战略层面思考海产品原产地销售战略

1、从战略层面思考海产品原产地销售战略原产地营销不能红杏出墙从营销的角度看，原产地不仅是传播手段和口号，也不仅仅是为了让消费者了解产品来源，其实它突出的是企业个性和核心竞争力。如果在东北开海参店，只要声明是大连海参，那么海参肯定好卖；如果在沈阳，声明是长海海参则比大连海参管用。因为沈阳的消费者知道长海远离大陆，海水澄净，适合海参生长，而大连海参不少是圈养的。如果在大连，獐子岛海参店里的海参价格肯定比其他店卖得更贵。因此，原产地能强化消费者的品牌认知，也容易形成口碑效应，而这种效应通过品牌持续的积累，价值不断释放。獐子岛是一个坚守型的企业，它的成功不能完全归功于营销，而在于一开始对原产地的坚守。茅台

2、酒之所以成为享誉天下的白酒之王，因为它把茅台原产地真正理解到位了。我们汲取了茅台的经验，在原产地上坚守得甚至有点自闭。原产地营销有点像守寡，有所坚守，不能红杏出墙，不坚守就变味了。企业在面对市场诱惑时，通过并购就能做大，但在獐子岛，并购扩张几个字提都不能提，虽然我们的资源供给不够，但如果用了其他资源，就会破坏原产地营销的意义，对品牌是一个极大的伤害。大连湾圈养的海参，产量虽然很大，一公斤只卖140元，但我们一头也不能用，因为我们的产品不面向低端消费人群。是否能抵御外界诱惑，决定了企业的原产地营销走多远。这个观点虽然有点偏激，但是很明确。许多海产品企业都在提原产地，但更多地是流于口号和标语，标语

3、满天飞，并没有把原产地的真正内涵挖掘出来，建立一个完整的系统。同时，原产地战略跟企业的资金运营能力是完全挂钩的，谁的品牌力强，谁的话语权更强，谁的原产地战略更深入人心。辽宁长海有很多海域可供开采，但没有技术、没有资金就很难走出区域局限。大连有一些企业在獐子岛收了1000公斤海参，于是打着獐子岛海参的旗号，这根本谈不上是原产地战略。獐子岛的原产地战略建立在丰富的海域资源、雄厚的资金实力和强大的技术专家团队的基础之上。政府对原产地营销也发挥了非常大的作用。辽参、鲁参等大原产地概念的提出就是为了带动大量的养殖户，把品牌利用起来，提高渔民的收入。但作为企业来说，必须从战略层面思考原产地战略。即便没有原

4、产地优势，企业如何找到自己的定位？很关键的一点是如何把真实的产地信息转变为产品本身的属性，原产地战略要先从消费者认同度出发，而不是品牌。有一种名叫六和的茶，它的原产地是在一片原始森林里，产品没有包装，不建渠道，不开专卖店，不做促销，价格只有一种，只在法制日报上登广告，它的消费群锁定的是政法系统的领导。它通过这样的方式形成了自己的消费圈，建立了自己的品牌。产能局限是资源性产品典型的特征。我们很多产品都无法持续供应，例如鲍鱼，每年7月到8月是獐子岛鲍鱼最肥美的时候，商家都会抢着进货，在这种矛盾当中，我们的溢价能力就会很强。獐子岛的鲍鱼在同类产品中是质量最好的，但也是价格最高的。资源的变异使得产能变

5、得紧张，我们现在能做的是投入更多的资金保护好海域资源、获取更大的海域，有海域就可以缓解紧张的产能。物以稀为贵，獐子岛的资源状况跟茅台非常类似，资源稀缺的时候也是销售最旺的时候。茅台酒的产量一直很有限，所以屡屡涨价，利润率超高。而海参的产量受气候环境的影响很大，海参行业的状况也是供不应求，海参价格一直看涨。在海珍品行业，我们是唯一拥有1000平方公里纯净海域的企业，很多人把这片海域叫做海底银行。其实，海洋里面具体有多少海参，谁都不清楚，只是有一个大致的估计。比如说鹰嘴石下面超大规格的鲍鱼，是我们的采捕员在偶然机会发现的。马牙滩之所以能出现超大规格的海参，可能是随着海底洋流的变化，从深海跑进来的。

6、气候变化影响海参的数量，稀缺形成了价格。无论是天价马牙滩极品海参的推出，还是鹰嘴石皱纹盘鲍的天价拍卖，都是獐子岛珍稀品种价值的体现。这种以拍卖为主的营销方式，虽然有些炒作的意味，但这种差异化的营销策略，能把我们与竞争对手进行区分。事实上，我们的拍卖活动是公益性质的，2009年所有拍卖活动的所得都捐献给了獐子岛希望小学。白酒营销是海产品营销的老师白酒营销是中国营销取得的最大成就，从高档白酒的营销套路中，我们学到了很多。海参的销售渠道很独特，一家海参专卖店的店面可能很小，看不到几个顾客进店，一年的黄金销售时间就是春节、中秋两三个月，其他时间没事干，但它对接的是高端消费群体，海参专卖店的销售额完全取

7、决于这部分群体。所有高端、稀缺的产品，其目标消费群体大都是一致的。海参消费者与白酒消费者高度吻合，许多白酒经销商拥有丰富的高端客户群，如果我们的经销商不走这个渠道，可能连团购的门道都摸不着。第一次参加糖烟酒会时，我们就做了一个人数多达500人的跨界英雄宴，到场的几乎都是全国白酒业的大经销商。随着高端白酒的价格越来越高，消费者重复消费的频率越来越低，白酒经销商纷纷图谋转型，于是我们把獐子岛的海参、鲍鱼拿出来让他们品鉴，让他们对獐子岛的产品有一个体验和感受。跟白酒企业相比，獐子岛的企业规模比较小，但在水产行业，獐子岛的规模最大，产品品质是有口皆碑的。我们的品鉴会虽然像办酒席、吃大餐，不像红酒品鉴那

8、么斯文，但品鉴过后，他们都会成为獐子岛的忠实顾客。虽然宴会现场签约合作的人并不多，但那些人现在都成了我们的客户。一个企业的渠道系统要健康地成长，首要保障是运营能力，否则成长会很慢。为什么我们能发展这么快，其中原因之一就是正确选择了经销商。在我们每个月的销售排行榜上，排在最前面的，几乎都是白酒经销商。獐子岛跟传统的渔业企业有着不一样的营销模式。獐子岛专卖店有比较完整的产品体系，定位高端，专门锁定送礼的人群。在餐饮渠道，高端餐饮店有我们最高端的产品。在冻鲜渠道，最核心的产品是深海捕捞的海参、鲍鱼、扇贝等。最低端的是休闲食品，我们将海鲜年轻化、休闲化，把海鲜变成年轻、时尚白领金领们的零食。目前，四类

9、细分渠道已经全面成型，产品体系总共有100多种。每个渠道都有一条独立的产品线，分别锁定不同的消费人群。我们在海珍行业做得最超前、最直接的做法是打造獐子岛海珍坊，开发了一个独立的海珍品终端。海珍品主要是指海参、鲍鱼等，价格比较贵，而且必须是纯粹野生的。我们设计了一整套海珍坊模式，所有的产品由我们直接供货，餐厅的装饰装修要融合我们的品牌文化和历史，连餐具都是定制的，只锁定圈内最高端的人群。我们已经在太原、菏泽、海口开了三家獐子岛海珍坊主题酒店，其中海口店代表了獐子岛海珍品销售最高端的餐饮模式，单席的消费价格在2万元以上。2010年，我们会发展到十多家，打造一个全国比较知名的餐饮品牌。对于餐饮渠道的

10、供应，我们的产品每年有量的限制，因为产品的采捕是有季节性的。每年11月底是采捕的季节，再过半个月，海里的海参就一头都找不到了，只有到第二年3月份还有一次采捕会机，到了夏天可能它又睡觉去了。2010年我们能供给全国的海参只有93万头，在招商年会上，来自全国10个销区的大经销商，他们有优先申购权，大约能申购到93万头的1/10，因为总数就那么多，如果要增购就要等到2011年了。尽管资源紧张，我们的原材料在2009年涨过几次价，但表现在终端上的价格还是很稳定的，经销商的利润一直保持在40上下，再加上高端人群对价格不敏感，我们的销售体系没有受到影响。在北方市场，吃海参是一种风俗，不过在南方市场，我们要

11、解决海参消费普及的问题，做基础的消费习惯培育，这导致我们的终端建设速度比较慢。技术是海产品的核心竞争力休闲食品是一片很大的蓝海，市场非常大。这个市场如果做好了，一年可以达到几十亿元的规模。休闲食品是我们海珍品的一个入门产品，一般而言，消费者可通过这类产品认识獐子岛，但目前我们只能压抑着做。很多休闲食品的原料是米或面，我们的休闲食品是休闲食品中的奢侈品，目标群体比较有限，可供消费的终端不多。我们的休闲食品进家乐福、百佳超市卖不掉，那里没有我们的消费群体。我们付出过代价，所以很清楚。我们是将海鲜产品经过高温迅速制作，不添加防腐剂，从而保持原味，这样的产品只有6个月的保质期。而在超市里面，3个月以后必须下架。正因为如此，我们的高价值定位才得到了市场、行业、社会的认同，这也是我们品牌的价值之所在，也是我们未来必须要坚持的。我们在想办法突破技术瓶颈，在不使用任何添加剂的情况下，延长产品的保质期。我们每年按照销售额的35提取研发经费。尽管我们在育苗、养殖、加工、销售、储存等方面一直非常注重食品安全，但跟国外相比，我们在海洋食品的研发上还处于萌芽阶段。海洋食品的保鲜技术是一个高难度课题，我们将跟日本的一家公司建立合作关系，按照10亿的销售