企业战略与财务支持决策

1、企业战略与财务支持决策产业结构、战略资源和核心能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论，创造竞争优势、提高价值增值是三种战略的核心和目标。而广大CFO如何为企业的战略管理作出自己的贡献，发挥自己的专长？作者认为，以“价值工程师”为特征的CFO要以全球化的视野参与企业的战 略规划与价值管理，他们在资本经营、价值工程、风险管理、公共关系、业绩评 价、财务信息供应等方面对企业战略实施发挥重要作用。CFO的战略视野和沟通能力应是CFO勺重要技能，其重要性甚至超过会计专业技能。作者简介：刘淑莲，东北财经大学会计学院教授 , 管理学博士 , 博士生导师。1982 年，刘教授开始从事财务与会计教学与研

2、究工作，主要研究方向：公 司理财、投资估价、风险管理 ; 近年先后在 Nature and Science An International Journal （美国）、会计研究、投资研究、财政研究刊物发表“中国上市公司现 金红利实证分析”、 “企业价值评估与价值创造战略研究”等学术论文 30 余篇； 发表学术专著 企业融资方式、 结构与机制、先后主编公司理财 等“九五” 国家重点图书、财政部“十五”规划教材等 10 余部；近年主持财政部、教育部、 辽宁省项目等 4 项，参与国家自然科学基金、财政部、辽宁省项目 3 项。1996 年，刘教授被财政部聘为全国会计专业技术资格考试特约专家，辽宁 省百

3、千万人才工程首批千名人才， 财务管理辽宁省精品课程负责人，辽宁省 优秀教师，东北财经大学教学名师。从历史渊源分析，管理是以如下五种思想或理论为基础建立的 :1211 年佛罗 伦萨银行家发明的簿记法 ;20 世纪初泰勒发明的科学管理 ;20 世纪 20 年代斯隆提 出的分权组织 ;20 世纪 50 年代德鲁克的企业战略和目标管理； 20 世纪 90 年代 肯布兰查得的价值导向管理。如果说簿记法使工业革命催生的大型企业组织得 以迅速发展，那么，价值导向管理则使传统的经营理念发生了革命性的变化。伴随着管理科学的变革， 会计的职责也从反映与控制 （日常簿记和年度结算T成本控制T责任会计与业绩评价）向企

4、业战略支持决策和价值管理转化。由此 诞生了以“价值工程师”为特征的首席财务官（CFO。与传统的会计职能不同， 战略规划已成为CFO工作中的关键部分。他们以全球化的视野积极参与企业的战 略管理， 关注价值创造以及在此基础上的利益协调， 关注风险评估与业绩评价远 胜于财务数据的编制与提供。一、企业战略与价值创造任何一家企业都可以看作是一个价值增值系统，它通过各种生产要素的投入，如资本、土地、劳动力以及管理能力为企业创造价值。当最终的消费者支付 的价格超过投入要素的成本时，企业的价值就发生了增值。目前， 最有代表性的竞争战略理论主要是产业结构理论、 战略资源理论和核心能力理论。以迈克尔波特为代表的产

5、业结构理论认为，企业战略选择与其所处的市 场环境高度相关。一个产业的竞争状态和盈利能力取决于企业竞争者、购买方、 供应方、替代产品、潜在竞争者 5 种基本竞争力量之间的相互作用，而每种竞争 力量又受到诸多经济技术因素的影响。 在这种指导思想下， 企业只能通过战略性 投资，如投入新产品开发 （产品差异化战略 ） 、扩大生产规模 （低成本战略 ），以 此提高行业壁垒和打击竞争者，从而获得超额收益。如果说波特是以企业外部的市场结构为出发点研究竞争战略， 那么，以巴莱 （Barney） 、鲁梅尔特 （Rumelt） 为代表的资源理论则是以企业内部的专有资源为基 础研究企业战略的。这一理论认为，企业是一

6、系列独特资源的组合，企业可以获 得超出行业平均收益的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心 资源或能力。 企业战略研究的主要内容是如何培育企业独特的战略资源， 以及最 大限度地优化配置这种战略资源的能力。以提斯 （Teece） 为代表的核心能力理论，把企业的资源分为四个层次 : （ 1） 公共资源，如基本的生产要素 ; （2）专有资源，如商业秘密、专利技术等；（ 3） 组织与管理能力 （将企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能 力）; （4）创新能力。在核心能力理论下，资源的概念不再是你拥有多少资源， 而是你能调度多少资源。 资源概念的变化使管理引入了整合的概念， 不仅

7、要善于 整合内部资源， 更要善于整合外部资源为己所用。 资源整合能力与创新能力是企 业发展和价值创造的真正源泉。在信息时代，企业只有不断地进行技术创新、制 度创新和组织创新，才能获得更多的战略性资源 , 持久地保持竞争优势。事实上， 企业竞争优势的形成可能归属于上述某一种战略， 也可能是不同战 略组合的结果。 企业战略选择的衡量标准就是能否有效地使用各种资源， 为客户 提供超越竞争对手的价值，从而实现企业的价值增值。例如，组装个人电脑的戴 尔公司是通过直销、 战略联盟、外包维修服务、 选择性研究开发、弹性雇佣政策、而位于个人订单制造法等六大秘密武器实施低成本竞争战略而获得超额价值的电脑行业上游

8、的微软则是通过维护软件行业的领导地位、致力于技术创新、不惜代价保护版权、拒绝技术的授权使用、注重企业形象塑造、广告促销以及专有技 术等六大秘密武器获得超额价值的。 从产业链的角度分析，微软和戴尔恰好处于 PC产业微笑曲线的两端。在图一描述的微笑曲线上，价值的最低点是简单的装 配，左边沿着生产显示器、内存、 CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿 着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。微软位于 左边的产业价值链最高端，因此，在 PC领域获得较高的附加值。戴尔处于产业 链的右端，戴尔的成功并不是直销模式，而是建立在直销模式上的低成本配件供 应与装配运作体系的实施能力。这种

9、运营能力使得消费者可以低价地接受个性化 的服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因二、价值管理与财务支持决策20 世纪末，信息技术进步和金融市场全球化改变了企业商业运作模式和价值创造过程。在一个复杂多变的管理世界里，企业不仅期待着CFO1能够具备扎 实的专业技能并且固守职业操守， 还应能有效地筹集资本、 参与企业战略的制定 与规划，采用财务分析工具，模拟不同战略对企业价值创造的影响，为战略决策 提供依据。因此，CFO所肩负的职能已逐渐从事务性层面转向战略决策层面。美 国咨询机构Heidrick & Struggles对美国“财富100强”的CEC进行了问卷调查（回

10、收了 17%，91%勺CEO认为CFC是他们的战略经营伙伴；安永（2002） 的研究报告显示，69%勺CFC在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%勺CFC在将战略付诸实施过程中起核心作用，64%勺CFC提供分析报告，将公司战略与 股东价值相联系。该报告同时表明，60%勺被调查CFC认为他们最重要的工作是 战略制定。（一）财务战略与资本经营现代财务战略的研究框架主要有两个： 一是通过资源的流动和重组实现资源 的优化配置和价值增值， 即如何在商品市场上进行实物资产投资， 为企业的未来 创造价值； 二是通过各种金融工具的创新和资本结构的调整实现资本的扩张和增 值，即如何在金融市场上筹措投资所需要

11、的资本，为投资者创造价值。合理配置 财务资源，提高资源配置效率是 CFC的基本职责。这种职责表现在两个方面：一 是为企业投资决策进行“估价”（ Valuation ），即为管理层选择投资机会、评价投资收益、预测投资风险、提供评价模型和工具 ; 二是为投资配置资金来源、 优化资本结构、降低资本成本提供决策依据。也就是说，CFO勺工作连结着商品市场和金融市场， 更加注意在资本市场上创造优势。 如果说企业经营战略是一种 产品扩张型战略， 通过内部资源和核心能力建立和发展企业勺竞争优势， 那么财 务战略是一种资本扩张型战略，通过吸纳和整合外部资源（筹资、并购等）培育 企业价值新的增长点。一个合格的CF

12、C应该是一个资本经营家，要用“资本家” 勺眼光来看待资产和市场， 一方面通过吸收、 聚集资产勺方式实现资产经营规模 的扩张和增值 ; 另一方面通过资本的流动、重组、转让等方式实现资本的扩张和 增值。（二）价值导向管理与传统的财务信息反映与监督不同，企业的CFO借助于各种现代化管理工具 积极参与企业经营决策与价值创造活动。 图二描述了 CFC在价值管理中的支持功 能：即根据企业的产业结构、战略资源、核心能力，寻求价值创造领域与机会 通过关键业绩指标（KPI）寻找企业价值驱动因素（明确企业的资源、流程及资 产是在创造价值或是破坏价值）；寻找价值增长的最佳途径，并且为这种途径的 实现提供决策机制；通

13、过ERP和管理驾驶仓（商业智能软件）整合财务流程，实 现企业物流、资金流、信息流的统一和实时反应，以便有效地控制企业的产品开 发、制造、市场营销、采购供应等活动；通过利润流、现金流、市场价值等评价 指标，检验企业战略与价值管理的实施情况， 修正或调整价值管理策略或重新评 估企业战略；通过激励机制将员工报酬与组织绩效、价值创造结合起来。了解价CFO值、创造价值、以增加价值为目标进行企业管理已成为信息时代企业对专业 的要求。例如， Ford 公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而 Compaq 公司则采用ABC法进行成本动因分析。事实上，实施价值管理并不是财务的革新，而是文化的改变。英国银行

14、 Lioyds 从 20世纪 80 年代中期实行价值管理，连续 15年来每 3年股价翻 1倍。 Lioyds 总裁 Pitman 认为：“如果认为股东价值最大化目标的实现只是需要改变公司的 会计体系 , 然后人们就会自然遵循之，这种说法是自欺欺人，你会遇到来自各个 角落的反对。”（三）金融风险管理 如果说价值导向管理强调的是企业发展，那么风险管理强调的是企业生存。随着经济全球化的进程，经济体系中日益增强的不确定性已经改变了金融市场的 功能，企业面临的一个新环境就是企业运作的金融化。由于利率、汇率和商品价 格的波动，企业价值除了受其核心业务内在风险影响之外， 还受到金融风险的影 响。一个企业仅有

15、先进的生产技术、廉价的劳动力或强大营销网络已远远不够， 利率、汇率等金融产品价格的波动足以使一个经营良好的企业走向破产。 风险管 理是当今CFO面临的最重要的职责之一，他们在风险管理中主要承担：（1）识别风险。分析影响金融风险的驱动因素，如利率、汇率、商品价格、市场结构、 经济周期，并对这些信息进行整理、归类、分析，从而作出初步判断。（2）衡量风险。根据风险信息，运用数量化的方法估计和衡量金融风险发生的可能性和 损失程度。（ 3）防范风险。通过建立企业内部风险预警与防范机制，提高企业 抵御风险的能力。如设立赊销审批制度和销售责任制度等，预防信用风险；合理 设计金融品种，降低筹资风险。（ 4）分

16、散风险。采取多角化投资、多元化筹资 等方式分散风险。（ 5）化解风险。采取掉期、远期、期货、期权等衍生工具转 移风险、降低风险或化解风险。1992 年 Dolde 向财富 500 强企业发出了一份调查表，在 244 家回复的公司 中，有 85%企业采用掉期、远期、期货和期权进行风险管理。其他一些调查结果 表明：在套期保值选择中， 49%为现金流量波动保值， 42%为会计收入波动保值， 8%为市场价格波动保值， 1%为资产负债表的波动保值。 在风险管理工具的使用中， 76%选择了外币衍生工具， 其中运用最多的是远期合同 ;73%使用了利率衍生产品， 最受欢迎的工具是掉期 ;37%使用了商品衍生工

17、具，首选工具为期货合同。此外， 由于企业的投资、 筹资可以看作某种期权的组合， 根据期权理论设计的各种避险 工具，既可规避下方风险又不丧失上方收益。金融衍生产品是企业风险管理的重要工具，一个企业的CFO虽然并不需要精 通衍生产品的设计与创新，但需要掌握如何使用衍生产品作为工具进行风险管 理。在日本，受亚洲金融危机的冲击，精通金融市场和衍生产品已成为选择 CFO 的重要条件之一。（四）公共关系管理在公司制下， 参与企业经营活动的关系人主要有两种： 一种是企业资源的提 供者- 股东和债权人 ; 另一种是企业资源的使用者 - 经营者。除此之外，企业 在经营活动中还要与其他关系人 （如社区、 供应商、

18、客户、政府等） 等发生往来。 可口可乐公司作为全球顶尖的价值创造者，在 1995年的年报上写道：“可口可 乐向每一个接触它的人提供价值”。 这表明无论是向公司提供资源的投资者、 还是公司价值的直接创造者（员工、供应商等） ，或是从公司品牌中获得享受的消费者，都会因可口可乐公司的存在而获益。在公共关系管理中，CFQ为首的财务部门作为企业的信息和资源中枢，成为沟通企业投资者、客户和员工的桥梁。目前，投资者关系管理（IRM已成为许多上市公司CFO的重要职责。CFO 作为企业与投资者沟通的一个“传声筒”， 将公司的经营情况和财务报告传达给 投资人， 让投资人了解公司的实际运作情况； 同时向内部的管理层

19、转达投资人和 股东对企业的希望。 有效的投资者关系可保证公司信息披露的合规性， 增强市场 对公司管理层的信心， 提高上市公司的信誉和知名度， 保障上市公司持续再融资 的能力。客户关系管理（CRM是从客户的角度看待产品/服务的价值，其目的就是通 过为客户提供超越竞争对手的价值，从而为企业创造价值。CFO在客户关系管理中的职责主要体现为客户分析、成本分析和沟通三个方面，即 : 利用数据仓库、 报表等技术手段对客户数据进行分析、研究，了解客户的需求与欲望，为企业生 产什么、生产多少提供数据支持；通过作业成本（ ABC等研究如何以最低的成 本生产客户需要的产品，寻找降低客户购买成本、时间成本、精神成本、体力成 本以及风险承担 （因信息不对称导致的客户所购与所需产生差异而带来的损失） ； 通过建立客户信息共享机制和内部沟通机制， 实现企业与客户的双向沟通， 建立 基于共同利益上的新型企业 - 客户关系，通过客户服务（争取客户、满足客户、 保持客户）创造价值。企业无疑首先是基于人的企业， 企业的竞争战略依靠人来实施， 是人力资本 激活物质资本，使物质资本增值。CFO乍为沟通股东与员工的桥梁，通过平衡记 分卡等评价工具将股东价值与员工价值结合起来， 将员工价值实现与满意报酬结合起来，以便提高企业价值的持续创造能力。在业绩评价中，CFC既可以利用广泛的触角，深