企业精益化制造与管理

1、企业精益化制造与管理 制造的真谛 u 勿忘初初心 u 铸就匠匠心 引言：先哲的智慧 u 君子爱财、取之有道 u 修炼成精 一、制造业转型升级的三大迷局 三、精益制造与管理 二、制造业精益革新的必由之路 课程目录 不转型等死 制造转型升级迷失1 清洁化生产 （环境成本上升） 劳动力成本、经营成本上升 国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值 资源性原材料涨价 “显性成本”红利丧失、盈利能力骤降 中国制造业的“寒冬”1）微利化、同质化 1）模块式生产方式的巨大浪费 -WIP多、L/T长、品质风险高 A、由于采用模块式生产方式，每个工序间必须批量（Batch）传递，而 非一个工件流动，工序间存在大

2、量的加工品、半成品，故WIP多 B、模块式生产方式由于形式决定了批量生产数量，故T/T(节拍时间）大 于C/T(周期时间），L/T（交货周期）长 C、模块式生产方式由于是工序间批量传递，故可能产生批量不良影响整 个工作品质 D、模块式生产方式根本上就是推动式生产方式，需要大批量生产，结果 会产生库存以及搬运浪费 传统制造模式的“隐性成本”瓶颈 案例分享： 现状价值流图 （VSM） = 4.5 days = 169 sec. 1x Daily SHIPPING Staging L R WELD + ASSY. Takt = 60 sec. C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shif

3、ts Total work content 168 sec. STAMPING 200 T coil coil tote batch Coils Michigan Steel Co. 500 ft. coils PRODUCTION CONTROL Daily Order 6-week Forecasts coil Daily Milk Run Daily Order 2020 20 OXOX Daily Order 30/60/90 day Forecasts State Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray =

4、20 pcs 2 shifts (at the press) EPE = 1 shift C/O = 10 min. daily deliv. - 1.5 days 1 sec, 1 day 168 sec. 2 days Production leadtime Value Added Time Pull changeover welder uptime welder changeover eliminate waste BP #1 Loop BP #2 Loop BP #3 Loop 未来价值流图 增值时间VCT交付周期LT价值创造率库存 改善前187s23.6天0.009%23.6天 改善

5、后169s4.5天0.04%4.5天 改善前后比较 思考： 1）为什么增值时间改善不大，而增值比率大幅提升？ 2）企业“第三极竞争力” A、如遇机种切换必须等到所有工序全部完成才能切换 B、生产线上所有的部品、半成品以及成品必须完全清除 C、生产线上所有的相关工艺资料、作业指导书、样品以 及限度样品必须更换 D、生产线上所有的专用设备、治工具以及辅助工具必须 更换 2）Line Mass生产（Ford方式）的切换损失大 SMED快速切换有多快？ 混流生产Hybrid 高信赖性 产品高品质，设备极少故障 高生产性 产线平衡率高，简便自动化(LCIA)应用多，人 均产值高，设备综合效率高。 高柔性

6、 适应多品种、小批量、快交期生产方式，Cell 单元生产，换型换产时间极短化 低成本 硬件投资低成本，更新换代低成本；库存低、 周转速度快 三高一低的挑战 不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代了 传统制造模式的“隐性成本”瓶颈 p前有狼：高端制造业回流 p后有虎：低端制造业外流 p中间一窝小老鼠：行业恶性竞争 中国制造业的“寒冬”2）经营生态恶化 中国制造业的“寒冬”3）创新风险巨大 中国制造业的“寒冬”4） 电商崛起与非公平竞争 “神器式”转型ZUO死 制造转型升级迷失 2 p所谓的“互联网思维” 互联网+ 风大了，猪都可以飞起来 德国完全没有“互联网思维”的说法 思索：+互联网更为正确！

7、造物：与其 互联网+，不如 +物联网（Cyber Physics System）+大数据循环+云计算处理 p 所谓的“阿米巴经营” p所谓的“智能制造” 3大转型“神器” 单纯的自动化设备、甚至机器人只是完成指 定的动作，并没有实现与管理信息系统的实 时数据交换，因此无法制定“决策”，不能 称之为“智能化” 智能制造误区1）只引入自动化或简易机器人 虽然利用信息系统实现了“数字化”，但从整体的 流程分析，仍然是传统的生产方式，存在巨大的 “浪费”，价值流十分“低效”,十分不精益! 智能制造误区2）“样板式”数字化工厂 醉生梦死 制造转型升级迷失3 近年来，中国众多企业家或管理精英爱走“捷径”、

8、推 崇“神器式思维”，其实是“急功近利”、缺乏“工匠 精神”； 浮躁的制造：传统的用语既OUT也LOW，众多流行词汇 风起云涌； 互联网+（风大了，猪都飞得起来） 生态 情怀（我们为发烧而生） 梦想（让我们为梦想窒息） 弯道超车 套路 市值N千亿 财务功利主义 众多“面子工程”、“形象工程”与“政绩工程”也就 不足为奇了！ “梦想与情怀”式心灵鸡汤 一、制造业转型升级的三大迷局 三、精益制造与管理 二、制造业精益革新的必由之路 课程目录 企业经营与生存之道 道正术精 排名排名上年上年公司名称公司名称营收（营收（M $M $）利润（利润（M $M $）国家国家 1 11 1沃尔玛沃尔玛485,8

9、73485,87313,64313,643美国美国 2 22 2国家电网公司国家电网公司315,198.60315,198.609,571.309,571.30中国中国 3 34 4 中国石油化工集中国石油化工集 团公司团公司 267,518267,5181,257.901,257.90中国中国 4 43 3 中国石油天然气中国石油天然气 集团公司集团公司 262,572.60262,572.601,867.501,867.50中国中国 5 58 8丰田汽车公司丰田汽车公司254,694254,69416,899.3016,899.30日本日本 6 67 7大众公司大众公司240,263.80

10、240,263.805,937.305,937.30德国德国 7 75 5 荷兰皇家壳牌石荷兰皇家壳牌石 油公司油公司 240,033240,0334,5754,575荷兰荷兰 8 81111 伯克希尔哈撒伯克希尔哈撒 韦公司韦公司 223,604223,60424,07424,074美国美国 9 99 9苹果公司苹果公司215,639215,63945,68745,687美国美国 10106 6埃克森美孚埃克森美孚205,004205,0047,8407,840美国美国 数据1）2017年度世界500强排名 为中国企业进军世界500强欢呼的背后？ 利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余

11、均为中国的 商业银行工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。 中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其 中中国大陆（含香港在内，不包括台湾地区）为109家企业。 从上榜国家看，美国今年有132家公司，日本有51家。虽然中 国在上榜公司数量上远远超越排在第三位的日本，但是除了金 融业，该国上榜主体是10家电子和通信行业公司和10家汽车制 造业公司，来自具备创新能力的优势行业；作为对比，中国除 了金融业，最多的行业分布是19家能源、炼油、采矿公司和14 家房地产、工程与建筑公司。 苹果公司很挣钱大家都知道，一直以来iPhone都是这家公司最 大的利润来源。近日外媒报道，去年全球智能

12、机市场的总营业 利润为537亿美元。其中，苹果去年的营业利润为449亿美元， 占比高达79.2%；三星为83亿美元，占比为14.6%。 苹果靠卖手机去年纯赚3103亿，OPPO华为被迫只有喝汤的份 这意味着，尽管华为、OPPO以及vivo已跃居全球前五大智能 机制造商行列，但是由于他们所销售的大部分都是利润微薄的 低端机，三家中国手机制造商去年在全球智能机利润中的总占 比，不到5%。 数据2）利润创造与溢价能力 u 利润=销售额-成本 u 开源增效： 皇族：涨价 贵族：溢价 u 节流增效： 平民：成本控制 平民、贵族、皇族 制造型企业的生存法则 创新型 产品技术升级、 品牌提升 精益型 管理提

13、升 开源型 增加销量 制造型企业转型升级的策略选择 级别类别盈利模式困惑 初级开源型规模效益 市场萎缩、成本上 扬、个性化客户需 求 中级精益型节流增效 精致的成本功利主 义、财务功利主义 高级创新型溢价效益 不创新等死、主动 创新找死 精益革新之路，绝非唯一、也非最终的出路、 但一定是“必经之路”！ 一、制造业转型升级的三大迷局 三、精益制造与管理 二、制造业精益革新的必由之路 课程目录 精益制造与管理 修炼成精 p“客户原点”的价值观 彻底抛弃“绩效与财务功利主义 ” p“消除全流程浪费、节流增效”的经 营战略 p 以人为本、尊重个人、智慧创造 p 持续改进、追求完美的变革意识 争当“乌龟

14、”、不做“兔子” 精益精髓：满足客户的个性化需求、提升盈利 丰田精益制造的4大核心思想 致敬丰田的“革命性变革”-TNGA 过去几十年间，丰田对于汽车 生产制造的严谨态度名满天下， “看板”模式和消除浪费的理 念奠定了丰田生产方式（TPS） 的神圣地位，并被业内人士反 复研究。不过丰田似乎对此并 不在意，这一次带来TNGA平 台，似是希望再次为日本汽车 制造商赢得新的竞争优势，未 雨绸缪，重新定义汽车制造的 方方面面。 “TNGA代表了丰田在自我审视和自我改造上的严肃企业心态。”丰田乔治敦工厂的 车辆质量与工程项目经理Tom Burrows说道，“在搭建这个平台的过程中，设计造型 部门、工程制

15、造部门都在思考什么是最好的工厂，以及什么是最好的产品。” TNGA在生产上的一个显著特点是将节约下来的成本在生产制造环节里进入一个内部 循环，这部分资金将重新运用于平台改进、产品研发和工人的技能培训，使效率在原 来的基础上再次提升。譬如新的发动机装配线经过改善之后，可以在传统燃油车型和 混动车型所需的发动机之间自如切换，而不像过去那样需要采取额外的步骤和时间来 进行设备和模具的更换。 客户原点、服务至上 p思索1）：“内部客户”的3大内涵 p思索2）：与“广义客户”的共存共荣 用户 社会（社区） 员工 股东 “最受员工欢迎的基层管理者最受员工欢迎的基层管理者”调查问卷调查问卷 说明：为进一步推

16、崇说明：为进一步推崇“人性化人性化”管理，营造和谐、快乐的工作氛围，我们将开展评选管理，营造和谐、快乐的工作氛围，我们将开展评选 “最受欢迎的管理者最受欢迎的管理者”活动。请在您认为合适的选项上打活动。请在您认为合适的选项上打。 对题目陈述表示：非常同意对题目陈述表示：非常同意5 5分；同意分；同意4 4分；一般分；一般3 3分；不同意分；不同意2 2分；非常不同意分；非常不同意1 1分。分。 调查维度调查维度调查内容调查内容 线别线别/ /课别：课别：班别：班别： 领班：领班：主管：主管： 总分：总分：平均分：平均分：总分：总分：平均分：平均分： 关注生理健康关注生理健康 员工人身安全不受伤

17、害员工人身安全不受伤害5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 工作场所干净整洁，无污染工作场所干净整洁，无污染5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 关注心理健康关注心理健康 善于激励部属工作热情，使部署以主动积极的心态完成工作善于激励部属工作热情，使部署以主动积极的心态完成工作5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 乐于倾听部属诉求，快速答复并努力改进乐于倾听部属诉求，快速答复并努力改进5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 集思广益的民主式管理及决策，鼓励畅所欲言及质疑，尊重每个人的人格及智慧集思广益的

18、民主式管理及决策，鼓励畅所欲言及质疑，尊重每个人的人格及智慧5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 对待部属公平公正，合理分配工作任务，无恶意针对性报复及偏袒对待部属公平公正，合理分配工作任务，无恶意针对性报复及偏袒5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 关注部署培育关注部署培育 主动为部署提供与工作相关的知识、技能培训及辅导主动为部署提供与工作相关的知识、技能培训及辅导5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 重视部署成长，根据部署意愿和能力给予岗位工作以外，具有挑战性的任务，并给予重视部署成长，根据部署意愿和能力给予岗位工作以

19、外，具有挑战性的任务，并给予 指导指导 5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 主动发掘部署的不足，并及时给予具有可行性的指导意见主动发掘部署的不足，并及时给予具有可行性的指导意见5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 关注情感培养关注情感培养 认可员工的优点及进步，给予语言或行动方式的表扬认可员工的优点及进步，给予语言或行动方式的表扬5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 主动关注员工工作及生活情感，并给予必要的指导和帮助主动关注员工工作及生活情感，并给予必要的指导和帮助5 54 43 32 21 15 54 43 32 21

20、 1 尊重员工人格，不使用侮辱性的语言尊重员工人格，不使用侮辱性的语言5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 领导艺术与人格魅领导艺术与人格魅 力力 为个人与团队制定明确、可实施的工作计划，确保工作绩效之达成。为个人与团队制定明确、可实施的工作计划，确保工作绩效之达成。5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 使用积极、正向、客观的沟通协调方式，处理工作矛盾及人际关系。使用积极、正向、客观的沟通协调方式，处理工作矛盾及人际关系。5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 工作经验丰富，能及时发现并有效解决工作问题工作经验丰富，能及时发

21、现并有效解决工作问题5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 以身作则，遵守公司的行为道德规范，正面影响工作同仁。以身作则，遵守公司的行为道德规范，正面影响工作同仁。5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 通情达理、善解人意，为部属完成任务提供保障性帮助通情达理、善解人意，为部属完成任务提供保障性帮助 平易近人平易近人 勇于承担工作职责，不滥用权力、不推卸责任勇于承担工作职责，不滥用权力、不推卸责任5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1 其它建议：其它建议： 价值只能由最终的用户认定，而非股东或财务报告决定 价值只有由具有特定价格

22、、能在特定时间内满足客户需 求的特定产品或服务来表达时才能体现 案例分享：商品开发企划书A 从“制造”到“智造”： u品质 u价格 u交货日期 u售前与售后服务 u个性化、定制化 任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场 所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的 关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也 是提升企业【核心竞争力】的关键。 思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design 人员需求计划 投资计划 费用计划 PSI计划的3大核心 1、柔性度(N+） 2、变更（Rolling）频度（纠偏能

23、力） 3、预测准确度（指导可行度） 案例分享：核心供应商、经销商的价值链 -买卖交易？双赢共生？ 供应商ABC管理 中间仓库运营VMI 供应商、经销商联盟的JIT II系统 战略 联盟 评估与主动出击 扶持与提升 母公司通过欺负供应商而实现经营业绩的做法与丰田方式的精 神格格不入。-大野耐一 战略联盟（命运共同体）是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合 开发、战略协同、利益共享等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限 期的合作） 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 机会 主义 共赢 主义 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如

24、技术、培训、联合库存、 联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 改善与学习1）分享经验 2）PDCA管理系统 3）每年的成本低减额 共同改善活动1）VA/VE 2)供应商培养 3）研究团队 信息共享1）准确收集与发布数据 2）通用的语言 3）及时交流 兼容能力1）优秀的工程 2）优秀的生产运作 3）解决问题的技巧 控制体系1）评估系统 2）反馈 3）目标定价 4）成本管理模式 联锁结构1）联盟结构 2）相互依赖的流程 3）平行采购 互相了解1）致力于共同繁荣 2）尊重彼此的能力 3）现场现物 Toyota供应商伙伴关系的7大

25、要素 共生供应商、经销商的价值一：稳定性 降低采购及物流成本 显性成本： 露出水面的冰山一角 运输费、仓储费、 配送费、搬运费 隐性成本: 资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培训 案例：爱信精机工厂火灾后，其他供应商的反应 1. 包装 2. 搬运装卸 3. 运输 4. 配送 5. 存储 6. 流通加工 7. 信息管理 信 息 商 品 资 金 客 户 生 产 供 应 商 采 购货 运 交 易 商 物流目标 p降低成本 p提高效率 共生供应商、经销商的价值二：收益性 实现第三方利润源 案例分享：并行研发与项目运作 消除部门间串行、运用“项目管理” u 并行研发、QFD（质量

26、功能展开） u 包含一级供应商、一级经销商甚至最终用户在内 的研发体系 u 跨部门运作小组 Key Process Capacity Inhouse Production L/T Work Center , Bom GR L/T Weekly GI schedule PIP No Tack Time Inhouse Issue case Inhouse issue box Task No Issue Order No APS MRP MDS DAS 精益化：彻底消除浪费 IT系统设置逐 步适正化修 正 系统指令/反馈 和现场全面融合 智能化的自动化工厂 案例分享：ERP的扩容（ERP PACK

27、AGE) 精益生产 ERP系统有哪些局限与不足？ APS系统 WMS系统 ERP系统 D2B系统 生产管理信息系统之间的融合连接 ISO系统 1.0 2.0 3.0 4.0 物控 生产/品质 物控 计划 设计 MDS系统 物控 速度 个性化 MES系统 ERP 可 视 化 门 户 企业 用户 客户 供应商 EIP(设备整合接口) MES MasterMES Additional MES 集成接口 AGV/传送带 加工 机台 检测 机台 PLC 按灯 产品/物料/BOM 工单 产品信息/ 物料耗料 工单状态/品质信息 生产排配 产品顺序 工单进度/ 物料消耗 设备状态 / 产品信息 生产信息/检

28、测结果 机台状态 加工程式调度指令执行结果 数据采集 订单管理 生产控制 集成接口 物料管理 ANDON 全厂监控 企业建模 品质管理 MES系统功能 MESA在MES定义中强调了以下三点： 1、MES是对整个车间制造过程的优化，而不 是单一的解决某个生产瓶颈； 2、MES必须提供实时收集生产过程中数据的 功能，并作出相应的分析和处理； 3、MES需要与计划层和控制层进行信息交互， 通过企业的连续信息流来实现企业信息全集成。 APS系统功能 APS+MES组成计划实绩看 板 APS计划制作窗口 产能负荷监视窗口 订单计划监视窗口 计划错误检查窗口 物料与物流管理-DPS电子拣料&MDS&WMS

29、 1.组成： 高层货架、堆垛机、输送小车、控制小车、控 制计算机、状态检测器及信息输入设备 2.总体布局： 贯通式：将物料从巷道一端入库，从另一端出 库 同端出入式：将物料出入库布置在巷道的同一 端 3.储料单元： 储料单元就是一个装有工件的货箱或托盘 4.自动化存储仓库的存储方式是： 首先把工件放入标准的货箱或托盘上，然后再 将货箱或 托盘放入高层货架的货格中 5.高层货架（自动化立体仓库的主体） 自动化、数字化仓库（WMS） 自动化立体仓库需要专项推进 S a m p l e WMS系统 智能制造的进化阶梯 迈向工业4.0 精益化 智动化 信息化 第三步：作业的少人化 第二步：产线的CEL

30、L化 第一步：工序的整流化 第六步：设备的自働化 第五步：治具的机械化 第四步：工序的治具化 第八步：信息的网络化 第七步：问题的可视化 智能化 第九步：工厂的智能化 Step1：精益化生产，先“省力”， 再“省人”。首先通过精益生产方法 及作业改善来节省人力，消除浪费； 自动化的目的不是把浪费自动化。 Step2：自动化的改造，采用设计周 期短、转换灵活、投资少、功能单一、 维护成本低等特点的生产线、设备、 工夹具，实现效率提升，品质改善。 Step3&Step4： 通过信息网络，将生产信息快速传递， 实现问题可视化及生产流程的智能化 管理。 没有精益革新、工业N.0都是“零” 智能制造的进

31、步阶梯 精益基因、三T管理、两弹一星 一、制造业转型升级的三大迷局 三、精益制造与管理 二、制造业精益革新的必由之路 课程目录 p所谓的“互联网思维” 互联网+ 风大了，猪都可以飞起来 德国完全没有“互联网思维”的说法 思索：+互联网更为正确！ 造物：与其 互联网+，不如 +物联网（Cyber Physics System）+大数据循环+云计算处理 p 所谓的“阿米巴经营” p所谓的“智能制造” 3大转型“神器” 一、制造业转型升级的三大迷局 三、精益制造与管理 二、制造业精益革新的必由之路 课程目录 致敬丰田的“革命性变革”-TNGA 过去几十年间，丰田对于汽车 生产制造的严谨态度名满天下，

32、 “看板”模式和消除浪费的理 念奠定了丰田生产方式（TPS） 的神圣地位，并被业内人士反 复研究。不过丰田似乎对此并 不在意，这一次带来TNGA平 台，似是希望再次为日本汽车 制造商赢得新的竞争优势，未 雨绸缪，重新定义汽车制造的 方方面面。 “TNGA代表了丰田在自我审视和自我改造上的严肃企业心态。”丰田乔治敦工厂的 车辆质量与工程项目经理Tom Burrows说道，“在搭建这个平台的过程中，设计造型 部门、工程制造部门都在思考什么是最好的工厂，以及什么是最好的产品。” TNGA在生产上的一个显著特点是将节约下来的成本在生产制造环节里进入一个内部 循环，这部分资金将重新运用于平台改进、产品研发和工人的技能培训，使效率在原 来的基础上再次提升。譬如新的发动机装配线经过改善之后，可以在传统燃油车型和 混动车型所需的发动机之间自如切换，而不像过去那样需要采取额外的步骤和时间来 进行设备和模具的更换。 序号序号部部 门门姓名姓名建议的内容建议的内容评审结果评审结果 1 15A号窑万