成本管理工作程序介绍

1、成本管理工作程序全面质量管理体系程序文件文件编号版本号生效日期成本管理工作程序（盖控制专用章处 ）修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草人职务日期部门负责人职务日期主管领导职务日期ISO9000工 作组职务日期管理者代表 签发职务日期1成本管理工作程序GDP-XA-04-01集团 / 总裁公司总经理项目总经理工程主管领导项目工程主管领导成本部项目成本组营销部 /组开发部 /组财务部 /组设计部 /组工程部段 阶判 初段 阶研 可审批段阶批审项立段阶计设案方审核审核段阶计设 初扩组织公司 内部评审限额经济技术指标 及成本控制重点核算指标、编制成本概算项目发展成本测算表提出限 济、技术指标

2、土地成本、 报批报建费用计成本控制点前期及建安成本匡算项目营销费用测算提出利润最大化 物业类型配比组织概念设计总包调研段阶计设图工施总包发包范围及主 要材料采购方式施工图预算组织项目总决算组织召开项目成本总结会备案结算参考复核编制设计合同组织图纸 会审确认现场办公费用成本管理工作程序成本管理工作程序1、目的 规范项目成本管理工作，合理核算、分配、控制成本，保证项目成本运行安全、高效。2、适用范围 适用于所有房地产开发项目的成本管理工作，与项目成本相关的各项目公司、部门及个人 均应遵守。3、定义无4、职责4.1 集团负责 审批项目发展成本预控目标及正式目标； 审批项目成本目标调整（如必要）； 审

3、批超项目成本目标的方案设计及方案调整； 审批各项成本制度及其修订版。4.2 公司总经理负责审批成本测算基价表； 审批项目各物业类型配比； 审核项目预控成本目标及发展成本目标； 审批项目建安成本现金流量表； 审核超项目成本预控目标的方案设计； 审核项目成本目标调整（如必要）； 审核各项成本制度及其修订版； 审批签发各项成本研究成果。4.3 项目总经理负责审核项目发展成本目标；审核项目建安成本现金流量表；审核项目成本目标调整（如必要）；成本管理工作程序审批总包工程发包范围及其主要材料设备采购方式； 审批项目主要材料设备价格控制上限。4.4 公司成本部负责组织成本工作调研，编制成本调研报告； 编制各

4、项目可研成本测算； 审核项目发展成本测算； 审核项目建安成本现金流量表； 汇编各项目各月成本简报、成本月报； 监控各项目各阶段成本变化； 编制、调整西安地区成本测算基价表； 编制、修订各项成本制度。4.6 项目成本组负责编制方案阶段成本测算与成本分析报告； 编制项目建安成本现金流量表； 编制项目各阶段成本控制经济及技术指标； 预测项目各阶段成本变化； 编制项目成本月报。4.7 设计部/ 组负责配合成本部 / 组提出项目设计各阶段成本控制重点 / 难点； 指导、监控项目各阶段设计单位的成本控制工作。5、程序5.1 项目前期阶段5.1.1 初判阶段 成本部依据编制的成本水平调研报告及后期对当地成本

5、水平的全面了解，编制成本测 算基价表。 基价表应执行集团颁布实施的成本科目体系， 包括专业版和估算版两部分， 专业版供成本人员进行专业成本测算用，估算版供土地拓展人员初步估算用。 土地拓展人员依据政府规划要求及成本部提供的成本测算基价表（估算版） 对目标 地块的工程成本进行初步测算。成本管理工作程序经土地拓展人员初步测算，目标地块的内部收益率达到集团规定要求（必要但非充分 条件），项目初判申请经集团审批后，进入项目的可行性研究阶段。5.1.2可行性研究阶段项目初判申请审批完成后，项目开发部组织营销部、成本部、设计部依据政府对地块 的规划要求共同讨论提出利润最大化的各物业类型配比，工程主管领导审

6、核、公司总 经理审批后作为项目概念设计的原则性依据。概念设计前，由设计部按西安市地裂带分布图完成目标地块的地裂带走向初判。 完成后的项目概念设计应包括但不限于如下规划指标：总用地面积、各类型物业建筑 及销售面积、建筑物总占地面积、一般地下室建筑面积、人防地下室建筑面积、地下 及地上车位数、建筑覆盖率、容积率、绿地率、道路占有率。设计部提交项目规划指标后 2 天内，成本部按集团规定的成本测算成果要求编制 完成项目前期及建安成本估算 ，电子文档提交项目开发部汇编成项目成本估算 后续流程按土地拓展与评估工作程序执行。成本部参与公司内部组织的项目可行性分析报告的评审，若可行性评审通过，项 目开发部提交

7、评审会议纪要后 3 天内，成本部按评审会议纪要调整前期及 建安成本估算，调整后的电子文档提交项目开发部，供集团立项评审用。5.1.3集团立项审批阶段集团召开项目立项听证会前，成本部负责解答、澄清集团成本管理人员提出的质疑。 集团评审通过，项目正式立项后，公司成立项目成本组。经评审通过的项目可行性分析报告中的前期及建安成本估算为该项目工程投 资控制的预控目标。成本预控目标设立后，由项目成本组向设计部转达方案设计中的需严格控制的主要成 本控制点。 该成本控制点由设计部 / 组向参与方案设计的设计单位转达， 并对设计单位 实施全过程指导、监控。5.2 方案设计阶段5.2.1过程控制方案设计前，工程部

8、原则上应组织完成项目地块的地质初勘，方案设计的各类型物业 排布在满足政府规划要求前提下，应尽量与地质条件吻合。设计部 /组按照既定的项目主要成本控制点，组织该阶段的设计管理工作。设计单位提成本管理工作程序供的成果文件中，必须提供适合本方案的经济性设计因素，方案设计评选会必须有熟 悉当地结构规范的工程师及成本人员参与。 原则上， 方案设计结果不得突破预控目标， 否则， 应由相关部门配合主导部门出具内部收益率分析报告， 电子文档经成本部经理、 主管工程领导、总经理审核后，提交集团审批。项目成本组参与项目设计部 /组组织的方案及有关成本专题的讨论， 配合设计部 /组完成 方案的经济性分析、多方案比选

9、、成本专题的调研等工作。5.2.2 成本目标确定在编制项目建安成本测算前，成本组应组织营销部 / 组讨论配套设施、环境等灵活 性较大的成本科目，以保证建安成本按项目定位、市场需求进行合理分配，争取成本 投入的价值最大化。方案设计完成，项目设计部 /组提交设计文件 5 天内，项目成本组按集团规定的测算成 果要求编制完成方案阶段项目前期及建安成本匡算初稿，同时督促项目其它部门 / 组，汇总编制形成项目发展成本测算初稿。项目发展成本测算初稿完成，成本部组织设计部、营销部、项目开发部、财务部、 工程主管领导、项目总经理、公司总经理进行公司内部评审， 项目发展成本测算按 评审会议纪要调整完毕后， OA传

10、签上述各部门经理及领导，电子文档报集团计划财务 部审核、总裁审批。集团总裁审批后的项目发展成本测算 ，为该项目的正式成本目标。成本目标确定后 4 天内，成本组依据经审批的项目总体开发计划 ，由工程部配合， 编制完成项目建安成本现金流量表 ，经成本部经理、项目工程主管领导、项目总经 理审核，公司总经理审批后，提交财务部 /组及集团财务部作为项目资金使用计划及考 核依据。各分项科目的实施、控制、动态监控责任，按照职能部门划分如下：科目编号成本科目设计部工程部成本部营销部开发部财务部一土地成本二前期费用2-1勘察费用成本管理工作程序科目编号成本科目设计部工程部成本部营销部开发部财务部2-2规划设计费

11、2-3报批报建费2-4造价咨询服务费2-5工程监理费2-6临时工程费三建安工程成本四开发间接费4-1工程保险费4-2现场驻地办公费用4-3资本化利息4-4物业管理基金五营销费用5-1宣传推广费用5-2广告代理费用5-3销售代理费用5-4售楼机构费用5-5为满足销售需要发生的建安费5-5-1售楼处设计费用5-5-2售楼处装修施工及维护费用5-5-3示范单位 （样板房 ）设计费成本管理工作程序科目编号成本科目设计部工程部成本部营销部开发部财务部5-5-4示范单位 （样板房 ）施工及维护费5-5-5装修套餐设计费用5-5-6装修套餐施工费用5-5-7售楼临时通道修建及维护费用5-5-8其它5-6物业

12、管理费用5-7配套设施补贴5-8其它费用六公司管理费七财务费用5.3 扩初设计阶段5.3.1过程控制成本组将建安成本目标合理分解到每一个单项工程或专业工程上，针对各分项工程的 不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标，以书面型式提交设计组。 设计组按照成本目标分解值进行限额设计，成本组参与设计组组织的各专业成本控制 点与控制方法的讨论，配合设计组完成设计任务委托书或设计合同中有关限额设计的 条款。设计组将设计阶段成果及时反馈成本组，成本组经理安排造价工程师核算主要的控制 指标。5.3.2扩初设计文件评估扩初设计完成，设计组提交扩初设计文件 2 周内，成本组编制项目成本概算 ，完成 扩

13、初设计阶段成本分析报告 。设计组组织成本组、成本部、项目工程主管领导、工程主管领导、项目总经理，评审 扩初设计，审核项目成本概算 ，在保证成本目标不被突破的前提下，确定设计的优成本管理工作程序化方向。项目成本概算编制完成后 5 日内，经成本部审核完毕，提交集团财务部成本组备案 设计组按照扩初设计评审会议纪要 ，在施工图设计过程中优化设计。5.4 施工图设计阶段5.4.1设计限额/组跟踪落实施工图设计过程中的成本控制建在施工图合同签订前，项目成本组应依据成本目标及市场调研结果编制施工图设计的经济 及技术限额指标，并强调设计时的成本控制要点，以书面形式提交项目设计部 /组，与设计 部/组商议后写入

14、施工图设计合同，由设计部 议。5.4.2 成本目标调整经集团审批，设计方案出现重大变更且允许调整时，在主体施工图或专项施工图完成前，可予调整相关科目成本目标。成本组拟定成本目标调整申请后，项目成本组接到集团允许调整方案的审批后 5 日内，按新方案调整相关科目成本目标， 按成本目标审批流程报公司总经理审核、集团审批。5.4.3总包发包范围的确定施工图设计完成前，成本部应根据一般市场状况编制完成总包发包范围及总包范 围内材料设备的采购方式，组织设计部、工程部、项目工程主管领导、工程主管领导、 项目总经理讨论，并据会议纪要进行调整，调整后的总包发包范围及主要材料设备 采购方式进行网上 OA 传签，由

15、项目总经理审批。总包发包范围及主要材料设备采购方式作为总包招标时的依据，若需调整时，调 整报项目总经理审批。5.4.4主要材料设备的选型项目成本概算完成后 1 周内，成本组编制完成项目主要材料设备清单，以电子邮 件的方式发给设计组。设计组配合成本组编制完成主要材料设备定位与发包方式建议 。 成本组组织主管工程领导、成本组、营销组，讨论主要材料设备定位与发包方式建 议，确定主要材料设备的选型与价格控制区间，明确尚须进一步调研的材料设备。 成本组依据会议纪要及既定的成本目标，编制主要材料设备价格控制上限 （规格型 号过多的材料仅提供经济指标） ，提交项目总经理审批。待定的材料设备调研完成，主成本管

16、理工作程序管工程领导审批后，成本组完善主要材料设备价格控制上限 。设计组在材料设备选型定版和成本组在组织招标时，材料设备的单价原则上不得突破主要材料设备价格控制上限 。5.4.5施工图预算（标底）收到设计组提交的施工图纸后 30 天内，成本组完成主体工程预算（标底）编制。 预算编制执行预结算工作指引 ，造价咨询单位选择执行工程造价业务外包管理办 法。在编制施工图预算（标底）时，图纸不明确与待落实事项，成本组应及时以书面形式提交设计组，设计组须在 2 天内回复主体工程招标完成后 1 个月内，成本组及时完成施工图设计阶段项目成本分析报告 并以电子邮件的形式报集团计划财务组备案。5.4.6图纸会审工

17、程部内部组织的施工图纸会审，须提交会审记录至成本组备案。成本组参与设计组组织的施工图交底，成本组应依据合同进行对施工单位回复的经济 性复核。5.5 项目实施阶段5.5.2工程招标、议标、直接委托 按工程发包工作程序执行。5.5.2合同管理 按工程合同管理细则执行。5.5.3设计变更、现场签证控制 按设计变更及现场签证成本管理细则执行。5.5.4工程材料与设备管理 按材料设备成本管理办法执行。5.5.5工程预算 主体工程及园建工程预算原则上外请西安市造价咨询公司完成，造价咨询公司的选择 执行工程造价业务外包管理办法 。5.5.6工程结算 按预结算工作指引执行。10成本管理工作程序5.5.7成本工

18、作月报主体工程招标完成后，成本组建立成本工作月报制度。每月 28 日前，成本组依据本月已签订的合同、招标结果、已结算项目，预计项目建安 成本变化，编制成本工作月报，报项目工程主管领导、工程主管领导、项目总经理、 总经理审阅。每月 30 号前，成本组对录入成本管理信息系统中的各项内容进行复核， 核对无误后邮 件报告集团计划财务部锁定本月月报，并负责澄清集团的疑惑，落实集团计划财务部 交办的有关事宜。5.5.8成本管理工作总结开发项目竣工结算完成后，成本部组织营销、设计、工程、成本人员及项目、公司领导，探讨成本管理过程中的得失。成本部安排专人做好记录，汇编完成项目成本管理工作总结，上传成本管理信息系统备案成本部经理依据项目成本管理工作总结组织修改成本管理相关程序，完善成本管 理程序与作业指导书。5.5.9 成本数据分析与成本信息管理按成本管理信息系统工作