中国企业最成功的分权-美的集团分权体系

1、中国企业最成功的分权 :美的集团分权体系 2010年 04月 28日09:53联合电讯 社【大中小】【打印】共有评论 0 条（联合电讯社 /广东 -美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成 功的分权 ,而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权 ,最会分权的老板。美的集团是中国最大的白色家电企业 ,截止 2010 年,美的集团总体销售收入已经 超过 1000 亿元人民币 ,旗下有三家上市公司 ,在空调、电风扇、电饭煲、饮水机、微 波炉以及家电上游产品例如空调压缩机、电机等各类相关多元化产品领域均占有行 业前三名的位置。事实上 ,在 1997年的美的集团只不过是一家销售规模为 30 亿

2、元 的企业,为什么在短短的十三年时间能够取得三十几倍的增长 ?美的电器 18.30 0.60% 股吧董事局主席兼 CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话 : “与同行业 内的其他公司相比 ,美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整 的配套产业、成本控制等比较优势 ,但这些还不能算美的电器的核心竞争力 ,美的的 核心竞争力是内部经营管理机制 ”美的集团的经营管理机制内容包括很多方面 ,例如公司治理机制、创新机制、 激励机制、变革机制等 ,但其中更为核心 ,最具影响力的是其分权机制 ,美的分权机制 最大化地激活了企业的前进动力。2009年 8月,在深圳 A 股上市的美的电器的大股东

3、何享健宣布辞任董事局主席 职务 ,该职位由职业经理人方洪波担任。此公告一出 ,业界一片哗然。中国经营 报的记者在第一时间采访了本书的作者。在本书作者看来,何享健让出美的电器董事局主席一职一点都不令人意外 ,而是在情理之中的事情 ,因为何享健先生已经为 此准备了 10 年。为什么何享健能够将属于老板的 “权力”拱手让给一个完全由职业 经理人组成的董事局团队 ?这自然源于美的集团的分权机制。美的集团自上而下已 经非常完整的分权制度体系并且运作良好。事实上 ,也正是这样的一套完整的分权 体系一方面最大化地激发地美的各层级职业经理人团队的活力,也有力地保障地美的集团庞大体系的高效运转。美的集团早期是顺

4、德北滘镇的乡镇企业 ,是由美的集团现大股东何享健先生带 领农村一班人通过集资 5000 元创办的集体企业。在当时还没有私营企业的计划经 济年代 ,美的集团的前身被挂上乡镇集体企业的 “红帽子”因,此在何享健带领美的集 团从汽车零部件转向电风扇生产制造、进入空调生产制造并以 “敢为天下先 ”的创新 精神成为中国第一家上市的乡镇企业时 ,当地北滘镇政府所属的经济发展公司也就 顺理成章成为第一大股东。在经历了上市之后的几年高速发展期 ,随着所经营的产品领域拓宽 ,企业规模扩 大,原先“大一统 ”的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求 ,加之原有创业 团队的能力素质也越来越成为阻碍经营发展的瓶颈

5、 ,美的集团在 1996年、 1997 年两 年里遇到了前所未有的困难 ,销售急剧下滑 ,回款难 ,员工工资发不出成为这一两年里 常有的事情。而何享健作为一家之主事事亲历亲为中 ,感到了极大的压力。在这样的背景下 ,经营管理 体制的改革如箭在弦上 ,不得不发。1996 年下半年开始 ,美的集团总部开始研究和筹划经营体制改革的问题 ,实施事 业部管理这时被提到集团董事局的决策日程上来。 1997 年,美的完成了事业部的组 织改革 ,成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产 公司等几大事业部 ,这几个事业部组成各自独立的经营管理班子 ,负责整个事业部的 研发、采购、生产、销

6、售等经营活动。经营权下放后 ,如何保证各事业部不至于偏 离集团总的发展轨道 ?如何对事业部进行有效的监控 ,总部更好地为经营单位服务 ? 如何更好地为各事业部创造良好的经营环境 ?再者经营单位拥有经营权 ,但具体的各 项权力又怎么分配 ?事业部制改革后的各种管理问题纷拥而来。新的经营体制下 ,到底怎么来权利集团总部与各事业部以及事业部与各经营单 位之间的权责关系 ?在完成事业部制改革后的 1997年 12月份,美的集团总裁办组织 制订了第一版的美的集团主要业务分权规范手册 ,经过半年多的运行 ,在收集各 方面的意见与建议基础上 ,1998年 7-9 月,由当时的美的集团总裁办副主任、现美的集团

7、下属二级日电集团首席执行官黄健领衔 ,组织对分权手册进行详细的修订 , 并于 1998年 9月29日以“广美集（1998062号”文下发执行。美的集团分权手册分为集团战略与目标管理 ,规章制度、公文、会议及新 闻宣传,人力资源管理 ,工资、奖金、员工福利 ,财务管理,资金管理,资本管理 ,投资管 理,生产制造与技术 ,市场营销 ,总务 ,研究开发及科技与知识产权管理 ,审计监察、其 它等十四大类共 217 次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、 审核、裁决、备案等进行了详细的规定。随着美的集团事业的迅猛发展 ,美的集团又派生出了二级集团 ,包括制冷集团、 日电集团、机电集团及房

8、产集团等 ,美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不 断修订、扩展、细化 ,从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。无论美的集团的规模如何扩大 ,其分权体系总的指导思想可以归纳为 1998年所 提出的“16字方针”即,: “集权有道,分权有序 ,授权有章 ,用权有度 ”而;对分权规范手 册的内容又可归纳为以下 “一个结合,十个放开,四个强化,七个管住 ”即,:一个结合 :与责权利相统一的集权与分权相结合。十个放开 :在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人 员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施 权、生产组织权、采购供应权、销售权 10 项基础权利下放。四个强化 :强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。七个管住 :管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住 政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。在这样的分权体系下 ,美的集团的职业经理人拥有