成本与决策培训素材

1、成本与决策培训素材 一. 短期经营决策 经营决策中的相关成本 制订经营决策是管理人员的一项基本工作。在企业经营管理过程中，销售人 员经常需要制定各种决策，如生产和销售什么产品、使用什么生产方法、自制或 外购零部件、产品如何定价、使用什么销售渠道、是否以某一特定价格接纳一次 性订货单，等等。制定决策的工作往往艰难而复杂，尤其在一定经营环境下，从 多种可供选择的方案中确定一种最优方案，更是如此。 在决策过程中，成本”是一个关键因素。制定决策时。就某种方案的成本与 其他方案的成本进行比较，是必不可少的步骤。决策过程中应该考虑的是相关 成本”即与术来决策有关联、是来来选择的方案所涉及的成本。相反，过去

2、已 经发生，或者虽未发生但对未来决策没有影响、与未来选择的方案没有关联的成 本，则称为 无关成本”。 为形成正确的决策，必须将相关成本与无关成本区分开来， 以使无关成本退 出决策过程。 一、辨识相关成本 简言之，所有可避免的成本都是决策中的相关成本。 可避免成本是指由于管 理者选择一项特定的决策方案，而减少（部分或全部）的成本支出。也就是说，如 果某一特定方案被采用，与其相关的某项成本就必然发生；反之，如果某一特定 方案被采用，则某项成本就不会发生。除以下两种成本以外，所有成本都是可避 免成本：一是沉没成本，二是在各种决策方案中无差异的未来成本。 沉没成本”是指过去已经发生的，不论今后作出何种

3、经营决策均无法收回的 成本。因此，沉没成本与术来事件无关，在决策过程中应该被忽略。同样，如果 某项成本无论未来作出何种经营决策均会发生，那么该成本与决策无关。这样的 成本就是不可避免的，因此它与决策无关。 二、沉没成本不是相关成本 沉没成本不是决策中的相关成本，这是管理人员最难建立起来的观念。 将沉 没成本纳入决策框架的顷向最突出地表现在对待设备的账面价值问题上。以下首 先集中分析旧设备的账面价值，然后再分析其他类型的沉没成本。我们将看到， 无论是何种沉没成本，结论都一样一一沉没成本是不可避免的，因此必须排除在 决策体系之外： 1 旧设备的账面价值 例如：山木公司有一台旧设备，账面价值 140

4、000元，可按90000元的价格转 卖，山木公司就是否以新设备取代该旧设备进行决策。有关资料如下： 旧设备 新设备 原值 175000 价格 200000 账面残值 140000 预计寿命 剩余寿命 4年后清理变现价值 当前清理变现价值 90000 设备运行每年可变费用 300000 4车后请理变现价值 年销售收入 500000 设备运行每年可变费用 年月日销售收入 345000 500000 山木公司是否应该购人新设备以取代旧设备 ？仅从旧设备变卖看，会导致一 项50000元的 损失” 旧设备 账面残值 140000 元 清理变现价值 90000 元 当前清理变现损失 50000 元 单纯从

5、这项50000元损失的角度看，决策者往往倾向于保留原设备，理由是: 既然已经在原设备上投资，就应该充分利用，从中收回投资。然而，这种观点是 站不住脚的。在原设备卜已经作出的投资是一项沉没成本，保持在账面上的设备 残值（140000元）不应作为是否购入新设备的决策依据。通过以下的对比，可得出 另一 未来4年的总成本和总收益（元） 保留旧设备购买新设备差额成本 销售额2000000 20000000 变动费用（1380000） （1200000）180000 新设备成本（折旧）一（200000）（200000） 老设备折旧或注销（140000） （140000）0 老设备清理变现值一9000090

6、0000 4年内净营业收入总值48000055000070000 综合四年的总收支看，可知通过购买新设备可使公司净收入增加。 同时可以发现旧设备140000元的账面价值对分析结果不产生影响，因为这是一项 沉没成本，不论公司将旧设备保留使用或出售，公司都必须冲减这项成本。如果 保留使用旧设备，那么140000元账面价值以折旧形式扣除；如果出售旧设备，则 140000元账面价值全额一次冲销。在这两种情况下，公司承担的这笔成本是一样 的，均为140000元。 2 集中分析相关成本 上例关于购买新设备的决策中，什么是相关成本呢？我们应该排除两类：一 是沉没成本；二是在各种方案中不发生变化的未来成本。即

7、： （1）沉没成本 旧设备的账面残余价值（140000元） （2）不发生变化的未来成本 销售收入（每年500000元） 部分可变费用（每年300000元） 其余成本构成决策基础，分析如下: 差额成本（元） 新设备带来的可变费用减少 （每年45000* X 4年）180000 新设备成本 旧设备清理变现值 新设备带来的净收入提高 (20000) 90000 70000 *345000 元一300000元=45000 元 可以看出，上表与前面分析表中右边第一栏内容一致。 包括了在两种可选方 案中会产生变化的成本和收入项目，足以说明购置新设备的可行性。 3 折旧和相关成本 由于在决策过程中，旧设备账

8、面价值的折旧不是相关成本， 人们往往错误地 认为任何折旧都是决策中的无关成本。 事实上，只有在折旧发生于一项沉没成本 时，它才是决策中的无关成本。在本节开头部分的比较损益表中， 中间一栏的新 设备折旧200000元在决定是否购置新设备时，是作为一项相关成本处理的，而旧 设备的折旧则作为一项无关成本。二者区别在于，新设备投资尚未进行，因此它 并不是沉没成本的折旧。 同时还须持别指出，尽管一项沉没成本的账面折旧是无关成本，但一项现存 资产的出售或清理变现价值在涉及到该项资产处理的任何决策中都是相关成本。 三、在各种方案中均无差异的未来成本不是相关成本 制定决策时，在各种方案之间均无差异的未来成本部

9、是无关成本。 如的所述， 如果不论选择何种方案，公司均需开支一项等额成本，则该项成本无法体现何种 方案最优。只有当一项未来成本在不同方案中发生变化时， 这项成本才是制定决 策时可资参考的项目。 假定一个公司考虑是否购人一台新设备以节省人工，该设备价格30000元， 使用寿命10年,分别将目前不购入新设备和购入新设备后公司每年的销售收人和 成本结构列示如I申价：元）: 目前成本 预计购入新设备后成本 产销数量 50000 50000 产品单位售价 40 40 单位产品直接材构成本 14 14 单位产品直接人工成本 8 5 单位产品可变费用 2 2 其它固定成本 62000 62000 新设备固定

10、成本 3000 新设备将为每单位产品节省直接人工成本 3元。但它每年增加固定成本3000 元，其他所存成本及产销总量不变。依照前述步骤，分析为下： 1 排除沉没成本（本例中没有沉没成本） 2 排除在两种方案间不出现差异的未来成本（和收人） （1）产品销售数量和单位售价在两种方案间无差异 （因此，未来总销售收入在 两种方案中一致）。 （2）总产量和每单位产品的直接材料成个、可变费用在两种方案间无差异（因 此未来直接材料成本总额和可变费用总额在两种方案中一致）。 （3）其它固定成本”项在两种方案中无差异。 除此以外的直接人工成本和新设备所需固定成本是差额成本： 直接人工成本节省（5000 X 3元

11、） 15000 元 减：固定成本增量 3000 元 每年新设备带来的成本节省 12000 元 上述结果可通过表8-I中的差额成本分析印证。由此可见，在各种方案之间 不出现差异的未来成本是制定决策时的无关成本，完全应该将其排除在决策框架 之外。 表8-1差额成本分析（ 单位：元） 产销5000件产品 原生产方式差额成本新设备 销售额2000000200000 可变费用： 直接材料70000 O 70000 直接人工 40000 15000 25000 可变经常费用 10000 0 10000 可变费用总额 120000 105000 贡献毛利 80000 95000 减固定费用： 其他 6200

12、0 O 62000 新设备 O(3000) 3000 固定费用总额 62000 65000 净营业收入 18000 1200030000 n短期经营决策分析 一、关于增减生产线的决策分析 关于是否取消旧的生产线或其他生产部分和增加新的生产线的问题，是管理 人员最难作出决策的问题 在这类决策中，很多定性和定量的因素都必须加以考 虑，但从根本上说，决策主要取决于各种方案对净营业收入的影响。为估价这种 影响，必须对有关的成本进行仔细分析。 1 成本分析的一个案例 众城公司有三条主要的生产线，生产糖、化妆品和服装。有关上个月三条生 产线各自的销售和成本数据列示在表8-2中。 表8-2众城公司生产线（单

13、位：元） 合计生产线 糖 化妆品 服装 销售收入 250000 125000 75000 50000 减可变费用 105000 50000 25000 30000 贡献毛利 145000 75000 50000 20000 减固定费用: 工资 50000 29500 12500 8000 广告 15000 1000 7500 6500 公共设施 2000 500 500 1000 折旧一一装修 5000100020002000 房租 20000 10000 6000 4000 保险 3000 2000 500 500 般管理费用3000 15000 90006000 固定费用合计125000

14、59000 38000 28000 营业净收入（亏损）20000 16000 12000 （8000） 营业净亏 损。取消服装生产线是否能提高公司整体经营业绩？ 如果该生产线停产，则公司每月将失去 20000元的贡献毛利，但另一方面有 可能减少一些固定成本（例如减少雇员、削减广告费用等）。如果取消生产线引起 的固定成本节省大于贡献毛利的损失，那么停产是有益的。相反，如果停产引起 的固定成本节省小于贡献毛利的损失，则该生产线应予保留。简言之，为确定这 类决策问题中的差额成本，决策者必须明确：生产线停产后，可以节省哪些成本 以弥补收入的减少（或贡献毛利的减少）。 我们前面讨论过，并不是所有成本都可

15、避免（或减少）。例如，与一条生产线 有关的某些成本可能是沉没成本； 而另一些成本可能是已分配的共同成本， 无论 该生产线停产与否，其总量均不会变化。为便于分析，假设： (1) 工资项目代表支付给直接为生产线工作的员工。如果服装生产线停产， 该生产线上所有员工均可解雇。 (2) 广告费项目代表三条生产线各自的广告费用，若某条生产线停产，其相 应的广告费用可以节省。 (3) 公共设施项目代表公司总的公共设施成本。每条生产线分摊的部分按其 所占面积核计。 (4) 折旧项目代表使用于各生产线上的装修的折旧：如果生产线停产，该项 投资的变现值几乎为零。 (5) 租金项目代表公司租用建筑物的租费，它按销售

16、额分摊于各生产线。月 租费20000元是以长期租约固定下来的。 (6) 保险项目代表根据三条线各自盘存价值支付的保险金。 (7) 一般管理费用代表核算、购货和一般管理工作所需成本，它按销售额分 摊于各生产线。如果服装生产线停产管理成本不会改变。据此，可以确定在服 装生产线停产的情况下、哪些成本可以节省，哪些成本不能节省。 总成本不可节省成本* 可卞省成本(单位：元) 工资 8000 8000 广告费 6500 6500 公共设施 1000 1000 折旧一一装修 2000 2000 租金 4000 4000 保险 500 500 一般管理费 6000 6000 总固定费用 28000 1300

17、015000 *注：其中包括：沉没成本；不管服装生产线停产与否均不变化的成本。 为弄清取消生产线对公司利润总额影响，可以将停产引起的贡献毛利的减少 与成本的节省进行比较: 贡献毛利的减少(见表8-2) (20000 元) 减：固定成本的节省(见上表) 15000 元 公司净营业收益减少 (5000 元) 可见，服装生产线停产引起的固定成本的节省小于贡献毛利的减少。因此按 上述资料推断，除非有更有效的设备进行替换，服装生产不应停产。 2 .比较损益表 我们还可利用上述资料编制比较损益表， 以列示保留或取消服装生产线对整 个公司损益的影响，见表8-3。 表8-3生产线分析的比较损益表( 单位元)

18、保留服装生产线 取消服装生产线差额：净收入增 (减) 销售收入 50000 0 (50000) 减可变费用 30000 0 30000 贡献毛利 20000 0 (20000) 减固定费用 工资 8000 0 80000 广告 6500 0 6500 公共设施 1000 1000 0 折日一装修 2000 2000 0 保险5000 500 一般管理费 6000 6000 0 固定费用合计 28000 13000 15000 营业净收入（亏损） (8000) (13000) (5000) 表8-3中第3栏显示，如果取消服装生产线，公司每期净营业收入将减少5000 元，这与前面的分析结果一致、

19、3 .仔细分析已分配固定成本 关于应该保留服装生产线的这一分析结果似乎与表 8-2显示的结论矛盾。在 表8-2中，服装生产线表现为亏损而非赢利，为什么保留一条亏损的生产线？从已 分配到各生产线中的共同固定成本中可以找到部分解释。 对共同固定成本的分摊 容易使生产线（或公司中的其他生产部分）的盈利能力显得比实际的低。 在众城公司中。由于将共同固定成本分摊于三条生线， 使服装生产线看似出 现亏损的结果。而事实上，取消这条生产线将导致公司整个净营业收入的减少。 如果我们重于调整表8-2中的数据，并取消共同固定成本的分配，结论非常明晰。 利用本书第七章介绍的分部分析法调整表 8-2后，结果见表8-4。

20、 表8-4众城公司生产线分析 贡献式损益表调整（单位：元） 生产线 合计 糖 化妆品 服装 销售收入 250000 125000 75000 50000 减可变费用 105000 50000 25000 30000 贡献毛利 145000 75000 50000 20000 减可溯固定费用： 工资5000029500125008000 广告15000100075006500 折旧一装修5000100020002000 保险30002000500500 合计73000335002250017000 生产线分部毛利7200041500275003000 减共同固定费用： 公共设施2000 房租20

21、000 一般管理费用30000 合计52000 净营业收入20000 与表8-2相比，表8-4从另一侧面反映了服装生产线的问题。表 8-4显示，服 装生产线抵补了它自身所有的可朔成本并形成了3000元分部毛利以抵补公司共 同固定成本。因而，除非另有一条生产线能提供更大的分部毛利，否则应该保留 现有服装生产线。 当我们谈到是否有另外的产品以取代服装对，涉及到生产空间的机会成本问 题。再进一步，管理层应该探讨闲置空间的其他用途，如增加新的产品、扩大现 有产品广量、出租现有服装生产占用的空间等等。 此外。如果某生产线对于公司其他产品的销售是必不可少的，或者其产品对 吸引客户有独特的作用，那么，即使该

22、生产线的毛利小于其他生产线，亦应予以 保留。例如食品店中的面包生产线并非高盈利， 但顾客对面包有稳定的需求.如 果某食品店取消面包供应，无疑将失去大量顾客。 二、自制或外购的决策分析 一件产品在到达消费者手中之前要经历许多个加工和生产过程。首先要通过 采集矿物、种植庄稼、饲养动物等方式获取原材料，再是对原材料进行加上，从 中去除杂质获取有用材料；进而将有用的材料进一步加工成合适的形式，用作制 造产品的基本投入品，然后是从投入品到产成品的制造过程： 最后还需把产成品 父付到消费者手中。 如果一个公司将上述步骤中的几个过程纳入其中、 那么它就是实行了垂直联 合，这种情况非常普遍。有的公司甚至将上述

23、全过程纳于其中，从最初原材料开 采或动植物养植直到产成品的交付， 而有的公司则只经营其中的若干个环节， 从 外部购入原材料或中间投入品。原材料和零部件在分司内部生产，还是从外部供 货商处获取的决策，通常称为“自制或外购决策 ”。实际上，任何有关垂直联合 的决策都是自制或外购决策。 1 .自制或外购决策的战略问题 垂直联合为企业带来多方面的优势。首先，实行垂直联合的企业较少依赖供 货商，自己能够为生产过程提供稳定的中间投入品。 其次，自制中间投入品能使 企业较好地控制中间投入品的质量， 而无需受供货商的质量标准制约。 此外，实 行垂直联合的企业还可在 自制”中间投入品中实现利润。 但另一方面。垂

24、直联合也有其弊端。一个企业的所有中间投入品都由自己提 供，就有可能长期与外部供货商失去联系， 而这对企业长期发展是有害的。 与外 部供货商的关系一旦中断，就难于重新建立。当企业的产量突然扩张时，它对中 间投入品的需求就难于从内部得到满足， 而此时再向外部供货商寻求援助时，也 许极为困难。另外，由于生产技术不断革新，企业会发现，与外购相比，自制中 间投入品的成本会变得越来越高。 对中间投入品的供货商来说，由于他同时为多 家企业供货，进行大批量生产经营，因此在中间投入品研究开发和生产方面， 能 够取得规模经济效应。比之自制中间投入品的企业来说，外部供货商取得的规模 经济更容易降低成本，提高质量。

25、2 .自制或外购决策的一个案例 管理人员应该如何解决自制或外购决策问题呢 ？大体上讲，应从定性和定量 两方面进行权衡。定性方面应考虑前面提到的选择自制的各种利弊，定量方面应 着重分析成本与外购相比，自制成本如何 ？分析过程需涉及多种成本，包括 机会成本。以明华公司为例，该公司现自制一种车闸用于其山地自行车生产线。 公司会计部门提供的自制车闸的成本资料如下 （单位：元）： 每个 8000 个 直接材料 6 48000 直接人工 4 32000 可变费用 1 8000 车间管理人员工资 324000 专属设备折旧 2 16000 已分摊一般管理费用 540000 总成本 21 168000 明华公

26、司接到一部供货单，供货商以每个19元的价格每年提供8000个车闸 明华公司是否应停止自制车闸，接受外部供货 ？ 从财务核算的观点看，解决这一决策问题必须集中分析差额成本。 如前所述， 从成本数据中排除不可避免成本，可得到差额成本。不可避免成本包括：沉没 成本不论自制或外购车闸均需支付的未来成本。剔除不可避免成本后所余的成 本就是通过外购车闸能避免的成本。如果余留成本小人外购价格，则公司应该继 续自制车闸，而不是接受外部供货。这就是说只有当外购价格低于公司通过停止 自制车闸而能节省的成本时，公司才应从外购入。 回头分析上述成本数据。其中专属设备折旧是自制车闸的一项 成本”由于 设备已经购置，因而

27、这项折旧是一项沉没成本。 其次，公司已将部分一般管理费 用分摊到车闸，由于这些费用是公司各种产品的共同成本，即使车闸从外部购入， 这些费用也不会改变。因此，已分摊成本不是差额成本 （不会因自制或外购车闸 而变化），同样应从决策框架中剔除。 生产车闸的可变成本（材料、人工和可变费用）可以随车闸外购而避免，因而 是差额成本。如果车间管理人员可随车闸外购而解雇，则车间管理人员工资亦可 节省，因而也是决策的相关成本。假定可变成本和车间管理人员工资均可随车闸 外购而避免，则可得出以下分析表，见表 8-5。 表8-5明华公司自制或外购决策分析表（ 单位：元） 每件产品 生产成本 每件产品 差额成本 自制外

28、购 8000件产品 总差额成本 自制外购 直接材料6 6 48000 直接人工4 4 32000 可变经常费用1 1 8000 车间管理人员工资 3 3 24000 专属设备折旧2 已分配一般管理费用 5 外购价格 19 152000 总成本21 14 19 112000152000 自制比外购多获益 5 40000 上表显示，与外购相比，每个车闸的自制成本低 5元。因此明华公司不应接 受外部供货，而应继续自制车闸。但是，在公司作出最后决策之前，还应考虑另 外一个因素。这就是目前自制车闸所占用生产空间的机会成本。 3 机会成本问题 如果车闸由自制改外购后，目前生产车闸所占空间被闲置，那末如前面

29、所指 出的，明华公司应该继续自制车闸。别无用途的闲置生产空间，其机会成本为零。 但如果生产车闸所占空间能用于别的用途，那末这个生产空间就存在机会成 本，在进行自制或外购决策时.必须予以考虑。这项机会成本就是该生产空间得 到最有效利用时能产生的分部毛利，是公司所放弃的一项本可获取的利益。假设 原用于自制车闸的生产空间改用于生产 一种新型山地车，每年能创造分部毛利 60000元。在这种情况下，明华公司向外购买车闸并以腾出的生产空间生产新型 山地车，将会带来更好的收益: 自制 外购 每个车间的差额成本 14 元 19元 每年所需车词数量 X 8000 X 8000 每年总成本 112000 元 15

30、2000元 机会成本一一转产新型 山地车形成的毛利老派 总成本 外购车闸增加的利益 60000 172000 20000 元 元 152000 元 元 应该提出，机会成本并不记录在公司账面上， 它并不代表实际货币支付，它 代表的是因作出某种经济行为而放弃的经济利益。在本例中，明华的机会成本如 此高昂，以致于从经济核算的观点来看，继续自制车闸极不合算。 三、是否接受一次性订单的决策分析 管理人员经常需决定是否接受一次性订单及相应的价格。一次性订单”指的 是一次性的、偶然的订货。 假定明华公司接到东方公司的一张订单， 要求以179元的单价购买100辆改装 型号的山地自行车，用于人口密集的城区巡逻。

31、对于这种特定用途的车型，明华 公司容易以其现有产品C（型改装，C（型自行车的一般售价为249元。单位产品成 本为182元，列示如下（单位：元）： 直接材料 86 元 直接人工 45 元 制造费用 51 元 单位产品成本 182 元 上述制造费用中的可变部分为每单位6元。这项一次性订单对公司的固定制 造费用不产生影响。改装车辆需开支17元的增量可变成本，此外明华公司还需向 图案设计公司支付1200元用于新车型喷漆模板的设计和制造。这项一次性订单对 明华公司的其他销售没有影响。接受这张订单将对明华公司净营业收入产生什么 影响？ 如前所述，只有增量成本才是相关成本 一由于目前的阂定制造费用成本不受

32、这项订申的影响，因而它4是增量成本，也不是相关成本。增量净营业收入可 计算如下（单位：元） 每辆100辆合计 增量收入 179 17900 增量成本： 可变成本： 直接材料 86 8600 直接人工 45 4500 可变制造费用 6 600 特别改装费 17 1700 总可变成本 154 15400 固定成本： 购买模板 1200 总增量成本 16600 增量净收入 1300 因此，尽管这项一次性订单的单价（179元）低于正常的产品成本（182元），而 且为接受这张订单还需另外开支成本， 但这张订单仍能增加公司的净营业收入。 一般说来，一项一次性订单，只要其产生的增量收入大于其增量成本，就能产

33、 生利益。但须注意，只有在公司确有闲置生产能力，而且一次性订单不会削减 正常的产品销售，才能按上述原则决策。例如，如果公司当前已是满负荷生产， 那末除上述列示的各项成本外，还需考虑接受一次性订单引致的机会成。 四、稀缺资源的利用 管理人员经常会面临如何利用稀缺资源的问题。如一家百货店楼面面积有 限，不能无限制存贮各种商品；再如一个制造商的机器运转总时数和直接人工工 时都是有限的。当一家企业的生产能力因某种稀缺资源而受限制时，这家企业面 临一种 制约”受稀缺资源制约，企业不能完全满足生产需求，因而管理人员必 须选择适当途径合理利用稀缺资源。 由于这种选择不影响固定成本，所以应该选 择使公司总贡献

34、毛利达到最大的使用途径。 为使总贡献毛利达到最大，公司注重的不一定是单位贡献毛利最高的产品。 事实上，公司应该注重使稀缺资源贡献毛利最大化的那些产品和订单。例如：明 华公司需要生产的自行车行李袋，可有两种选择一一M型和T型，其成本与收益资 料如 型号 M型 T 型 单位售价 25 元 30 元 单位变动成本 20 元 18 元 单位贡献毛利 15 元 12 元 贡献毛利率 60% 40% 初看起来，生产M型比生产T型获益大得多。就单位贡献毛利来说， M型为15 元，而T型只有12元；从单位贡献毛利率看，M型为60%,而T型只有40%。 现在我们再考虑另外一个因素：制造行李袋的工厂处于满负荷运行

35、状态。 一般来说这并不意味着工厂的每个工人和每台机器都处于满负荷工作状态。因为 各台机器的生产能力不同，有些机器并未按最大生产能力进行生产。但如果该厂 作为一个整体不再能生产出更大量的产品，那末肯定有一些机器和工人已达到最 大生产能力。制约工厂整个生产水平的机器或工人就称为瓶颈” 明华公司的 瓶颈”是一部缝纫机。用这台设备加上自行车行李袋，M型每只 所需工时为2分钟，T型每只需1分钟。由于这台设备承担的工作量已经大于其生 产能力，因而必须调减工作量。在这种情况下，生产哪种型号的行李袋更为有利？ 要解决此问题，应该分析稀缺资源单位贡献毛利”其计算方法是单位产品的贡 献毛利除以单位产品所需的稀缺资

36、源量。 现将两种型号行李袋的稀缺资源单位贡 献毛利的计算列示如下: 型号 M 型 T 型 单位产品贡献毛利（a）15 元 12 元 单位产品所需缝纫机工时（b）2 分钟 1 分钟 单位稀缺资源贡献毛利（a - b） 7 .5元/分钟 12 元/分钟 利用以上结果不难判断生产哪种型号更为有利。用于 T型产品上的缝纫机工 时，每分钟可增加12元贡献毛利和利润；而用于M型产品，则只能增加7. 5元。 因此，应该生产T型产品。尽管M型产品的单位贡献毛利和贡献毛利率较大，但 T 型产品提供的稀缺资源贡献毛利更大。 为确证生产T型产品更有利，假定现有1小时缝纫机工时可以利用，并且两种 产品均有需求。这1小

37、时工时可用于生产30件M型产品（60分钟十2分钟），也可用 于 型号 M型T型 单位产品贡献毛利 15元 12元 1小时可加工的产品数量 X30X 60 1小时产生的贡献毛利 450元 720元 这个例子清楚表明，仅仅着眼于单位产品贡献毛利是不够的， 还须分析公司 稀缺资源的贡献毛利。 五、联产品成本和贡献法 在一些产业，一种原材料投入可生产多种最终产品。例如在肉产品加工行业， 以生猪为原材料可加工出腊肉、火腿、烤肉、排骨等最终产品。一个企业如果利 用一种投入品加工生产多种最终产品，就面临着如何将这种投入品的成本分摊于 各种最终产品的问题。在探讨这个问题前，先定义三个概念一一联产品、联产品 成

38、本和分离点。利用一种投入品生产出来的两种或两种以上产品称为联产品。分 离点指生产加工过程中联产品（腊肉、火腿、烤肉、排骨等）可以各自区分开来的 那个点。联产品成本是指生产过程中分离点以前开支的制造成本。在分离点上， 有些联产品成为最终产品，可销售给消费者，其他联产品还需进一步加工才能用 于消费。这三个概念见图8-1所示。 联合投入月（猪） 图8I 1 联产品成本分摊的陷阱 实际上，联产品成本是同时生产多种最终产品时发生的共同成本。 在分离点 上,如何将这些共同成本分摊于不同产品， 传统的成本会计学中有多种方法。一 种典型的方法是根据最终产品的销售价格分摊联产品成本。 尽管从某种意义亡说，联产品

39、成本的分摊是必要的，但在企业内部的决策过 程中，对这种成本的分摊需十分谨慎。否则，很容易导致错误决策。请看下例。 洁灵公司是一家洗涤用品制造商，其六条香皂个产线上的产品所用投入品相同， 联产品成本构成六种产品生产成本的主要部分。 联产品成本以分离点上六种产品 的相对销售价格为基础分摊。另有一种废品来自六条生产线。以前因废品没有商 业价值，洁灵公司将其倾倒在垃圾场。但后来公司研究部门发现，废品经进一步 加工后，可作为化肥原料出售，因此公司停止倾倒废品。对废品进一步加工每年 需成本175000元，加工后的废品每年可售得300000元。负责分摊制造成本的会计 人员将废品售价连同六种香皂的售价一并纳入

40、联产品成本的分摊，结果废品摊得 150000元的联产品成本。将此150000元加上废品进一步加工所需成本175000元, 共计325000元，由此得出结论是，废品加工出现净亏损： 进一步加工后废品售价 300000 元 减：对废品核算的成本 325000 元 净亏损 (25000 元） 2 出售或继续加工的决策 在分离点上关如何处理联产品的决策中， 联产品成本是无关成本，这是因为 到达分离点时，联产品成本业已发生，因而成为沉没成本。在洁灵公司的案例中， 从分离点开始如何进一步处理废品的决策不应受其分摊的150000元联产品成本 影响。正确的分析应该是 （单位：元）： 向垃圾场倾倒 进一步加工

41、销售价格 0300000 额外加工成本 O175000 贡献毛利 0125000 进一步加工获益 125000 这类决策称为出售或继续加工决策”。在分离点后继续加工一种联产品，只 要加工所得增量收入超过增量加工成本， 继续加工就是有利可图的，这是一条基 本原则。在分离点前已经发生的联产品成本是沉没成本，对于分离点后如何处理 联产品的决策，这种成本是无关成本 我们再提供一个关于出售或继续加工决策的详细案例。假定利用同一种原材 料生产三种联产品。表8-7列示了三种产品的成本和收入资料，以及关于在分离 点何种产品应出售何种产品应继续加工的分析。如表所示（单位：元），产品B和C 应作进一步加工，产品A

42、应在分离点出售。 A B C 在分离点售价 120000150000 60000 继续加工后附加售价 160000 240000 90000 联产品成本 8000010000040000 继续加工的成本 50000 60000 10000 岀售或继续加工分析： 继续加工后售价 40000 900000 90000 分离点上售价 120000 150000 60000 继续加工所得增量收入 40000 9000030000 继续加工的成本 50000 60000 10000 继续加工所得盈亏 (10000) 30000 20000 二. 资本预算决策 在成本会计中，资本预算”这一概念用于描述与资

43、本支出有关的计划与财务 活动。资本支出的目的通常包括购置所设备、 引进新的生产线和生产设备的改造 更新等等，因此，资本预算决策是影响企业长期盈利能力的一个关键因素。当企 业拥有的投资资金非常有限，而面临着多种多样的投资机会时，企业的长期盈利 能力在很大程度上取决于管理层的资本预算决策能力。由于各种投资机会都是长 期性的，而未来经营环境和经营状况都有很大的不确定性， 这使选择投资机会的 问题变得非常复杂。为作出明智的投资决策，管理人员需掌握一系列分析工具， 以帮助并引导决策者比较、权衡各种投资方案的优劣。本章我们着重介绍这些分 析工具。 I资本预算一一一个投资概念 资本预算涉及的是为未来收益而进

44、行的一项资金投入，因而它是一个投资概 念。谈到投资，人们往往会想到投入资金购买公司股票和债券， 但这仅仅是投资 的一种形式。事实上，企业投入资金购买设备或贮存原材料也是一种投资。例如 一家快餐店新开一个分店、一个商场购置一台电脑用于出纳结账、一个工厂改造 一条生产线生产新型产品等等，都是投资活动。所有这些投资活动的一个共同特 征是，当前投入一笔资金，以期未来时期增加现金流入或减少现金流出，并获得 收益。 一、典型的资本预算决策 什么样的商业决策需作资本预算分析 ?事实上，任何涉及为在未来获得某种 收益（ 增加收入或减少成本 ） 而在当前进行的支出都需作资本预算分析， 公司管理 层面临的资本预算

45、决策通常包括： 降低成本决策：是否购置新设备以降低成本 ？ 规模扩张决策：是否建立新的工厂、库房或其他设施以扩大生产规模？ 设备选择决策：在可供选择的几种机器设备中哪种相对成本最低 ? 租赁或购买决策：应该租赁还是购买新的设施 ? 设备更换决策：旧设备应该在当前还足以后更换 ? 大体上，资本预算决策可分为两大类筛选决策和优先决策。 筛选决策用 于考虑一个备选方案是否符合基本标准。 例如有一个企业， 其筛选各种降低成本 方案的标准为： 使企业税前利润达到 20。而优先决策则是从几种符合条件的方 案中选出最优方案。例如，一家企业需从五台备选设备中选择一台替代现有设备， 这就是优先决策。本章我们讨论

46、筛选决策的基本方法。 优先决策留待下一章分析。 二、商业投资的特征 大部分商业投资都具有两个特征： 一是关涉折旧性资产， 二是投资回报持续 一段较长时间。 1 折旧性资产 折旧性资产的一个重要特点是， 在其使用寿命终点， 它没有或基本没有变现 价值。而对于非折旧性资产来说，在项目运行终点、投资原值可完全收回。例如 个企业以 5000元的价格买入 块土地（非折旧性资产 ） ，并将其出租 10年，每年 租金750元，10年期末，这块土地仍然保持完好，其变现价值不会低于买入价。 这种投资的回报率易于计算。由于这项资产（土地）在10年期末保持完好，最初 5000元投资的回报就是每年750元，因此回报率

47、为15% （750 - 5000）。 相对来说， 折旧性资产回报率的计算复杂得多。 由于在整个使用期间， 资产 被“用完”，因此这种资产提供的收入必须足以为初始投资带来回报， 并收回初始 投资本身原值。 例如，假设上例中的 5000元投资不是用于土地而是用于设备， 并假设该设备 在10年内每年为企业降低经营成本 750元。在此情况下，该设备投资回报率是否 与土地投资率相同，即为 15%?答案是否定的。设备带来的回报比土地带来的回 报要小得多， 其原因是，在10年寿命期末，该设备将变得不再具备任何商业价值， 因而该设备使用带来的每年 750元收益中，有一部分必须用于回报初始投资本身 原值5000

48、元。只有此外的剩余部分才是 10年期内该项投资的回报。 2 货币的时间价值 如前所述，商业投资的另一个共同特征是它提供的回报将持续相当长一段时 间。因此，在进行资本预算决策时，必须使用有关货币时间价值的分析技术。通 俗地说，任何 个经营者都认为当前的一元收入比下一年的一元收入更有价值， 这个朴素的道理同样适用于不同投资方案间的抉择， 即较早提供投资回报的方案 优于较晚提供回报的方案。 为充分考虑商业投资上述两个基本特征， 资本预算技术必须融入 “折现现金 ” 观念，本章大部分篇幅将用于分析折现现金流方法在资本预算决策中的应用。 n现值的概念 前面谈到，今天的一元钱比明年的一元钱具有更大的价值，

49、 即等量货币在不 同时期具有不同的价值。货币随着时间的推移而发生增值，称为货币的时间价值。 由于货币具有时间价值，决策者需要一种工具将未来收入折成现值， 以便将投资 项目的未来收入与当前支出在同一价值基础上进行比较。 利息理论提供了这种工 具。 一、利息理论 如果银行一年后对现在存入的100元支付105元，我们说银行支付的年利率是 5%，这种数量关系可表述为： F 匸 p (1+r) 其中冃=一年后收入的金额p=当前支出的金额r=利率 如果当前100元支出用于银行存款账户，利率为5%，即P=100元，r=0 . 05, 则一年后收入的金额为Fi = 105元。 当前支出的100元称为一年后收人

50、的105元的现值，也称为未来105元收入的 折现价值。 1 复利 如果投资者将其货币在银行存款到第二年，情况会是怎样？这种情况下， 到第二年末，100元初始存款将增值到110. 25元： 初始存款 100 .00元 第一年利息： 100元 X 0. 05 5 .00元 第一年末金额 105 .0C兀 第二年利息： 105元 X0 . 05 5 .25元 第二年末金额 110 .25元 注意到第二年的利息为5. 25元，而第一年利息为5元。第二年获得的利息大 于第一年获得的利息，其原因是利息本身也能获取利息，即第一年获得的5元利 息能被存人存款账户、与100兀初始存款一起产生利息，这就是复利概念

51、。上述 复利计算是年复利计算，复利计算还可以半年、季度或更短期限为基础。复利计 算周期愈短，频率愈高，投入金额增值愈快。复利的概念可以公式表述为： F n= p (1+r) 其中n =年数，复利按年计息。 若n = 2年，则初始投入F在两年后增值为： L 2= loo (1 十0. 05) F 1= 110. 25元 2.现值和终值 图9-1表示了利息理论公式中现值和终值的关系；图中显示，如果按5%的利 率存入银行100元，复利按年计算，至皿年后，将增值为127. 63元。 (单位：元) 二、现值的计算 一项投资的价值可从两方面衡量，一是其现值，二是其终值。从上面的计算 过程中我们知道，如果知

52、道一笔金额的现值（如上例中的初始存款100元），利用 公式（2）容易求出这笔金额在几年后的终值。但如何利用一笔金额的终值求其现 值呢？例如，假定你在两年后将获得一笔200元的收入，即这笔金额的终值是200 元，它的现值是多少一一它现在值多少？未来时间获得的一笔金额的现值可用以 下公式计算，它由公式（2）转换而来： P= Fn（3） （1十 r） 在我们的例子中，F= 200兀（未来获取的数额），r = 0. 05（利率），n = 2（从 当前至未来收入获取的年数） P= 200 元 （1+0.05） 可见，在年利率为5%的条件下，两年后200元收入的现值是181. 40元。实 际上，我们说在年

53、利率为5%的条件下，当前收入181. 40元与两年后收入200元 是等值的。181. 40元和200元是对同一笔金额的两种计量。 上述计算，就是求解一笔未来现金流的现值，这种过程称折现”我们将 200元折现为181. 40元，折现对使用的利率5%称为折现率。将未来数额折为现 值是商业活动中的种常见行为。计算未来收入的现值在资本预算决策中非常有 用。 随着公式（3）中n值的变化，上述运算往往会变得非常麻烦。 为便于计算，本 书附录一 1元的现值表”列示了在不同利率水平上，未来不同时期1元收入的现 值。如表中列示在5%的年利率水平上，未来2年获取的1元收入，其现值为0. 907 元，因而同期200

54、元收入的现值为： 200 元X O. 907= 181. 40元 这与我们先前用公式（3）求得的结果一致。 三、现金流的现值 很多投资带来的收入不是未来一个单独时点上的一笔金额， 而是一系列的现 金流。由一系列相等金额形成的现金流称为年金。例如某公司投资持有一笔政府 债券，该笔债券期限5年，每年产生利息15000兀，该笔债券利息形成的现金流的 现值为多少？如表9-1所示，折现率为12%，按年度计复利，则该现金流的现值为 54075元o 表9 1一系列现金收入的现值（单位：元） 年 折现系数（表附录二） 利息收入 现值 1 0 .893 15000 13395 2 0 .797 15000 11

55、955 3 0 .712 15000 10680 4 0 .636 15000 9540 5 0 .567 15000 8505 54075 表9-2中有两点非常重要，一是时间愈往后，15000元利息收入的现值愈小， 一年后的15000元的现值是13395元，而5年后的15000元的现值只有8505元。这种 变化清楚显示了货币时间价值的意义。 二是表9-2中的计算虽然难确，但工作量很大。其实，利用附录二可以很容 易地求得一样的结论。附录二是 1元的年金现值表”，列示了不同利率水平上， 未来不同年份1元现金流的现值。下面我们使用附录二中查得的系数作一运算。 年 系数（ 年率12%，查附录二） 1

56、 O .893 2 0 .797 3 0 .712 4 O .636 5 0 .567 3 .605 5年系数之和为3. 605（直接查附录二也可得利率为12%时5年期内I元现金流 的折现系数为3. 605）。以3. 605乘现金流15000元，可得现值54075元，与表9-2 结论相同。 15000 元X 3. 605= 54075元 因此，计算现金流的现值时，应注意使用附录二1元的年金现值表”。 川折现现金流一一净现值法 通过折现现金流进行资本预算决策有两种方法。 一是净现值法，二是内部收 益率法（也称 按时间调整的收益率法”）。本节讨论净现值法，内部收益率法留待 下节介绍。 一、净现值法

57、应用案例 按照净现值法，一个投资项目的所有现金收人流量的现值与所有现金支出流 量的现值进行比较，两者之差为净现值。净现值决定投资项目是否可行。 例1:泰隆公司考虑是否购置一台机器以替代人工作业，机器成本 5000元， 使用寿命5年, 5年期末残值为零。使用机器每年减少人工成本1800元，泰隆公司 要求所有投资项目的税前收益率最低为 20%。 这台机器是否应该买？为回答这个问题，首先必须取得与此项目有关的现金 收入流量与现金支出流量。为简便起见，我们已经假定现金收人流量为每年减少 工人成本1800元，现金支出流量是对机器的初始投资 5000元。 投资决策问题：泰隆公司必须判断，在其他投资方式可以

58、获得20%收益的情 况下，如果这台机器在未来5年内每年减少成本1800元，当前5000元投资是否可 行。 为判断该项投资是否可行，需要将每年1800元的现金流量折成现值后与机器 成本进行比较。由于泰隆公司要求的最低收益率为20%，应以20%为折现率。表 9-2给出了该项投资可行性的净现值分析。 表9-2投资项目的净现值分析（单位：元） 初始成本 5000 项目寿命（年） 5 每年节省成本 1800 残值 0 要求收益率 20 % 项目 年现金流量 折现系数 现金流现值 每年节省成本 1 5 1800 元 2 .991* 5384 初始投资 当前（5000元）1 .O00 (5000) 净现值

59、384 *由附录二表中查得 据此分析，泰隆公司应该购置这台机器。成本节省的现值为5384元，而投资 所需现值为5000元，从成本节省的现值中扣减投资所需现值，得净现值 384元。 当净现值大于或等于零时，投资项目就是可行的；当净现值为负值时，投资项目 就不可行。即： 若净现值为则项目 正可行，因为项目带来的收益大于所要求的收益率 零 可行，因为项目带来的收益等于所要求的收益率 负不可行，因为项目带来的收益小于要求的收益率 二、关注现金流量 在资本预算决策中，分析重点是现金流而不是会计净收入。 因为会计净收入以 权责发生制为基础，而不考虑现金流入和流出的具体时间。从资本预算的角度看， 现金流量发

60、生的具体时间是个重要因素，因为等量货币在当前比在未来更有价 值。因此，尽管会计净收入数字在很多方面非常有用， 但不能用于折现现金流量 分析，在资本预算决策中，决策者关注的不应是会计净收入， 而是与投资项目有 关的特定现金流量及其发生的具体时间。 在分析投资项目时，应该获取什么样的 现金流量信息呢？虽然不同项目的现金流不同，但大体上有以下类别。 1 典型的现金支出流量 在大多数投资项目中，往往存在一个需要立即支出的现金流量、 用于设备或 其他资产的初始投资。出售旧设备所实现的残值可视为现金收入流量或作为所需 投资的一个扣减项。此外，有些项目要求公司增加营运资金。 营运资金是指超过 流动负债部分的