IT战略与业务战略匹配实施框架的研究

1、第1章 绪论11研究背景 111信息化对企业的重要作用 迈克尔波特和维克多米勒在信息如何带来竞争优势一文中曾说：“信息革命正横扫世界，没有哪家公司能躲得过它的效应。传统的交易方式，正面临大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本的变化。的确，在市场竞争日益激烈的今天，伴随着计算机与互联网技术的高速发展，信息化已成为当代企业获取竞争优势必不可少的选择之一。信息技术在不同方面影响了不同的行业以及其中的企业，它正在改变着公司管理的方式，影响公司创造产品的全过程，而且，它正在再造产品自身，包括所有的有形产品、服务和信息，公司在将他们提供给客户时也为自己创造了价值。 112信息化中存在的问题 如今无论是

2、在传统行业还是新兴行业，企业运用it技术实现信息化改造都在如火如荼的进行着。随着信息技术在企业中应用的逐渐深入，企业的信息化进程中出现了一个令人疑惑但又不得不重视和解决的问题，即信息技术投资的收益问题。据gartner group曾对美国信息化的一项调查显示：57的ceo认为it是提高企业竞争力的关键，91的ceo希望it对企业效益会产生重要的影响，然而同时52的ceo认为it投入没有得到应有的回报。同样，在我国，就投资上千万的mrpii、erp软件的实施来说，一般只有10到20的成功率。一些经济学家通过对信息技术应用的研究发现，信息技术对生产率水平的提高和经济增长的影响并非像人们预期的那样乐

3、观。在一些主要的工业部门，计算机技术投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性。这一现象即被称为信息技术的“生产率之谜”，也有人称之为“信息悖论”。这一现象不仅浪费了大量的人力、物力、财力，而且严重滞缓了企业信息化的进程。每一个有进行信息化建设意向的企业都不得不面对这一悖论带来的困境：一方面竞争的压力促使企业希望通过信息化带来竞争优势；但另一方面就是实实在在的失败的前车之鉴。那么，目前企业在信息化过程中究竟都存在哪些问题呢? 首先，各自为政，形成信息孤岛，信息系统重复建设。由于缺乏统一、全局的it战略规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏

4、共享的、网络化的信息资源，并且出现重复建设的情况。例如，我国不少企业20年前就开始实施面向业务操作层面的部门业务电算化，但因为缺乏统筹规划，企业每建立一个应用系统就单独建立一个数据库，这样，不同的应用就拥有不同的数据库。这些数据库可能来自不同的厂商，或者同一厂商的不同版本，或者虽然采用同一个数据库，但各个数据库自成体系，数据之问互相没有联系，编码和信息标准也不一定统一，使得各个应用之间彼此独立，信息不能共享，成为一个个信息孤岛。因此，尽管企业的这些应用系统提高了部门内部的工作效率，但由于部门之间信息不能共享，造成某些重复的填表和对帐工作，还是不能提高企业的整体效率。从而不难看出，对于企业而言，

5、面对业务重组、裁员、外包、充分授权、扁平化组织和分布式处理等如此复杂多变的商业环境，在it战略规划修订时，如何精确保证it战略和企业业务战略的一致，普遍缺少科学方法论的指导。 其次，信息化建设领导者错位，it应用方案和企业业务需求之间逻辑错位，导致it对业务支持不足，甚至背道而驰。过去的信息化工程是在技术专家或技术厂商主导下进行的，而不是经济专家或管理专家主导的，技术专家或技术厂商从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性等，较少聚焦在it战略和组织战略目标的互动上，较少考虑信息技术如何形成企业核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场，他们和管理层沟通缺少通用的语言(非it专业术语)，因

6、而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节，而随着设备更新的加快，许多早期的工程只剩下一堆摆设，管理层看不到在it上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重视，从而形成恶性循环。 第三，忽略利益冲突。由于企业要考虑和关心的利益非常广泛，在任何一个it战略决策中，都会不可避免发生利益相关者包括部门利益之间的冲突。所以，即使管理层要努力承担责任，企业任何时候的任何决策都会招致某个或多个群体的不满。一些管理层在做出it战略决策之前，没有仔细考虑每一个方案会影响到哪些重要的利益相关者，更有甚者把信息化当作一种政治资本。那些开始看起来能为公司带来最大利益的最佳方案，也许会为公司带来最严重的后果。因此管

7、理者必须懂得信息系统给组织所带来的各种影响。相关领导需要仔细地考虑，当引进信息系统并产生效益的同时，还可能给企业带来什么新的问题?信息系统是否能够给组织各级领导的工作带来影响?组织的工作流程是否需要变化?会不会引起人员空闲等等。 第四，重硬件购买，轻软件和咨询服务。目前，我国信息化建设缺少专业分工，基本是自建、自用、自我服务，不愿花钱买专业化咨询、专业化软件开发、专业化服务，从而造成信息化建设效率低下。而发达国家的大型应用系统不但花钱买这三项专业化的建设服务，而且还买运营服务。相关统计显示：我国在信息化投入中，软硬比例失调，软件加服务的投入与硬件投入的比例为二八开，其中集成与安装的比例约810

8、；软件开发的投入约1012；80的资金是用于硬件购买。而据世界银行的统计，发达城市信息化投入一般为七三开，70用于软件和服务，购买硬件为30。 的确， it技术的快速发展使得许多人产生了一种错误的思维定势：如果采用了最新的技术，就能够(或容易)取得信息系统的成功。换言之，如果信息系统建设不成功，多半是因为没有采用最新的技术。但是，我们不断地看到这样的案例：一些企业尽管不断地试图采用最新开发技术，然而它们的信息系统仍然没有逃脱失败的命运。事实证明：信息技术仅仅是一种工具，只采用成熟的技术并不能保证信息系统开发的成功。12研究内容与方法 如上所述，目前企业在信息化过程中存在许多问题，那么导致大量信

9、息化案例失败的原因究竟是什么呢?本文认为，在很大程度上可以归结为企业it战略与业务战略相脱离，孤立地考虑信息技术与商业价值，即企业购买顾客化的商务方案、应用软件和其他能用的信息技术解决方案时，简单的认为利益就在技术之中，投入技术就会魔幻般地带来利润增长。更深入地说，“信息悖论”的产生并不是来自技术方面，而是来自信息技术没有被合理地运用来完成企业的经营目标。同时，由于业务目标存在的多变性，给it目标与其的匹配带来了很大困难。 本文旨在参照sam、cobit41模型等理论工具，通过对企业业务战略和it战略、二者匹配度量的分析研究，并结合实践经验，提出相关步骤、方法，帮助企业在信息化过程中尽可能的缩

10、小企业it战略与业务战略之间的鸿沟，有效实现战略匹配。 在此次研究过程中，主要采用了以下几种研究方法： 文献研究法。收集并研究国内外对n与企业战略匹配的研究现状和相关理论，将理论与实践经验结合，对比分析，找出各种方法的优缺点。 访谈调查法。通过与相关专业人士进行讨论，深入分析该领域理论现状及企业信息化过程的实际情况，不断修正、改善论文思想、方法。 实证分析法。通过对作者所参与的新海电信公司(化名)信息化项目的实地深入研究，了解企业信息化的方法及实际遇到的问题、系统表现等，以案例方式对本文的研究成果进行进一步分析和论证。13研究成果 论文以具有可操作性和实践指导意义为目的，提出了一个帮助企业实现

11、lt战略与业务战略匹配的实施框架，包括：实施战略匹配的步骤；从目标、过程两个层面，运用不同的方法工具，自顶向下来实现it战略与业务战略的匹配；采用匹配成熟度模型帮助企业了解现状，同时由底向上运用功能度量、性能度量等定量指标对各过程的匹配程度进行度量、评价，帮助企业发现问题本质，并动态驱动上一层目标的实现与改善，进而帮助企业在信息化过程中尽可能的缩小企业it战略与业务战略之间的鸿沟，有效实现战略匹配，使it真正成为企业增强竞争优势、实现业务目标的强有力武器! 本文的贡献主要包括以下几个方面： 1在理论知识及实践学习的基础上，提出了一个实现it战略与业务战略匹配的实施框架，包括战略匹配前期调研分析

12、及准备、从两个层面实现匹配以及度量并动态促进匹配不断改善的评价方法。 2提出从目标、过程两个层面实现战略匹配的思想，并结合现有理论方法的特点，选用不同的工具来实现各层面的匹配：对于目标层面的匹配，主要选用了关键成功因素法(特性因子图)、战略集合转移法等工具；对于过程层面的匹配，从it目标角度来说，主要使用cobit中提供的有关连接it目标、过程的自顶向下定义的方法；从业务流程角度来说，主要结合bmp、porter价值链理论，将it技术融入企业的价值链体系，同时，为第五章使用功能度量指标、性能度量指标进行评价提供基础。 3提出度量并动态驱动匹配改善的评价方法，通过对cobit度量指标的研究，将其

13、总结归纳为时间、数量、百分比、金额等方面的定量指标，并与jerry luftman战略匹配成熟度模型中的六个标准进行了映射，实现了从宏观到微观、从主观到客观、从定性到定量的具体细化。其中，针对业务、技术人员分别采用匹配成熟度模型帮助企业了解现状，同时由底向上运用功能度量、性能度量等定量指标对各过程的匹配程度进行动态衡量、评价，与分层匹配形成闭环，从而有效地帮助企业发现问题的本质，提出有针对性的改善方案。 4通过对作者参与两年多的实际案例进行深入研究，一方面说明了本文提出理论的可行性与合理性，同时也总结了企业信息化发展中的一些方法，对指导企业信息化建设的进一步深化具有参考价值。14研究思路 本文

14、分七部分予以阐述，主要研究思路如下： 第1章：阐述信息化对企业的重要作用及目前存在的问题，从而引出对本文研究内容、框架的简要介绍。 第2章：旨在对it战略与业务战略匹配的国内外相关理论予以介绍，并为后续研究提供基础，主要包括业务战略、it战略及其关系；战略匹配概念、相关研究成果。 第3章：本文的核心章节之一，概述本文的战略匹配实施框架，旨在为企业提供具有可操作性和实践指导意义战略匹配方法、步骤，并论述了实现战略匹配要进行的前期调研及准备，主要包括企业诊断、确定信息化需求及组织基础设施建设三方面内容。 第4章：本文的核心章节之一，旨在阐述如何在目标、过程层面采用特定的方法实现战略匹配。 第5章：

15、本文的核心章节之一，旨在研究如何选择、建立度量指标对各层面匹配予以度量、评价，进而动态促进匹配改善的实现。 第6章：通过对一个作者在研究生阶段参与两年多的实际案例进行研究分析，具体印证本文的战略匹配实施框架。 第7章：对本文进行总结及展望。第2章 国内外相关文献综述21业务战略、it战略及其关系的相关论述 211信息化失败的主要原因 如前文所述，目前企业在信息化过程中存在许多问题，经研究表明，导致大量信息化案例失败的原因在很大程度上可以归结为企业it战略与业务战略相脱离，孤立地考虑信息技术与商业价值，即“信息悖论”的产生并不完全是来自技术方面，而是来自信息技术没有被合理地运用来完成企业的经营目

16、标。具体而言有以下几个方面： 第一，信息化建设缺乏与企业战略及企业业务的结合。有些企业没有从实现企业战略和商业利益的角度去考虑对信息技术的应用进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，缺乏制定行之有效的实施步骤和目标。这种情况的结果往往是信息技术仅在局部环节处理上提高了效率，其他部分不但没有发挥作用，反而造成设备的闲置和投资的浪费。这种情况多出现于信息技术在企业中的应用初期。 第二，企业对信息技术的投资如何转化为企业利益的实现途径缺乏分析。有些企业已经意识到了，信息技术的应用与企业的战略和企业业务结合以实现企业的商业利益是很重要的，但是并不了解

17、信息技术的投资使企业利益最大化的实现途径，无法在信息化的过程中判断规划和投资是否符合企业的总体战略和商业利益。 第三，缺乏对网络经济时代企业内外部环境迅速变化的认识，不能根据环境和企业的战略的变化对信息系统战略进行动态调整。信息系统的实施是一个长期的过程。现在许多企业所进行的信息系统建设，总是忽略该过程中内外部环境和信息技术的变化。所以对这些企业来说，虽然当初信息系统实施时与企业的战略是相符的，但是由于在实施过程中不能及时动态调整信息化策略，导致信息系统建成时只能反映过去的企业要求，而不适应当前的业务战略需要。 第四，信息系统实施后没有根据企业需求对信息系统进行连续改进。目前许多广泛使用的信息

18、系统建设管理方法都是基于传统的项目管理思想。在企业环境较为稳定的情况下，这些方法确实能够解决从业务战略到信息系统战略及信息系统实现的问题，但是他们没有将企业信息化过程看成是一个长期的系统的不断调整以适应战略变化的过程，所以就无法实现信息系统战略的连续改进，也就无法实现信息系统本身实旌的连续改进。 综上可得，确保it战略与业务战略相一致对企业实施信息化、提高竞争力的重要性是不言而喻的。那么，什么是业务战略?什么是it战略?如何确保二者动态相符呢?本文下面将就这些问题进行具体阐述。图21企业战略分层 212企业战略 核心竞争力是企业已形成超越竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业战略则是一整套相互协

19、调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。企业战略的制定有不同的层次、范围。如图所示，一般来讲，企业战略可以分为公司层、业务层、职能层三个部分。 公司层战略：是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它的任务主要是确定企业的性质、宗旨、企业活动范围及重点；针对不同的业务活动，设定公司资源的合理分配方式。因此，公司战略的核心内容包括企业使命的制定、战略业务单元(strategic business units，sbu)的划分及其目标、发展规划等。专业务层战略：是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的

20、利用获得某种竞争优势，一般是指一个sbu的相关战略。 专职能层战略：是一系列涉及企业经营管理活动领域(包括如财务、生产、销售、研发、采购、人力资源管理等)各部门详细的计划和方案。它关注于使单个职能区域的资源利用或生产效率最大化。 213企业的it战略 企业信息化战略(本文简称为it战略)是指为了满足企业经营需求，实现企业战略目标，由企业高层领导、信息系统技术专家、信息系统用户代表根据企业战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本战略，具体包括企业信息化建设要实现的目标、任务及其实现的方法、策略、措施、评价标准等。它是企业信息系统建设在较长时期内应遵循的重要依据。 214企业业务战略

21、与it战略的关系 图22企业战略体系 由上图可以看出，it战略是企业战略体系中的一部分，它服务于企业战略，旨在满足企业在实现自身愿景、目标过程中对信息技术的要求。同时，因为信息化已经渗透到企业的各个部门，对企业的其它战略也起到协助支持作用。因此，正确恰当的it战略能够成功的支持企业战略，为企业战略的实现提供及时、可靠的信息技术保障，从而帮助企业获得或维持竞争优势；而不当的it战略不仅不能达到上述目的，甚至会造成人、财、物的浪费，成为企业的“成本消耗中心”，甚至是“投资黑洞”，进而导致“信息悖论”现象的出现! 通过上述对企业战略层次的分析，可以看出，业务层战略是公司层与职能层战略的联结纽带。公司

22、层战略是有关多个业务层战略的集合，它关注跨越多个sbu的不同的业务活动和战略。因此，公司层战略往往会忽略对单个sbu来说是唯一的特定战略活动或管理实践。而且，各个sbu对it需求和战略定位也会不同，所以，若将it战略与企业战略的一致性关注在公司层上是不甚恰当的。职能战略则是业务层战略的子集，它关注的是单个职能区域(如财务、生产、供应、销售等)的资源利用或生产效率的最大化，若仅在该层次对it战略予以研究，则会导致“信息孤岛”的出现，而这也是许多企业在信息化初级阶段容易犯的错误。 sbu战略是制定it战略的重要依据，因为它与公司目标相一致，是公司战略的具体反映，同时涵盖了一系列相辅相成的职能领域，

23、而且企业的成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化等都可以在sbu予以详尽反映。正如luftman所说，sbu是分析战略匹配性的最有效企业单元。因此，本文的研究对象主要是针对it战略与业务层战略的匹配。22 it战略与业务战略匹配实现的理论 221信息系统发展历史及战略匹配的定义 图23信息系统发展过程 纵观信息技术在企业应用中的发展历史，可以将其大致分为数据处理、管理信息系统及决策支持系统、战略信息系统等几个阶段，在不同的阶段，it起到不同的作用和目的，例如，在数据处理时代，it应用以提高工作效率为目的；在管理信息系统及决策支持系统时代，it应用以改善企业管理执行过程、提高整体效益为目的；

24、在战略信息系统时代，it应用以提高企业竞争能力、获取竞争优势为目的。 战略整合的概念首先在20世纪70年代被提出。一些拥有远见卓识的组织，如美国的sabre，baxter医疗和usaa的高层领导意识到存储在他们数据中心的大量信息具有战略性的用途。这一概念在哈佛商学院的warren mcfarlan和michael porter的经典著作中被进一步地发展。porter促使管理者以一种全新的角度来看待业务战略的组成部分和战略产生的过程；mcfarlan则是最早提出“信息系统的规划必须与业务的规划整合”的人之一。 与信息系统的发展历程相对应，有研究将企业规划与信息系统规划的战略匹配发展历程从总体上划

25、分为战略思想萌芽期、战略规划冲击期、战略目标匹配期、战略匹配时期和跨组织的战略匹配时期等五个阶段。而现在对匹配的研究，也已经逐渐由信息系统规划阶段扩展到实施、维护等整个生命周期。 同时，自从战略整合的概念被提出以来，国内外也对其出现了不同的术语描述，例如，战略匹配，战略对应，战略一致性，战略集成等等。针对国际广泛采用的“strategic alignment”一词，国内也有不同的翻译版本。为了区别于不同企业实体问的合作联盟，并且突出it与业务之间要实现动态一致的过程，本文将“strategicalignment”译为“战略匹配”。主要是指在企业管理与操作过程中，既要确保it战略与业务战略目标的

26、匹配，也要确保信息化建设实现过程中与业务的动态一致性。 222战略匹配与信息系统规划的研究 要实现战略匹配，必须在整个战略管理过程中，识别那些具有“匹配关系”的各个管理要素，寻求促进各要素形成和谐一致状态的有效机制，使企业运营能够与外部环境的变化相适应。这也正是信息系统建设的主要任务。信息系统规划(information system planning，isp)是信息化活动的重要环节，它是为实现企业的信息化目标而对组织的信息资源、信息系统结构、信息系统项目建设等做出统一安排和部署的一项管理活动。一般包括两个部分：信息系统战略(isstrategy)的制定和信息系统实施计划(is action

27、plan)的制定。前者偏重战略方向，后者偏重具体行动计划。 基于战略匹配的信息化管理过程，就是以战略匹配原理为指导，在信息系统规划中以业务战略与it战略之问的相互影响为切入点，充分考虑到it对管理运营模式的影响作用，提出能够支持企业实现其战略目标的信息化实施方案，并将它贯彻到信息化项目实施、应用及评价等整个信息化活动中。因此，信息系统规划是实现战略匹配的重要环节。信息系统规划的结果直接影响到信息化实施、应用、评价等一系列活动。 norlan(1979)最先明确地指出战略管理与信息系统规划相结合将更有助于企业成功有效的完成组织目标。ward(1990)的三阶段模型指明了不同时期企业战略与信息系统

28、规划相结合的方法。silk(1991)进一步发展了ward的观点，把匹配过程的规划方法与企业目标直接联系起来，并把其分成四个阶段。 数据处理阶段：主要运用boitom-up方法技术，利用it对企业运作方式进行改革， 以达到节约成本、提高工作效率的目的。 管理信息系统阶段：主要运用topup方法技术，使用it改善管理的执行过程，以得到更高的收益率，提高企业效益。 战略信息系统阶段：主要运用inside-out方法技术，以创新的方法，借助it支撑企业整体运作过程或价值链的改善，以获得企业战略竞争优势，实现企业增长。 全球网络系统阶段：不确定的多种技术选择方案。 下面，就对上述几种方法技术进行一下分

29、析对比。 a由底向上(bottom-up) bottom-up方法是识别信息需求的传统技术。这是早期为了有效地识别企业过程和it对过程所产生的影响而采用的方法。它主要是用it战略来支持企业经营目标，通常根据企业实体和企业过程来识别数据类，为数据库分析与设计提供支撑。例如，ibm公司的企业系统规划法(business systcm planning，bsp)，信息分析与集成技术法(biait)，企业信息特征法(bics)干i在欧洲较流行的kads方法等。boitom-up方法强调目前的it需求，并且为实现这些需求设定优先级并分配资源，其主要使用领域为银行与会融服务业。该方法有利于与企业现状相结合

30、，达到改善基础结构设施的目的：它与数据处理活动相关联，通过改善企业目前的的经营状况，节约成本达到提高效率的目的。同时，它存在着显著的弱点：只着眼于企业短期目标，注重现状而忽略了企业未来需求与可能的发展方向，使得企业的发展潜伏着高风险和不确定性。 图2.4信息系统发展阶段、企业目标与匹配方法 b自顶向下(top-down) emberton(1998)对该方法进行了清晰的定义，并且认为它主要着重于数据模型的产生。ward结台porter所做的有芙企业峨略竞争分析方面的工作，提出了自己的top-down方法。earl和galliers也在这方面作了深入研究。tofdown匹配过程的一般步骤为：识别

31、企业目标、明确船略管理信息系统需求、确定目前位置、差距分析、制定it政策并进行信息系统规划、实现与评价等。因此，top-down方法主要是面向企业经理人员，从企业运作的高层人员入手剖析企业发展目标和使命，然后层层向下推广、贯彻和执行。因此，它的优点是可以在没有清晰的企业战略规划的情形下，为企业指明发展方向，有助于企业改善经营管理，通过提高投资回报率来改善企业效益。它惯用的方法有：战略集合转移法(sst)，关键成功因素法(csfxrcckart avison)，ends-means方法等。它虽然在某些方面解决了botiom-up方法的缺陷，却存在以下问题：只指明了匹配过程的方向，却没有详尽的规划

32、指导，并且主要是基于企业内部需求，没有考虑外部环境的影响，因此很难为企业的发展创造有利机会与竞争优势。 c由里向外(inside-out) inside-out方法又称为innovation。随着外部市场环境的需求变化对企业经营影响的扩大，it战略与业务战略匹配过程中，不仅要考虑企业内部资源的优化，同时要注重外部经济、技术环境对企业的影响。它有效的解决了top-down方法的缺陷，其侧重点是利用it为企业创造竞争优势，从而实现企业战略目标与可持续发展。通用的方法有：客户资源生命周期法(crlc)、扩展的应用系统组合模型法(eapm)、价值链分析法(vca)、信息系统变化分析法(isac)等。这

33、些方法的特点就是将企业的外部环境作为一个重要的条件加以考虑，并且把它融入到业务战略与it战略的目标中，以获取潜在的竞争优势，从而实现现代意义上的战略匹配。这不仅要求企业对自身进行优化组合，同时要考虑供应商、客户以及竞争对手的情况，尽可能地为企业长远发展创造机会和条件，而且，由于它运用内外价值链分析技术，有助于通过it事实，运用创造性方法进行企业再造工程。但是，由于企业内、外坏境的多样性与复杂性，inside-out方法也存在不少问题：缺乏有效地分析企业外部环境影响的方法；同时，在it的影响下，传统的组织结构形式发生了变化，如何界定研究范围成为亟待解决的问题。 d由中间向多外(middleout

34、) 它是由yourdon在1993年提出来的，如yourdan系统方法(yourdan systemsmethod，ysm)。它强调企业基本模型的建立主要涉及环境模型、行为模型以及信息模型等。它从企业的中层部门出发，分别向上和向下实行“细化”，通过分头分析企业的事件流，描绘出递呈给高层主管的系统范围图，从而界定整个企业管理的“战略地图”以及企业各部门之间的关系。该方法着重于对过程和数据的综合分析，在一定程度上优于强调功能分解的top-down方法和注重文档研究的bottom-up方法。但是，它的后续工作是分别使用top-down和bottom-up方法；因此，虽然它有助于分清企业内部职能，却同

35、样存在上述问题，不能有效地以目标为导向，解决在全球网络环境下，内、外环境对战略匹配的作用和影响。 值得一提的是，战略匹配的实现不仅应包括信息系统规划阶段，更应该贯穿在整个系统实施、维护的整个生命周期过程中。而现在对战略匹配的研究也已经由最初的信息系统规划阶段深入到系统实施、应用、评价等各个阶段，但上述方法对实现不同阶段的匹配仍是具有重要实践指导意义并在很大程度上适用的。223战略匹配模型(strategic alignment modelsam)理论 john chenderson和nvenkatraman通过系统研究并结合北美企业it对管理活动影响的实例分析，于1994年提出了著名的战略匹配

36、模型(strategicalignmcntmodel，sam)训。模型把业务战略和it战略关系研究分为内、外两大部分。外部领域指公司竞争的商业场所，诸如产品或it市场的提供以及区别于竞争者的特殊战略属性和it战略等。内部领域是关于管理结构或整体信息架构的逻辑和业务流程等的设计，以及为达到所要求的组织和系统能力所需的人力资源和技术、技巧的获取等，具体内容分析如下。 图25战略匹配模型(strategic alignment modelsam) a外部领域 外部领域主要在战略层面上分析价值链上“产品领先”和“顾客亲和度”服务区域上的对象实体，包括业务战略和it战略两大部分。 业务战略：指产品一市场

37、在竞争领域的定位选择问题，如著名的anoff市场组合战略或snow的竞争战略趋向等，它由经营范围、经营能力和管理机制三项主题组成。 业务经营范围：企业在哪些领域进行竞争的决策，如确定产品类型、所服务的客户群、企业经营的区域分析等。分析的对象一般包括porter所指出的购买者、供应商、替代品、潜在进入者以及竞争者等相关竞争力量。 独特的经营能力：企业如何就其产品和服务展开竞争，即关注顾客的需求，采用一定的战略使自己的产品与服务于其他竞争者区别开来。如定价战略、高品质战略、营销渠道的优化等。这些对外的经营能力是企业内部能力的体现，因此，企业的核心能力将对战略的成功与否起决定性作用。 经营管理机制：

38、关注于所有权问题，即当企业进入特定市场时，是以单个实体、匹配、伙伴关系、资源外化等何种方式进行。 it战略：指企业在it市场中的定位选择，它包括技术范围、系统能力和管理机制三个基本范畴。 it范围： 支持或创新企业战略的特定it能力(如电子商务等)，与业务战略中企业范围类似， 一般处理与产出市场相关的选择。系统能力：积极推动或能更好地支持现在的企业战略的、独特的it战略属性如系统可靠性、成本效益水平、灵活性等；与业务战略的独特能力概念类似，处理诸如定价、质量、增加价值的服务、优良的分销渠道等战略属性，以获得超出竞争对手的比较优势。 it管理：为获取it能力所选择的相关的管理机制(如it资源外包

39、、开发新的it能力等)。与企业管理类似，如涉及自主开发还是购买软件包等决策，它还包含了与技术相关的公司间的复杂关系，如股份合资公司、建立战略匹配的合作关系、市场交换、发放技术许可证等。 b内部领域 内部领域主要对价值链上的“运营优化区域”的对象实体实施规划活动，由组织构架和流程、it基础和流程组成。 组织基础构架和流程：是企业内部资源，它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持，体现的是资源整合战略观。它包括管理基础设施、业务流程、管理技能三项内容。 经营结构：企业各部门的角色、责任和权利结构等，如企业是否包含智能化部门、管理层次等级、决策的分散化以及管理工作流程的组织结构等。 业务流程：实现

40、企业战略的管理流程和生产活动，如整合了体现企业能力的关键业务部门运营的流程和方式等。这基本上是一个价值链的问题，涉及工作流构造、集成等内容，以提高效率和效益。it将对该领域其变革性作用如核心业务流程的进行再设计。企业转型中所强调的增加价值的战略选择的根源就在这里，jerry luftman特别提到了业务流程。 业务技能：执行企业战略、捕获战略能力的人员所需要的技能，即为了实现战略，需要什么样的经验、能力、职责和相应的准则；或是否需要新的技能，与传统的价值准则是否矛盾等，一般为人力资源部门考虑的内容。 it基础架构也包括三个范畴： 信息系统架构：根据业务运营和it战略，确定企业目前和未来的应用系

41、统：定义应用组合，软硬件、通讯系统构造和基础数据构架等。 it处理流程：定义一些以it基础设施运营为中心的工作过程，诸如系统开发、维护和监控系统等，这与业务战略中流程的设计相配套。 it技能：管理和操作it基础设施所需的技能，如培训、知识的开发和个人能力等，与业务战略领域内执行所给定的战略目标所需的技巧相似。 从上述叙述可以看出，一方面sam模型描述了it潜在作用的基础性框架，使it战略地位从传统的内部定位提升到从内、外环境获取竞争优势的关键使能器的作用，另一方面，内部领域中企业基础框架、业务流程与信息系统框架的结合在战略匹配中具有重要地位，他们制约着业务战略和it战略的形成，是实现企业战略目

42、标的关键。c领域间的相互关系和作用 模型基于下述二个基本假设前提：第一，经济业绩直接与管理能力相关；第二，有效的管理能平衡并贯穿四个领域。战略匹配研究要求认识到多变量间的相互关系，即贯穿上述四个相互作用范畴的跨领域一致性等内容。因此，企业外部的市场定位与内部流程、资源安排等的匹配性是企业获取最大经济效益的关键。模型强调企业需求、预期目标和跨领域问的信息、业务传递能力的高度聚合性，即整合内部资源反映企业综合能力。由此，it战略与业务战略的匹配是一个对基础设施作战略性投资以获取战略能力的动态匹配过程。它用“战略匹配”来描述业务战略-it战略内、外部分竞争领域间的互动关系；用“功能集成”描述业务战略

43、、it战略两大领域间的融合程度。 1略匹配 sam考虑外部环境的影响，同时关注企业内部资源整合能力，根据技术和业务领域分别形成业务战略匹配和it战略匹配。 业务战略匹配：指企业业务经营领域内、外部分的匹配，这是使企业经济效益最大化的关键过程，因此受到广泛关注。企业在进行战略目标选择时，应充分了解企业内部的能力，并注重核心竞争能力的形成与培育。 it战略匹配：他要求理解it战略和相匹配的内部信息系统架构，要求it创建满足顾客需求的能力。通过不断评估新技术的发展和应用前景，选择合适的it基础设施支持it战略目标，体现企业对外部技术市场的应变能力。 以目标为导向的经营模式是业务战略匹配的具体表现，在

44、这里，业务流程再造或优化成为核心内容。研究表明，it内、外领域的匹配不充分或错误是it投资失败的原因。如企业在不了解it外部战略领域的情形下，开发不了适应企业发展的应用系统；同时，在新技术的冲击下，不停地变更、维护系统和设施，这样既失去了获取战略优势的机会，又浪费了大量的资金与资源。 2功能集成 sam模型中的上半部分问的联系体现了战略集成，即it战略一业务战略匹配的外部集成。而模型的下半部分表现为企业基础设施、业务流程和it基础设施匹配的“运营集成”，蕴含着业务流程与信息系统等资源的整合能力。 战略集成：即把面向竞争市场中的it战略与企业战略联系起来，充分体现企业外部竞争能力。it战略将有可

45、能决定并支持企业战略，在战略信息系统时代，这是竞争优势的重要来源之一，体现的是企业竞争性战略能力。 运营集成：即把内部领域的组织基础结构、流程和相应的信息系统基础设施和流程进行联系。这将是在企业生产价值链上集成物理和信息处理活动，满足业务运营的信息需求。这是体现企业传递能力的关键，它将确保it职能与组织内部需求的一致性，如erp系统等。 特别地，通过以it为使能器，对关键业务流程、管理流程和机构重新整合、集成，将形成一定的核心能力。目前，关注较多的是把企业内部的信息系统架构与流程、基本组织结构、业务流程进行集成，即运营集成。在传统观点中，it被认为是对企业战略内部影响的职能区域之一，在战略层面

46、上对业务和技术的结合注意不够，因此，要形成强有力的战略能力，避免重复的it投资，应根据企业战略的要求，进行战略集成。 224基于cobit的战略匹配理论 图2.6 cobit中治理五大领域 随着企业信息化的发展及对以往失败案例的研究，it治理的重要性与必要性已被越来越多的企业所认知。作为it治理的专门研究机构，国际信息系统审计与控制协会0sea)与it治理研究院(itgi)先后研究发靠了boardbriefing on itgovernance(secondedition)、cobit41等资料，对it治理的意义、内容、方法、工具等予以详细阐述。其中cobit41将对it治理研究的内容分为了五

47、个内容领域战略匹配、价值交付、风险管理、资源管理和绩教管理。五者均由企业所有者的价值所驱动，其中，战略匹配、资源管理和绩效管理是动因，价值交付、风险管理是结果。他们的相互关系可以反映为下方所示的生命循环图”：其中任意一点均可作为切入点，但一般由相关战略开始，并确保其与整个企业的一致，接着进行实施，然后交付该战略所保证的成果及控制相关风险。在一定时期，需要对战略进行监控，对缋效进行考评、报告。同时，如果需要，通常要一年对战略进行一次再评价及改善匹配研究。 图2.7 it治理五大领域生命循环图 基本说来，it治理关注两个方面的问题：交付it为企业带米的价值和减少it风险。其中价值交付就是由战略匹配

48、所驱动的。作为起点，战略匹配关注于业务和it规划实施，关注于定义、维护和证实it价值的相关主题，以及it操作与企业操作的匹配等内容。“it战略匹配是旅程，而非目的地。”boardbriefingon it govemancc(sccond edition)中这样描述到。it战略匹配关键问题是企业的it投资是否与其目标(意向、当前战略和企业远景)相一致，并依次建立交付商业价值所需的技术能力。这是复杂、牵涉多方面的，而且据调查，在企业内从未完令实现过的。它需要企业能够沿着正确的方向持续前进，并且比竞争对手的战略匹配做的更好。但是，因为企业目标通常变化太快，所以对许多企业来说，战略匹配是很难实现的。

49、 实现战略匹配不仅是要确保it计划与业务计划的一致，同时要着重于确定，维护、纠正it的价值定位，更要确保实施过程中it与业务的匹配。关于战略匹配的度量，以动态实现驱动匹配为基础，cobit4.1中采用了大量功能、性能等指标对其予以度量，从而有效帮助企业量化了评价过程。23本章小结 该章旨在对业务、it战略匹配的相关研究理论予以介绍，为后续研究提供理论基础。 在本章，本文首先指出导致大量信息化案例失败的原因在很大程度可以归结为信息技术没有被合理地运用来完成企业目标，即企业it战略与业务战略相脱离，从而引出对公司战略、业务战略、it战略及其关系的分析，进而明确本文的研究对象为企业it战略与业务战略

50、之间的匹配。 接着从信息系统发展、信息系统规划角度对战略匹配的概念及其发展、以及相关方法予以阐述，并对目前战略匹配的核心理论战略匹配模型(strategicalignment model，sam)进行了较为详细的介绍。之后，对cobit41中it治理的框架、战略匹配内容予以概述，指出战略匹配在it治理中的重要地位及实现难点。第3章 it战略与业务战略匹配的实施框架概述 自20世纪70年代提出概念，到90年代sam模型、21世纪cobit思想的分析，战略匹配的相关理论已经得到一定完善，但是这些理论或是存在考虑因素的局限性，或是缺乏相关指导实践的具体方法。例如，sam模型没有考虑人、特别是管理者在

51、匹配中的影响，没有考虑度量、动态促进匹配改善的过程；cobit缺少具体实现方法、步骤的指导；部分研究只停留在信息系统规划阶段。因此，本文旨在结合现有的理论方法，从管理、技术相结合的角度为企业提出一个实现战略匹配的具有可操作性和实践指导意义的方法及框架。31框架出发点及框架内容 要指导实践，不仅要确定需要做什么，更需要明确具体的实施步骤，具体的实施方法。 首先，实现战略匹配最大的阻碍在于业务人员与it人员的知识结构、关注目标不同，造成对彼此的状况、需求、特性不熟悉。因此，在匹配前如何进行企业诊断、确定信息化需求，做好相关组织人员的准备是至关重要的，尤其是人员组织，作为匹配的实现者，其建设完善应贯

52、穿整个匹配过程。 其次，在进行过有效的调研分析、为匹配做好上述准备的同时，需要着重考虑应采用什么方法具体实现匹配。如上所述，业务战略、it战略是对目标的概述，包含内容非常广泛、非常宏观。只停留在目标层面进行分析，对实践的指导性、可行性是十分有限的，只会造成大而空的结果。因此，如何对业务战略、it战略进行分解，将其细化到操作层面，逐级、逐层实现it与业务的匹配更具有可操作性。根据业务、it的特性可知，业务战略、it战略是由不同的业务流程、it过程的完成来实现的。战略匹配的实现，实际上可以反映为业务流程、it过程的匹配。基于上述思想，本文提出了从目标、过程两个层面进行分析的框架。这样，不仅有利于企

53、业将实施方案细化，更有助于结合不同层面的特点，采用不同的方法工具，促进it与业务匹配的实现。 第三，在企业依照上述方法进行了具体实施后，如何度量、评价匹配的表现呢?如何具体了解企业的状况、发现的问题本质所在，从而帮助企业解决问题，促进战略匹配的实现与完善呢?这就需要引入相关的度量指标、方法。现有的度量方法指标抑或停留在宏观层面，抑或缺乏系统的归纳。考虑到业务人员缺乏对it知识的了解，对业务人员采用主观打分评价的方法是有必要的。但是，it人员更需要了解系统、数据的表现，包括安全性、可用性、完整性、一致性、可靠性、有效性等等，这就需要采用系统响应时间、数据冗余性、非授权访问次数等等量化的指标对系统

54、的表现进行度量，从而发现具体问题所在。因此，建立一个将宏观、微观相结合，主观、客观相结合、定性、定量相结合的度量体系是十分必要的。同时，结合上述分层实现匹配的方法，度量指标不仅要对每层的结果进行度量，更要在匹配过程中对系统的表现进行度量，以便及时发现问题。这样不仅有助于发现目标层面未识别的风险，更可以通过数据分析等方法，为上层目标的修正完善提供参考，从而达成由底向上、动态驱动匹配改善的实现。需要注意的是，本文分析的指标旨在帮助企业了解现状，发现问题，并不是一个匹配应到达的标准。鉴于不同行业、不同企业规模对匹配有不同的需求，要提出一个相关标准是要有一定规模的实证研究为基础的，而目前国际上也缺乏在

55、这方面的理论分析，同时，这也是本文的局限性之一。上述三点是对本文战略匹配框架的概述，也是本文的研究成果所在(参见图31)。框架的具体运用实现将在下文中予以详细介绍。 图31 it战略与业务战略匹配的实施框架32战略匹配前期调研及准备 321企业诊断 企业诊断，即由业务负责人和技术负责人首先对公司的外部环境与组织环境作一个详细的评价，并使我们对推动变革的一些现实情况有一个清晰的认识。通过这一步骤，我们对公司的竞争环境和可能的各种战略有一个完整的认识。 通过思考和回答下面这些问题将会帮助我们进一步认清竞争环境：是哪些现实情况迫使我们要变革?我们所面临的外部环境和市场发生了什么样的变化?我们与同业领

56、先者和竞争对手相比，总体的财务状况、市场地位和运营绩效表现如何?为什么选择改变我们现在所做的一切?从中可能获得怎么样的利益?现在的市场需求、竞争威胁和行业管制是怎样的?变革是否能得到广泛的认同? 在回答了上述问题以后，下一步要重新审视我们的现状以及各种可能的战略：我们现在的战略是什么，运作情况如何?在竞争中，我们的强项和弱点各在什么地方?我们公司可能会采取哪些可能的战略?公司文化和业务环境在哪些方面限制了这些战略的实施?我们公司现有的能力是什么，可以采取什么样的变化?什么样的战略性行动是必要的，其中有哪些很明显是必须的?多大程度的流程变革是必要的，多大程度是可能的?在组织能力和基础设施上有哪些

57、欠缺? 该阶段主要使用的方法有swot分析法、porter五力模型、波士顿矩阵等方法。 322确定信息化需求 信息化建设是要为业务服务的，这已经成为信息化建设的一条基本规律。企业在信息化建设中，业务部门有需求，信息部门有技术，他们是两个密不可分的协作者。然而始终困扰企业的问题就是：他们分别作为it服务的提供者和it服务的需求者，在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色?应当如何分工合作?谁拥有更多的话语权，而谁又应该最终对项目负责任? 要理清信息部门和业务部门的关系，首先就绕不开信息化需求的问题。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就会失去意义。但是信息化需求到底由谁既了算呢?对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。 在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，我们可以根据信息部门和业务部门双方对it需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：初期阶段