产效益为目标，以中高端客户聚集区域为重点，合理增设功能齐全的综合性网点，抓紧撤、迁、并低产网点，积极设立自助服务区域。同时，研究、改进我行ci形象，增强与客户的亲和力，体现社会责任，突出个性特征，提高机构网点的形象展示能

18、力。科学划分服务区域，强化销售服务功能。加快对现有网点的改造步伐，按“重点服务中高端客户、积极服务大众客户”的基本理念，调整网点内的服务区域布局，把空间资源向客户倾斜，强化网点的分层分区服务，推行高柜区、低柜区、销售区、自助区交叉服务模式，促进网点从单一的业务交易型向销售服务和咨询管理型转变。推进沃德财富服务中心建设，提高对目标客户的服务能力。加强自助机具的管理和维护，确保自助机具正常运行。充分发挥大堂经理的作用，积极引导大众客户进行自助交易，最大限度地减轻柜台压力。提高电子服务水平，拓宽销售服务渠道。切实把电子渠道与网点现场渠道结合起来，大力发展电子银行业务，构建人工、自助机具、电话银行、网

19、上银行服务相辅相成的全方位服务网络。增强电子渠道与网点现场渠道的互补性，扩展电子渠道的交易和销售功能，努力延伸服务触角，降低服务成本。3加快流程银行建设步伐。流程银行建设要本着“客户至上、系统管理、过程控制、简约高效”的原则，以客户为中心，以提高服务效率为目标，以建立独立集中的业务操作管理体制、推进后台业务集中为切入点，尽可能减轻前台处理业务的压力，简化客户操作手续，缩减客户等候时间，不断提高客户满意度。要在深入调研、周密论证的基础上，科学规划，系统开发，阶段推进。重点做好个人金融、公司机构、电子银行、营运管理等业务的流程设计，优先对网点窗口服务流程进行改造，并合理把握服务效率与风险控制之间的

20、平衡，促进网点从交易型向销售服务型转变。4加强产品开发和服务创新。要紧紧围绕战略转型的要求，从客户需求出发，适时开发、推出新产品、新服务，形成自己的产品特色和服务优势。完善新产品开发与服务创新工作机制，加强对产品开发与服务创新的组织协调、信息反馈和持续改进。进一步规范产品开发程序，按照“市场调研识别论证筛选立项研制开发测试销售信息反馈改进并推广”的基本流程，明确职责分工，不断总结产品开发和服务创新的工作经验，充分发挥与汇丰银行的合作优势，开发出具有我行特色的新产品和服务项目。要加强对产品开发和服务创新的统一管理，整体规划，明确重点，分项实施。发挥前台部门在产品创新工作中的主导作用，由前台部门牵

21、头组织进行需求、测试、推广等工作，后台部门积极配合支持。调动总、分行两个积极性，总行要鼓励、支持、指导分行在一定范围内研发新产品，并及时发布总分行的新产品信息，实现全行产品资源的综合利用、优势互补，为提升服务质量提供支持。5加强人力资源配置和开发。调整人力资源结构。按照战略转型对营业网点的整合要求，结合网点功能和业务流程改造，重点对网点人力资源进行分类规划和调整，明确各类网点的人员配备标准。按照关于加强个金销售队伍建设的实施意见的要求，在达到一定业务规模的网点配备大堂经理，强化网点的客户分流和综合服务功能。加强专业销售服务队伍建设。通过完善定岗定编、薪酬和绩效考核等制度，吸引优秀人才，充实销售

22、服务队伍。重点加强个金销售服务队伍，尽快建成一支较完整的个金销售服务队伍（主要包括大堂经理、沃德客户经理、客户服务经理、个贷客户经理等）。充实对公客户经理、产品经理队伍，不断优化结构，提高素质。加强国际业务产品经理队伍建设，提高前台的国际业务销售人员的占比。抓好服务能力的培训。着重抓好对私、对公客户经理和产品经理等销售服务人员的基本营销技能、新业务培训，加大员工持证上岗的培训力度。积极探索灵活有效的培训方式，利用好行内、行外的培训资源。注重把培训与神秘访客检查和客户满意度调查结果联系起来，进行有针对性的培训，确保培训方向与客户需求相一致。要加强培训评估，建立培训效果评价制度，提高培训效果。各分

23、行要定期对不同层级、不同岗位员工进行服务意识、服务技能、专业岗位培训，坚持抓好对新进人员的服务意识、服务规范的培训。6做好服务世博会的准备工作。为2010年上海世博会服务是全行的一项重要工作。要把全面履行世博合作伙伴职责与提升服务质量有机结合起来，通过参与世博、服务世博，促进我行服务质量的提升和服务品牌的树立。今后三年，要重点做好服务世博会的筹备工作。按照世博会要求，由总行统一领导，上海分行主力承担，其他分行紧密配合，齐心协力做好服务。要组建专门的服务团队，制定专项工作制度，制订市场营销和品牌宣传方案，为开展好专项服务做充分准备，为提升全行服务质量积累经验。同时，要将这项工作从上海分行延伸到全

24、行，并以此为契机，积极争取监管部门的政策支持，大胆开展服务创新，努力在相关制度、产品、流程上取得突破，推动我行新一轮的业务发展。（二）推进步骤。根据提升服务质量的目标要求和重点工作，要全面推进，分步实施，重点突破。基本步骤是：1第一阶段（年）：规范服务标准阶段。围绕“规范服务”这一主题，尽快出台系列标准化服务规范，并在全行扎实推行，目标是建设国内服务最规范的银行。（1）全面落实规范化服务标准。以实施五大窗口服务规范为突破口，全面落实规范化服务标准，为创建最规范的银行狠练内功。网点柜面人员服务规范、大堂经理服务规范、自助银行服务规范、电话银行人工座席服务规范、理财业务人员服务规范、太平洋信用卡服

25、务规范六大窗口服务标准，要在4月底完成，于5月先行在全行实施。其他服务规范要在6月底完成，下半年实施。年内完成全行统一工作服装的换发工作，并按要求着装上岗。各分支行严格执行各项服务规范，不再制定实施细则，但鼓励在具体的服务内容上进行丰富和创新。实施服务质量管理的综合评价工作。6月底，出台全行统一的“服务质量管理综合评价指标体系”（包括前台服务客户评价指标、后台服务前台评价指标）。同期出台“客户投诉处理工作程序”、“内部投诉和信息反馈处理工作程序”等制度，推出柜台客户评价系统。从第三季度开始，按综合评价指标体系，对总行各部门、各分行进行统一评价和考核。组建服务质量管理组织。4月底前，总行、分行成

26、立服务质量管理机构。各级行服务质量管理机构要认真履行职责，加强检查监督和指导，坚持定期例会分析制度（至少每季度召开一次），狠抓各项服务规范的落实，努力解决服务质量的突出问题，务求实效。开展示范窗口单位创建活动。11月底前，制定、出台银行示范窗口单位创建管理办法。12月，组织开展总行、分行级的示范单位评比活动，为提升服务质量树立标杆，推动服务规范的贯标、达标。各分行要结合规范化服务贯标工作，严格按竞赛活动要求开展好各项创建工作。本年度，我行的全国级示范窗口单位要达到40个。（2）强化服务渠道的综合服务功能。建设一批新型综合性网点。按照2006年确定的营业网点改造方案要求，抓紧对90家网点进行集中

27、改造，在4月底完成。按关于做好年机构网点建设工作的意见要求，抓好网点的整合改造工作。总行网点改造工作推进协调小组要做好推进和验收工作，并在此基础上再改造一批，确保改造成功、及早见效。各分行要从推进战略转型的高度出发，充分发挥主观能动性，不等不靠，合理安排，积极做好辖内的网点整合工作。网点功能分区要有新进展。年内，新增沃德财富服务中心和服务区155个；自助机具正常运转率要达到97%；积极推进低柜区建设。各分行要以推进零售业务转型为指导，狠抓窗口服务规范和客户分流，加强自助机具管理，有效解决客户等候时间过长、自助机具故障多等问题。4月底前出台“员工持证上岗资格等级标准”、“理财师持证上岗资格等级标

28、准”，6月底前完成柜员业务操作规范的学习查询系统（优质服务“一点通”）的开发、推广工作。电子渠道服务功能进一步扩展和强化。年内，通过网上支付平台，实现为客户提供跨行电子支付服务；通过网上银行与小额支付系统连接，实现为客户提供跨行转账服务；建立全行集中式客户服务中心系统，实现人工座席服务的集约化管理。年，全行网上银行结算量占比要达到27。组织力量对我行的ci形象识别系统进行重新评估、论证和改进研究，年内出台实施方案。（3）推进流程银行建设，有效解决突出问题。完成各项业务流程设计。对现行各项业务操作和管理流程进行梳理、评估诊断、设计论证，6月底前确定部分业务操作和管理流程的设计方案。12月底基本完

29、成各业务流程的系统开发、测试工作。其中，个人金融业务操作和管理流程设计和开发工作要优先推进，尽可能提前完成。积极推进营运系统的建设。整合总行层面的会计核算和部分非会计核算的操作性业务，统一纳入营运系统，进行会计业务流程的系统开发。在抓好试点的基础上，在分行逐步推广建立独立、集中的业务操作管理体制和后台业务集中处理的工作。总行相关部门要做好对业务管理人员的培训，分行要做好对业务操作人员的培训。（4）健全创新机制，增强创新活力。完善管理制度。4月底，完成银行金融产品管理委员会章程、银行金融产品管理暂行办法等制度的修订完善工作，重新界定职责，建立产品创新激励机制，调动各方积极性。调整创新体制。逐步调

30、整产品研发和服务创新体制，业务部门采取产品线的管理模式，按产品线设立产品经理；技术部门采取矩阵式组织架构，按产品线设置对应的职能组织，紧密结合业务条线开展工作。条线部门要狠抓产品和服务创新工作措施的落实和跟进，及时反馈市场信息。年内，开发中心先行在基金、电银、公司、国际、会计等条线试行开发新产品。（）加快推进销售服务队伍建设。合理配置网点人力资源。紧密结合营业网点整合要求，制定、出台各类网点的人员配备标准。抓紧配备大堂经理，按照个金销售队伍建设要求，完成配备大堂经理的年度工作目标。培育、建设销售服务队伍。重点是按照客户分类，积极配备相应数量的沃德客户经理、客户服务经理等个金客户服务人员。年内，

31、个金销售服务人员持证上岗率达到40%，柜员、对公客户经理、国际业务产品经理和业务处理人员的持证上岗率达到80%。加强人员培训。根据规范服务的推进步骤，对全员进行分期、分批培训，重点做好服务意识、服务规范的培训。认真落实银行2006-2010年培训工作规划，重点开展柜员、对公客户经理和个金销售服务人员以及国际业务产品经理的持证上岗培训。（6）全面启动并有序推进服务世博会的准备工作。总行和上海等相关分行成立世博会专属服务机构，在年内完成服务管理体系、金融服务方案的制定工作。组织力量为世博会的组织者、参展者、参观者专属设计、度身定制优质产品和特色服务项目。要通过一年的努力，使全面提升服务质量工作起好

32、步、开好局，使我行的客户满意度有明显提高，品牌价值进一步提高，服务最规范的银行形象得到社会的普遍认可。在本年度，客户满意度、当地社会（或政府）对我行服务的综合评价排名位次都要保持在前5名。2第二阶段（年）：强化服务规范阶段。年，在反馈信息、持续改进的基础上，巩固、强化服务规范，进一步提高服务质量标准，目标是把银行规范化银行形象深入人心。（1）全面评估，持续改进。做好全面评估工作。总行聘请中介机构及时对年的服务质量进行客户满意度调查，全面、深入分析取得的成效和存在的问题，有针对性地采取措施予以改进，促进各项服务规范真正落实。各分行要自觉做好本行服务质量的评估、分析工作，制定改进措施，狠抓跟进落实

33、。全面提高服务标准。对各项服务质量目标、执行效果提出更高要求，并加强督导，严格考核。年内，基本建成“员工个人服务工作档案库”，为评价考核员工提供依据。总行要结合评出的示范窗口单位，开展经验交流等活动，进一步完善服务质量管理体系，提高制度执行力。全国级示范窗口单位达到50个。（2）进一步强化服务渠道功能。深入开展网点改造和功能区域建设，增强服务渠道的业务辐射力。按总行要求认真做好网点改造工作。年内，新增沃德财富服务中心和服务区200个，达到400个；自助机具正常运转率要达到98%；继续推进低柜区建设。进一步扩展电子渠道服务功能，全行网上银行结算量占比要达到37。按照新设计的ci形象改进实施方案，

34、分期、分批对网点标识进行改造。（3）全面推行新型业务流程。抓好新型业务操作和管理流程的试点、推广工作。上半年，选择部分分行开展新业务流程的试点。在试点取得经验的基础上，经过改进，在全行上线运行。深入推进营运系统建设。完成各省直分行后台业务集中处理系统的推行工作。在进一步完善的基础上，探索部分业务集中处理功能向区域或总行业务处理中心集中的可行途径。（4）发展特色产品，探索特色服务。在强化规范服务的同时，努力提高差异化服务水平。根据市场需求，探索、推出若干有特色的新产品和服务项目，力争产生一定的市场效应。针对中高端客户，着力推出增值性强的新产品和产品组合；巩固对大众客户的标准化快餐服务水平；积极引

35、导客户熟悉、掌握我行电子手段，发展 “金融快线”网上银行特色服务。（5）继续加强销售服务队伍建设。按要求完成配备大堂经理的年度工作目标。柜员、对公客户经理的持证上岗率达到90%，个金销售服务人员的持证上岗率达到80%。年内，在全行基本建立起较完整的个金销售服务队伍，达到门类齐全、结构合理、专业化水准的要求，同时建立补充退出机制，不断提高队伍的整体素质。（6）做好服务世博的有关工作。完成专属服务团队的组建工作，并开展系列化的服务技能培训。各项工作制度、市场营销和品牌宣传方案制定完毕。完成世博会组织者、参展者、参观者的专属产品和特色服务项目的设计。要通过这一阶段的努力，使全行员工的规范化意识得到显

36、著增强，行为规范基本达到自觉自律程度，使我行服务最规范的银行形象得到巩固和确立，并初步彰显服务特色。在本年度，客户满意度、当地社会（或政府）对我行服务的综合评价排名位次都要保持在前4名。3第三阶段（年）：树立服务品牌阶段。年，以规范化服务为基础，以特色服务为亮点，更高标准地提升服务质量，增强客户的信赖度，打造银行的服务品牌，目标是建设国内同业有较强品牌价值的银行。（1）实施服务品牌发展计划。上半年，在对服务质量开展全面评估、不断改进的基础上，研究、发掘我行有竞争力的服务价值点，尤其要挖掘我行规范化服务、特色服务的价值点，制定好服务品牌发展计划。实施服务品牌发展计划，发动全员参与，对员工的品牌意

37、识、规范化服务行为进行培训。积极开展品牌的对外传播工作，推进服务品牌视觉化，塑造具有我行特色的服务品牌，进一步提升品牌价值。本年度，我行的全国级示范窗口单位要达到60个。（2）完成网点改造规划目标，进一步完善网点的服务功能。认真做好网点改造工作，继续加强沃德财富服务中心和服务区、低柜区建设，进一步强化服务渠道的展示功能和为中高端客户提供多样化增值服务的功能，初步构建市场定位明确、服务功能齐全、服务手段先进、形象鲜明一致的多渠道服务网络。年内，自助机具正常运转率要达到98%；全行网上银行结算量占比要达到50。全面落实新的ci形象识别系统标准，网点的标识改造基本完成。（3）流程银行建设取得实质性成

38、果。上半年，完成对业务操作和管理流程的总体评估、改进完善工作。下半年，着手推进后台业务处理向区域或总行集中工作。年内，基本实现网点从交易型向销售服务型转变的目标。（4）开发具有较强特色的产品和服务项目。针对个金高端客户，巩固、发展以“沃德财富”为主的服务品牌，研发财富管理、私人银行服务等产品和服务项目；针对中高端客户研发境内外一体化综合性理财服务等产品和服务项目。研发企业集团客户理财管理，包括资产管理、资金交易业务、贸易融资业务等。进一步抓好已有优势产品的升级和组合，提高服务价值。（5）进一步优化人力资源结构。按要求完成配备大堂经理的年度工作目标；柜员、对公客户经理的持证上岗率达到95%，个金

39、销售服务人员的持证上岗率达到95%，国际业务产品经理和业务处理人员的持证上岗率达到95%。结合流程银行建设的推进步骤，重点开展相关人员的业务培训。（6）服务世博会的准备工作基本就绪。实行服务世博的倒计时管理，分步落实各项专项服务措施，对产品和服务项目、服务渠道、服务团队进行全面检验。开展世博服务管理体系（尤其是突发事件管理）的测试、演练工作。紧密结合服务品牌建设，在全国范围内开展服务品牌专题宣传活动。做好世博服务宣传的策划和实施，通过有效宣传我行的高品质服务，树立银行的服务品牌。通过三年努力，使我行整体服务质量显著提高，客户满意度、当地社会（或政府）对我行服务的综合评价排名位次达到同业前3名的领先水平，品牌价值得到有效提升，品牌银行形象初步树立，实现规划的各项目标。 四、基础保障措施为了确保提升服务质量工作顺利推进、取得实效，必须做好以下工作：（一）加强对提升服务质量工作的组织领导。要按照服务立行战略的要求，完善服务质量管理架构，在全行形成统一领导、统筹协调、齐抓共管的服务质量管理模式。总行设立服务质量管理委员会，负责制定全行服务质量管理工作的方针政策，部署安排工作规划和计划，就有关重大问题进行决策。委员会下设办公室，负责具体的组织、协调、推进工作。把服务质量管理的责任从单个主管部门向各条线