学习推广广东石油分公司劳动用工通

1、内部挖潜 优化整合 精简用工广东石油分公司完善体制机制提高基层一线用工效率的经验做法为深入贯彻落实集团公司成玉董事长关于“打造世界一流”、“控制用工总量、提高员工收入”的一系列指示精神，按照油品销售事业部加强地市公司建设的总体要求，我公司新一届领导班子成立以来，紧紧围绕提高企业经营创效能力、努力打造油品销售一流企业这一目标，在深入调查研究的基础上，周密计划、精心组织、整体推进，调整体制、完善机制、改进流程，大力精简无效劳动、替代手工劳动、整合有效劳动，较好地解决了企业经营管理链条末端存在的低效、无效、重复和不均衡劳动问题，收到了促进经营管理、提高经济效益，优化用工配置、完善队伍结构，减少用工总

2、量、增加员工收入，减轻劳动负担、促进队伍稳定的良好效果，企业的核心竞争力和创新创效能力进一步提升。现将我们深入内部挖潜、加强优化整合、自觉精简用工的具体做法和体会总结汇报如下：一、实施背景自股份公司重组上市以来，在油品销售事业部统一领导下，我公司不断探索适合企业发展的经营管理体制机制，通过压扁管理层次、实现专业化管理等方式方法，有效促进了企业各项经营管理水平提高。但是，随着市场环境、竞争格局的不断发展变化和企业用工成本持续上升，经营专业化、管理扁平化的经营管理体制在基层一线也逐渐显现出一些不适应的情况，主要体现在：（一）基层一线专业岗位之间业务相互独立、缺乏统一协调，整体合力得不到充分发挥。成

3、品油、润滑油、非油品、IC卡等条线岗位各自为政；按商品种类分设的客户经理，经营产品单一、客户资源私有化，客户维护层次低、重复多，客户经理人数多、效率低，客户资源没有得到整体开发和有效维护。（二）县域市场经营机构设置不尽合理。经营部和片区分开设置，导致零售和直分销业务在县域市场未能形成统一管理和资源有效整合，不利于与地方政府深化合作。（三）加油站劳动效率低。加油站各类账表册数目繁多，未与目前有关信息系统实现资源共享、数据共享，导致大量重复、无效、低效手工劳动。（四）加油站岗位工作安排不尽合理。部分岗位人员不参与排班，工时利用率低；实行倒班的加油员工作时间又比较长，有的还超标准工时，加油高峰期劳动

4、强度大，影响了加油站员工心态。（五）信息系统孤岛现象严重。大量信息系统投用非但没有减轻员工工作量，还要配备专职维护人员；已经启用的自动化设施设备也未及时取代手工劳动。针对以上问题，我公司领导班子研究提出了总体解决思路和办法，由各职能部门组成的专门工作班子，分工协作，广泛调研，全面了解掌握基层情况，深入总结分析现行体制机制存在的不足和问题，认真学习借鉴BP等公司先进管理理念和做法，探索出一套符合广东公司实际的基层一线岗位设置、工作流程、管理方法和操作方式，经过推广实施，收到了较好效果。二、主要做法（一）加油站精简无效低效劳动，优化岗位设置，减少用工数量，减轻工作负担1.减少低效劳动，清理无效劳动

5、一是针对基层员工反映的“统计工作重，各类账表册数量多、使用少”的问题，对加油站业务进行全面梳理，废除了各专业线多余、无效的账表册。在控制风险的前提下，明确凡省地两级机关可以完成的工作或现有信息系统可以取得的数据，均不得要求基层重复填报。通过以上两项工作的开展，我公司将原有的加油站需填报的126项账表册，最后保留数字类报表21项，基本上由系统自动生成；日常记录和督查类帐表10项，大部分也可通过信息应用综合平台油站管理系统完成；签收类8项。加油站每日填报账表册工作时间由原有的3-4小时缩减至1小时，减少了浪费人工的操作业务和无效劳动，为加油站撤销专职记账员岗位和加油站站长高峰期参加排班工作奠定了基

6、础。二是合理调整加油站各项盘点、检查频次。改变加油站过去每日记录用水用电制度，改为10日或15日记录一次；修改便利店商品盘点规定，每月末进行全部商品盘点，每日进行抽盘或重点商品盘点；合理控制加油机校验频次，内部校验从每月1次修改为3个月1次、外部校验半年1次。三是将加油站检维修变分散管理为集中管理，依托仓储分公司现有检维修力量，组建专业检维修队伍，负责全省油库、加油站检维修工作，使市公司和加油站全身心投入经营管理工作。2.优化岗位设置，整合加油站业务为解决加油站部分岗位劳动不饱和、劳动量不均衡等问题，统筹优化劳动时间，实行一人多岗、一岗多能，加强加油站现场服务力量，有效提高时间利用率。一是整合

7、操作流程。进一步梳理加油站职能定位，明确加油站承担加油机油品销售、非油品销售、现场管理、站内营销和现场服务五项职能。原有的加油站小额配送业务，根据性质进行调整，库出小额配送全部转至市公司商客部负责，机出小额配送全部纳入机出零售管理，加油站原则上不再开展送货上门的小额配送业务。二是整合现场管理与操作岗位。对原有的站长、副站长、站长助理、专职记账员、计量员、加油卡营业员、便利店营业员、收款员等岗位，统一合并、规范为站长、班长、一级和二级营业员三类岗位，打破了加油站专职管理人员和操作人员的界限，重新明确了岗位职责，站长、班长既要做好加油站经营管理，也要参与现场加油和值班；营业员既要加油，也要参与收款

8、、IC卡充值和非油品经营，实现加油站“人人都是加油员，人人都参与排班”。3.调整营业时间，优化站内排班根据销售事业部调整营业时间的指导意见，调整3000吨以下加油站的营业时间，对同一路段油站或对站或相邻区域加油站实行以大带小、错峰营业、整体排班；整合同一区域内的加油站人员设立机动营业员，对大站高峰期支援顶班；节假日高速公路繁忙高峰期，建立调节机制，临时安排抽调城区加油站或高速公路周边加油站人员，增加高速公路加油站营业员；同一路段2公里以内加油站、对站两站设置一名站长，由一名班长或营业员负责记账工作；对同班组人员，在当班高峰期全员加油服务，低峰期实行错峰休息，增加员工休息时间；收款工作由同班组营

9、业员轮流担任，加油站所有员工统一参与排班。4.提高信息化、自动化管理水平，替代手工劳动一是充分利用信息系统。为实现有效整合，省公司专门组织人员开发了信息应用综合平台，充分利用计算机和互联网，将零售管理、加油站管理、营销管理、人事管理、资金监控、信用管理等业务整理归纳到信息应用综合平台，由计算机自动归纳、总结、监控，实现了大部分账表的自动采集、自动汇总、网上报送，加油站只需做好异常事件填报，替代了手工采集填写、人工复核上传等传统的统计方式方法，节省了大量人力物力。开发电子商务系统，提供网上充值、查询、在线咨询等服务，并提供短信充值服务，节省便利店人工服务。二是充分发挥自动化设备作用。发挥液位仪作

10、用实现自动计量交接和盘库，在加油站推行地罐交接，替代计量员手工操作，自动化管理水平的提升，切实减轻了基层的工作量，为推进加油站岗位优化整合提供了有力支撑。三是充分利用视频监控和红外报警系统。建设视频监控系统，监控范围覆盖到大部分的加油站、油库以及重要经营场所，省市两级公司建立了视频监控中心，将现场巡查式管理转变为远程监控和异常事件管理，减少现场管理人员和巡查工作等，提高了现场管理水平。（二）通过整合业务，减少专职，增加兼职，实现全员营销和客户经理组合营销整合经营部和零售片区业务。根据全员营销、整体营销的理念，整合人员、产品、客户和机构，发挥整体优势。1.整合产品和客户资源。树立“大产品”概念，

11、将润滑油、成品油、非油品和IC卡作为整体产品综合考虑，经营部门按照“促进各类产品增量、整体增量增效”的原则制定方案，开展整体营销。梳理原有润滑油、成品油、非油品、零售客户，统一整合为商业客户，建立全省系统商业客户信息数据库，实现客户资源共享。2.整合客户管理机构和销售平台。省市公司分别成立大客户部，省公司侧重省级层面的、跨区域的大客户战略合作协议的签订及跟踪落实，市公司侧重省级客户下属分支机构合作协议的贯彻落实以及市级层面大客户的开拓及维护，县（区）经营管理部负责辖区内客户档案的建立、客户的开拓及日常维护。整合优化IC卡发卡充值点、直批经营部、润滑油门店等经营网点，统一标识，统一形象设计，组建

12、具有综合功能的营业厅，既卖成品油，也卖润滑油、非油品及IC卡，提供多元化服务，提升品牌形象；推广电子商务，除网上加油卡充值外，逐步推出成品油、润滑油、天然气、非油品特色商品网上购物。3.整合经营一线人员。整合零售片区、成品油直批经营部人员、润滑油经营部一线人员，撤销全省系统360多个片区网点、直销经营网点和润滑油网点，成立了105个县片区综合经理管理部，不再划分为管理人员和经营人员，统称为经营管理人员，每个人既有管理职责，也有经营任务，既要销售油品，也要销售非油品、IC卡；既要销售正品油，也要销售工业柴油、润滑油。建立综合营业厅后，整合成品油、润滑油、IC卡等开票、收款、后勤服务人员，开票员兼

13、备成品油、润滑油的开单开票以及IC卡开卡、充值和维护功能，收款员负责各类销售业务收款，售后服务人员负责所有产品的售后服务，形成了综合的后勤服务团队。4.整合机关部门营销资源。机关各部门树立“以经营为重，一切围绕经营”的管理理念，从有利于经营开展的角度出发，做好本职工作，服务好基层，同时充分发挥社会人脉关系及工作业务关系，开拓新客户，挖掘客户需求，人人参与营销。在具体营销过程中，按照“人人都是营销员”的要求，省市公司领导班子成员积极参与，公司总经理作为首席客户经理，负责维护中国移动广东有限公司、广东电网公司、广汽集团等中央驻穗企业、省级战略交叉合作客户，随着客户经理级别的提高，客户资源的层次也相

14、应提高。（三）通过加大培训和选拔力度，解决基层员工岗位适应性问题整合优化后，新的岗位设置和职责对员工素质提出了更高的要求。围绕“一人多岗、一岗多能”的目标，我公司加大培训力度，增强培训针对性和实效性，通过鼓励自学、师带徒和交叉学习，营造了浓厚的学习氛围。1.提高全员营销技能。全员营销不仅要求经营管理人员提高综合营销的能力，还要求兼职营销人员学习营销知识和推销办法。我公司根据经营管理重点，开辟了大讲堂，外聘专家教授营销知识；内部现身说法，精选了12位开口营销典型在全省管理人员、加油站站长、班长范围内进行经验交流。省公司统一编写教材，组织经营管理部经理、书记轮训，省公司领导班子在课堂与学员互动交流

15、；自编并下发了全员营销服务小手册，组织示范队现场示范督导，市公司班子、部门负责人、经营管理部负责人和站长班长等逐级现场做开口营销示范培训，营造了人人踊跃学习营销知识、人人掌握营销技能的氛围。2.狠抓五项技能培训。根据整合后的岗位要求，对加油站员工提出了加油服务、便利店服务、安全设备、数质量、财务等5项基本技能，明确站长及班长必须具备5项技能，一级营业员具备3项以上，二级营业员具备2项以上，5项技能既作为能力要求，又是上岗资格，同时也是薪酬分配的条件。省市公司分别组织5项技能的达标培训和考试，全省共有16511人、64816人次参加了两期理论笔试，单项技能合格率65%，五项技能总体合格率32%，

16、其中站长合格率为78%。预计年底加油站岗位达标率达到90%以上。3.严格选拔条件，精干人员配备。严格机关人员选拔，制订了机关人员内部招聘管理办法，提高机关人员准入门槛。严格经营管理部人员的选聘，省公司统一设定经营管理部人员任职资格，通过竞岗择优选拔，省公司审批把关；没有合适人选的由省公司组织部分优秀的机关人员挂职锻炼。加强加油站站长队伍建设，出台了加油站站长管理办法，对站长实行分级管理，提高站长任职资格要求，对站长尤其是大要站站长的聘任严格把关；对站长实行任前公示制、聘任制和亲属回避制，聘期期满自动解聘，省公司中层及以上干部的亲属不得担任站长，站长亲属不得在同一加油站工作，充分发挥站长在基层员

17、工中的“领头羊”作用。（四）通过明晰职责与流程，借助信息平台强化远程监控，有效化解潜在经营管理风险为确保完善体制机制后经营管理的重心更贴近市场，在组织对主要经营业务关键风险节点进行剖析和论证的基础上，结合内控管理规定，依托信息化管理平台，进一步明晰职责，建立健全与经营管理体制相配套的“业务专业垂直、事权划分清晰、岗位权责明晰、问责落实到位”的风险防控体系，为强化制度执行，防控风险奠定了基础。1.清理与修订各项制度，搭建与新体制运作模式相配套的制度体系。财务管理方面，下发关于进一步完善财务管理体制的指导意见，明确市公司本部、经营管理部和加油站三个层面对货款、发票、信用等高风险业务管理的职责、岗位

18、分工、绩效考核等；安全管理方面，重新修订完善HSE考核办法和工作标准，量化HSE和设备管理指标，定期考核。2.明晰职责，理顺内部复核与牵制。岗位整合后，将原有职责进行分解，除可用自动化设备替代的职责外,其他职责分别分解落实到整合后的各岗位。如，原有片区监管员撤消后，由经营管理部负责协助市公司开展对区域经营网点的现场管理；记账员撤消后，资金管理等重点事项移交加油站站长管理，日常台账及货款清点、缴交等移交当班班长负责；计量员撤消后，实行地罐交接，未安装液位仪的，由班长负责。（1）加油站层面。在资金管理方面，首先明确加油站站长是加油站资金安全、及时、足额回笼的第一责任人。其次，结合加油站帐表册的大幅

19、调减，将原由记帐员专职货款管理的业务事项，按照关键业务节点实现内部牵制或复查核对的原则，在站长和当班班长之间进行了细化分解。发票管理方面，明确加油站站长负责税控机发票的领取、保管、发放、回收、日结、数据申报以及税控器、IC卡、用户U盘保管工作，负责系统故障上报及保管用户密码，负责对本站营业员使用税控机（税控器）及开具发票进行培训，并对发票开具的规范性进行监督。在数质量管理方面，明确由加油站班长或取得数质量技能培训达标人员承担加油站油品接卸计量验收、油品盘点、加油机校验、账表登统等日常操作工作。其他管理工作，如油品接卸、盘点、加油机校验过程及回罐油管理等分别明确由市公司本部借助信息手段或强化现场

20、检查的方式实施监管。在加油站安全管理方面，结合体制改革情况，从安全管理、环保管理、职业卫生管理、设备管理、归口费用管理、隐患治理和维修项目管理等方面，对省公司、市公司、县片区经营部及加油站进行了事权划分，明确了各层次的HSE管理职责，确保HSE管理工作落实到位。（2）开票点层面。自2010年开始，我公司严格落实总部关于进一步规范经营行为的意见的各项要求，在开票点分设开票员与收款员岗位，并将两个岗位划转到财务部门统一管理，基本实现了销售、物流、资金（发票）操作和管理职责的分离，即维护销售订单与收款确认、制作提油卡（单）的职责分离；增值税专用发票的保管、开具与发票的复核、盖章的职责分离。同时对关键

21、业务节点规范了内部复核制度。3.借助信息化平台，进一步规范监管，强化过程管理。在加油站资金监控方面，规范远程视频监控清点货款操作流程，同时在财务部门落实责任人通过视频实时监控油站投币、清点、上门收款等关键节点操作，发现异常及时上报并组织人员现场跟进；市公司财资部加油站销售核算岗位人员借助银企直联、财企直联和资金管理平台每日对加油站资金的回笼情况与加油站销售情况进行核对；财资部资金监控岗位人员每周通过视频监控系统抽查加油站货款清点情况，每月对全区加油站存在的问题进行通报、考核。加油站数质量管理方面，数质量部门负责对油品接卸、盘点、加油机校验过程及回罐油管理、加油机发油准确性及施封情况进行抽查或视

22、频监控。4.防范不稳定因素。整合优化涉及到员工的切身利益，容易引起不稳定因素，我公司新班子着力提高基层队伍的凝聚力，提出了基层建设的6大目标、42项任务，配套相关制度和措施，建立两级机关挂点联系基层制度，建立机关承包加油站罩棚、标识、站房等清洗制度和机关干部基层挂职制度；按略高于劳动力市场价位重新确定一线员工收入，增加调整平时发放额；开展加油站“五小”建设专项调研，安排专项资金解决吃、住等基本生活保障，下拨部分资金开展小种植、小养殖，改善加油站员工的伙食，核增了劳务工工会经费；设立了总经理信箱、信访接待日，了解员工动态，真正关心员工期盼，高度重视做好改革过程中的宣传解释工作，确保了员工队伍的稳

23、定。三、经验体会广东公司在完善基层管理体制机制过程中，深入内部挖潜，大力开展业务整合，在促进经营管理的同时，收到了精简用工、提高效率的效果。总结起来，主要有以下几点经验体会：（一）必须坚持解放思想、实事求是，树立先进的经营管理理念和经济用工理念我公司新领导班子到位后，在坚持经营专业化、管理扁平化经营管理体制改革方向不变的前提下，针对基层专业岗位和加油站存在的条块严重分割、大量低效、无效、重复、不均衡劳动等问题，解放思想、实事求是，敢于碰硬，在深入基层、充分调研、摸清问题的基础上，大胆创新管理模式、改进业务流程、调整利益格局，确立了一系列先进的经营管理和用工理念，为开展工作奠定了思想基础。一是确

24、立了全员营销、整体营销理念，即广东石油人人都是营销员，人人都卖油品、非油品和IC卡，扩大兼职营销人员队伍，减少专职客户经理人数。二是确立了新的加油站操作理念，即加油站人人都是营业员，人人都参与排班。解决加油站站长、计量员、计账员、安全员、售卡员、非油品营业员不参与排班所带来的劳动量不均衡和加油员超时、超负荷劳动问题。增加参与排班人员，加强现场服务力量。三是确立了新的管理机关工作理念，即凡是上级机关能够完成的工作不能安排给下级，更不能不加限制地给基层专业岗位和加油站增加统计报表、汇报材料和各类手工台账等额外工作量。管理机关带头为基层服务、为基层减负，先减负后减人。进一步转变管理机关作风，改善干群

25、关系，提高管理效率，增强机关人员危机感和责任感。四是改进了业务流程设计管理理念，即业务流程要不断精简、优化，减少不必要操作环节，取消专人专岗，实行一人多岗，不断提高操作、管理时效。不断优化流程设计，减少浪费人工的管理和操作行为，尽量减少操作环节和步骤，杜绝推诿扯皮。五是牢固树立了替代用工理念，即凡是计算机信息系统、自动化设施设备能够完成的工作不能人工完成。充分发挥应用信息应用综合平台、自动液位仪、视频监控系统、红外报警系统作用，大量替代用工。（二）必须坚持集中统一领导，整体谋划、系统推进整合优化涉及到公司的方方面面，顺利推进的关键在于领导班子思想统一，职能部门共同联动，统筹谋划，整体推进。我公

26、司班子充分酝酿、多次研究，思想统一，目标明确，方向清晰，特别是党政一把手高度重视，将此项工作作为重中之重，亲自抓进度、抓协调、抓落实，多次召开专项会议部署工作，深入基层了解情况、听取民意，对出现的问题亲自研究、及时解决。人事、企管、零管、商客、财务、非油品、数质量、信息等职能部门分工协作，步调一致，财务部门牵头账表册清理，商客负责推动全员营销，企管、人事部门牵头业务整合，信息部门负责提供信息应用综合平台和视频监控等信息化手段支撑，其他职能部门积极配合，多措并举促进全面推进。市公司领导班子及时转变思想观念，理清工作思路，转换工作方式。县区经营管理部及时转变角色，将全员营销和整合优化工作落到实处。

27、（三）必须坚持规范管理、精细操作我公司在整合优化工作中制度先行，机制配套，省市两级公司规范操作，工作认真细致。省公司重新梳理岗位职责，理清事权划分，先后出台了广东石油分公司全员营销方案、进一步完善经营管理体制工作方案、账表册管理办法、关于进一步完善财务管理体制的指导意见、加油站站长管理办法、关于加油站岗位设置和定编的指导意见、加油站站长、班长业务操作流程及营业员岗位标准化操作手册等一系列制度，制定了统一的加油站排班模板及“减人不减资”的政策，鼓励市公司积极内部挖潜，主动减少用工，整合优化节省下来的工资，全部用于提高一线员工收入，省市两级机关不得挤占。市公司在此基础上，结合实际制定了本单位加油站

28、五项技能培训考试实施方案、加油站班组计量工作实施方案、财务分岗方案、便利店业务分岗责任制实施方案、加油卡业务分岗责任制实施方案、记账业务班组责任制实施方案等管理制度，梳理了加油站工作岗位分工及业务流程表、加油站考勤表模板、经营管理岗位职责、内容和分工等一系列基础表格，结合实际，一站一策调整营业时间、制定加油站排班表和考勤表，因站制宜制定了交接班、报表、接卸油和员工休息休假时间。为提高工作效率，实施工作管理，通过信息应用综合平台部署、实时监督工作情况，并与薪酬分配考核挂钩。（四）必须坚持风险防控，确保稳定业务整合、精简用工主要是改变了基层岗位现行操作流程和管理规定，在资金、安全、设备、数质量管理

29、和队伍稳定方面，需要增强风险防控意识，防止增加或带来风险。因此，从工作开展的初期，我公司从领导班子到各级管理人员，始终紧绷风险控制这根弦，在完善制度、调整流程、改变现场管理模式等过程中，严格按总部内控制度、内控实施细则和一系列其他规章制度要求，规范操作，从源头化解潜在风险。同时，在人员分流安置过程中，深入细致做好一人一事的政治思想工作，完善岗位调整、终止解除劳动合同手续，确保依法合规，保证队伍稳定。四、工作效果我公司实施内部挖潜、优化整合和精简用工工作取得了初步成效，实现了业务流程、岗位设置、油站排班、劳动时间和队伍结构的优化；降低了劳动强度，提高了管理效率和服务质量，扩大了经营成果；精简了用

30、工总量，提高了员工收入，降低了队伍流失率；增强了员工的自豪感，激发了队伍活力。（一）人力资源配置进一步优化。全省用工总量由2011年4月的28776人控制到目前的25548人。过去我公司共有直销批发人员1108人，片区管理人员1098人，整合后，营销和片区队伍的用工精简了近1000人。全省系统检维修人员减少162人。（二）人均劳效进一步提高。目前全省系统人均成品油销量585吨，对比2010年提高了17.9%；经营管理部人均成品油销量7935吨，对比2010年提高了103%。加油站人均成品油销量499吨，对比2010年提高了14.9%，改革到位后加油站人均劳效将提高到511吨，对比2010年提高

31、17.7。（三）员工收入进一步增加。结合集团公司薪酬改革工作和关爱员工、提高基层员工收入的要求，我们将收入向基层一线倾斜，加上改革节省下来的薪酬，全部用于提高一线员工收入。目前，加油站员工平均收入增幅达到27，达到当地同行业先进水平；预计改革全部到位后，加油站员工平均收入还可增加20%左右。（四）员工休息休假权益得到保障。加油站员工的休息时间由每月34天增加到68天，员工加班给予合理报酬，规范了用工管理，规避了法律风险。（五）企业经营活力进一步释放和激发。经营管理水平和客户服务水平进一步提高，加油卡充值服务由原来的810小时延长为24小时。零售市场占有率和直销大客户占有率都有一定程度的提高，零

32、售量、直销、非油品营业额稳步增长。开展全员营销以来，经营管理人员新开加油卡14.8万张，充值金额4亿元，销售非油品5403万元。（六）团队精神和企业文化氛围更加积极向上。形成了公平公正的工作环境和用人环境，员工看到了职业发展的希望；收入稳定增长，员工切实感受到企业改革的成果；员工更加珍惜岗位，热爱企业、岗位成才、自主学习的积极性增强，队伍素质得到提高，员工基本没有流失，企业保持了稳定。春节期间抽查油站员工的满意度达到了98，实现了企业、员工和客户的共赢。完善体制机制 提升管理手段优化人力资源配置广东清远石油分公司为实现企业长远发展的战略要求，我公司根据省公司统一部署，从2011年9至11月，以

33、业务整合、流程再造、管理创新为抓手，在机关、经营管理部、加油站3个层面分阶段完成了机构重组、职能调整和岗位优化，通过优化整合、精简用工，共减少用工147人，精简幅度13%；人均年销量增加97吨，增幅18.6%；加油站员工预计年收入增幅36%、月休息时间从4天增至8天。完善体制机制以来，员工精神面貌积极向上，“神秘客户”监测连续3个月在全省名列前茅，经营管理效率大幅提升，员工和顾客满意度双双提高。现将有关情况汇报如下：一、 公司基本情况清远市地处经济欠发达的粤北山区，2011年GDP 1286亿元，户籍人口405万，总面积1.9万平方公里，是广东省区域面积最大的地级市。我公司现已跻身区内销售企业

34、地市公司综合竞争力前50强，所辖88座加油站（船），2011年成品油经营总量58万吨，约占当地市场份额的68%；非油品营业额3083万元。截至2012年4月底，用工总量994人。预计2012年人均年销量616吨，其中加油站人均零售量586 吨。二、 工作开展情况2011年8月，省公司出台进一步完善经营管理体制工作方案并进行部署后，我公司认真领会省公司意图，将完善体制机制、控制用工工作作为提升竞争力、市场控制力和品牌影响力的重点工作，多次召开专题会议，反复研讨工作方案，精心酝酿工作程序，从清理无效、低效劳动、替代手工劳动入手，通过竞争上岗完成精简用工工作，实现了平稳过渡和高效运行。（一）宣传引导

35、先行，奠定思想基础完善体制机制、控制用工总量是企业发展的必然要求，然而每一次体制机制调整，都会对部分员工利益产生一定影响，如果处理不当，将会影响改革、发展和稳定。因此在工作启动伊始，公司班子就深入到基层一线，通过召开动员会、座谈会、个别谈心等方式，宣传改革的目的、意义及相关政策，了解各层级员工的心声，引导员工认清：持续完善体制机制、控制用工工作是激发企业活力、优化内外环境、搭建施展舞台、提升核心竞争力的必由之路，是广东石油建设油品销售一流企业的关键所在，让员工树立“真金不怕火炼”、“是金子总会发光”的信念。通过细致宣传，统一了员工思想认识，营造了良好的思想氛围。（二）实行机构整合，优化岗位设置

36、根据省公司统一要求，我公司着手对机关、零售片区、直批经营部、加油站进行优化整合、精简用工工作。1机关层面。一是整合“大业务”。将零售部的整体经营调度和日常经营职能归并到业务部，强化“大业务”的经营调度职能，统筹辖区内直批、零售和润滑油等各项经营业务的营销调度管理，下设大客户部，统筹重要客户的开发和管理。二是整合“大零管”。将安全数质量管理职能归并到零管安数部，实行“一套机构，两块牌子”合署办公，统筹加油站规范化、安全、数质量、后勤管理，下设视频监控室。三是做好“加减法”，在市公司层面精简人员的同时，根据实际需要适当核增基建发展、非油品等部门人员编制，强化服务基层、深入现场的能力。整合前机关用工

37、72人，整合后用工66人。2县级经营机构层面。一是撤销原8个零售片区及7个油品经营部，按行政区划整合为7个经营管理部，平均每个经营管理部管辖12.6座加油站。经营管理部作为市公司派出机构，强化全员营销、整体营销、网点发展和党建维稳职能，提高县域市场控制力。二是整合县域内原润滑油、IC卡等经营网点，在7个经营管理部下设8个综合营业厅，实行统一标识、统一装修、统一配备设备、统一人员着装，兼备轻油、润滑油、非油品、IC卡等产品展示、业务洽谈、服务咨询和业务办理等功能，形成高端品牌和服务窗口。三是优化经营管理部岗位设置。仅设置经理、书记、经营管理员、开票员、收款员5个岗位，取消了财务监管员、数质量监管

38、员专职管理岗位，取消了营销员专职经营岗位，打破经营人员和管理人员的界限，要求人人都必须懂经营、擅管理，对每个人都下达经营和管理目标任务，并据此进行月度绩效考核，做到人人扛指标，个个有任务，既有分工又有合作。整合前零售片区和直批经营部用工68人，整合后7个经营管理部共配备经营管理岗38人，配备开票、收款员等辅助岗17人，合计用工55人。3加油站层面。一是将加油站小额配送业务移交至经营管理部，让站长和员工专注内部管理，强化加油站现场管理和站内营销，保证现场服务质量，提升顾客满意度。二是对市场控制力较强的同一路段，且相邻间距在1公里以内的加油站进行整合，两座站设置1名站长，对员工实行统一调度指挥，彼

39、此之间相互支援，员工收入按两站销量合并计算。整合后，12座加油站共优化用工10人。三是优化加油站岗位设置。仅设置站长、班长、营业员3个岗位，取消副站长、记账员、计量员、便利店店长、便利店营业员、IC卡营业员、收款员7个专职岗位。要求站长和班长必须掌握加油服务、便利店、安全设备、数质量、财务5项技能；一级营业员必须掌握加油服务、便利店加另外一项技能；二级营业员必须掌握加油服务、便利店2项技能。加油站从过去的“专人专岗”到现在的“一人多岗，一专多能”，改变了“小单位，多岗位”现象。优化整合前，加油站用工991人，岗位优化后，用工863人，优化精简128人。（三）强化技能培训，提高综合素质五项技能培

40、训是加油站岗位优化的前提和基础，省市公司通过反复强化岗前、能力和取证培训来提升员工五项技能。一是做好经营管理部经理、书记培训工作，省公司领导班子成员亲自授课，为经营管理部经理、书记讲授全员营销、基层党建、队伍建设、整体营销、网点发展、经营管理、财务管理、信息管理、数质量安全管理等课程。二是做好全员开口营销培训工作，学习广东石油全员营销服务小手册内容，省公司还安排12名开口营销典型进行经验交流，我公司又举办了两期开口营销培训班，提升全员开口营销水平。三是我公司出台了五项技能培训考试实施方案，组织各专业线专家细化了五项技能培训教材，多层次、多渠道、多形式地对800多名员工进行了加油服务、便利店、安

41、全设备、数质量、财务五项技能培训。四是倡导干什么、学什么，缺什么、补什么，鼓励经营管理部和加油站员工立足岗位开展技能练兵，根据特长互为师徒开展交叉培训，共结对子324对，公司对培训效果进行跟踪考核。五是公司组织多次模拟考试，帮助员工巩固专业知识；省公司迄今为止已组织2期五项技能取证考试，我公司412名员工参加考试，五项技能通过率57.3 %，预计年底达到90%以上。通过大规模、持续开展五项技能培训，队伍专业知识和业务技能不断提升，有位加油站员工说，没想到改革竟然让我重新认识了自己，短短2个多月时间，不但懂得了计量、财务、非油、IC卡知识，还学会了设备安全管理、加油站现场管理等技能，原来我也是个

42、多才多艺的人。（四）搭建展示平台，做好人员优化在五项技能培训基础上，公司公布了加油站站长、班长选拔聘用实施方案，召开了加油站站长、班长选拔聘用动员大会，公开选拔80名加油站站长和221名班长，并在选拔聘用过程中做到“四严”，即严格资格审查，严密组织试题，严肃考场纪律，严密组织录取，通过任前公示等程序，新任站长、班长全部就位，80名站长中有17名为新提拔上任。机关、经营管理部、加油站完善体制机制后，德才兼备的员工都找到了自己的位置，但仍有部分学历较低、表现一般、年龄偏大且五项技能不达标的员工没有找到合适的位置，针对这部分员工，公司因人制宜，通过转岗、充实一线、合同期满考核终止等多种形式进行优化，

43、并细致做好安抚工作。例如，对于选聘中落选的原站长，公司领导班子召开谈心会，鼓励他们放下思想包袱、重新定位、学习本领，做好今后的工作；对于合同期满考核不合格员工，人资部人员主动深入到基层单位，向他们逐一说明不续签合同的原因，并解释经济补偿金标准，提供离职证明材料，讲解领取失业金办法，介绍新工作单位，还以工会名义送上感谢信，对其中的24名困难员工发放困难补助金2.65万元。“以人为本、以稳为纲”使清远石油体制改革实现平稳过渡。（五）提升科技手段，推进减负工作运用工作管理平台、视频监控系统、红外线报警器、液位仪、电子商务系统、自助加油设备、中控管控、信息应用综合平台、录音电话、罐区量油口加装专业锁具

44、、油罐车安装3G视频等现代化手段代替人工监管，提升管理效率。其中我公司与省公司信息处共同研发并启用的“工作管理平台”软件，被集团公司评为2011年度现代化管理创新成果三等奖；完善了视频监控系统，安装89个终端主机、836支摄像枪，覆盖全区86座陆上加油站、2条水上加油船、1个润滑油仓库、8个非油品仓库；为全区82座加油站安装了液位仪，在反复与手工计量对比的基础上校正差异，逐步取消传统的手工计量；加大电子商务系统的宣传推广力度，让客户不受时间、地点限制完成IC卡的充值、查询、发票打印等业务；推广信息应用综合平台使用，将加油站纸质帐表册精简并转化为电子台账，通过自动采集中控、管控、ERP等系统数据

45、，简化操作流程，实现信息资源的共享和利用。这些现代化的管理手段大大减轻了员工工作量，为提升劳动效率提供了技术支撑，也为劳动定员和人力资源优化配置带来了新的契机。（六）完善制度流程，注重风险防控优化整合后，我公司将原有的内部监控和牵制职责，一部分利用信息化手段代替，一部分分解到整合后的各岗位，出台新的内控管理制度，完善相关业务流程，明确各岗位工作职责，清晰各单位事权划分，确保改革后工作不脱节，责任能落实，风险防控不减弱。完善制度方面，结合改革后的体制机制，对制度、流程、标准进行全面梳理，共修订完善了130个制度。其中：业务管理制度11项、非油品管理制度4项、财务管理制度11项、安全管理制度21项、数质量管理制度22项、网点发展制度6项、人事管理制度16项、队伍建设制度9项、薪酬分配制度7项、绩效考核制度11项、党群政工制度10项、综合管理制度2项。风险控制方面，结合内控制度和风险控制点，完善工作流程，明确工作标准，强化风险防控。针对资金安全，出台了资金监控管理办法、赊销管理办法、加油卡资金监控管理办法等15项制度办法；针对资产安全，出台了实物资产管理办法、加油站设备