论中国企业成长与发展之跨国并购

1、北京高等教育自学考试商务管理（本科）毕业论文： 论中国企业成长与发展之跨国并购 以吉利集团的跨国并购为例 专 业： 商 务 管 理准考证号： 020109103222 姓 名： 刘 王 凯 指导老师： 王 晓 东 摘 要随着经济全球化步伐的加快，中国企业在改革开发30多年的发展中不断壮大，已经具备了参与经济全球化的能力。在世界经济发展史中，成为继日本，韩国之后的又一经济奇迹，随着中国企业的发展壮大，参与国际化竞争进行跨国并购势在必行。在中国特殊经济体制下的各种性质的企业在国际化并购中大放异彩，不管是垄断型国企，还是民营企业都在跨国并购中显示出自己在国际化竞争中本领与魄力。随着一批批中国企业走出

2、国门，进行国际化竞争，造就了一些为人熟知“华系企业”，如中石油、海尔、TCL、华为、联想、中兴、同仁堂、万向，吉利等等。在进行跨国并购的发展中，我们的企业走的路也并不顺利，经历的坎坷和风雨值得我们深思，总结经验教训，为以后的发展和后继企业的国际化竞争少付“学费”、少走弯路、克服盲目性，避免国际化经营风险提供宝贵的经验。本文从中国企业国际化并购的“先驱”TCL和最近炒的最热的吉利“蛇吞象”并购瑞典豪华轿车品牌沃尔沃两个案例进行剖析，分析跨国并购中的成败与风险，总结中国企业海外并购的得失。两个企业均有鲜明的特点和真实的案例，是本文论述的主要事实依据。【关键词】跨国并购 成败得失 TCL 吉利 蛇吞

3、象目 录1 跨国并购的基本概念 1 1.1 跨国并购. 1 1.2 跨国并购的基本形式. 1 1.3 跨国并购的基本类型. 12 跨国并购的相关分析 2 2.1跨国并购的环境分析. 2 2.2跨国并购的动因分析. 3 2.3跨国并购的团队分析. 4 2.4跨国并购的融资支付分析. . 43 跨国并购的整合 5 3.1 文化的整合. 5 3.2 品牌的整合. 5 3.3 人力资源的整合. 6 3.4 组织结构的整合. 74 中国企业跨国并购中存在的问题. 10 4.1跨国并购中问题的分析. 11 4.2 跨国并购中问题的解决 125 对中国企业跨国并购活动中的相关建议. 13致谢. 14参考文献

4、. 15 论中国企业成长与发展之跨国并购 以吉利集团的跨国并购为例 自从人类诞生之日起就有了征服与扩张的概念，人类从不会吝啬自己手中的权利和自己扩张的的欲望。不管是古代的领土扩张，还是现代的企业并购，主要的动机都在于发展壮大自己。纵观全球经济发展史，从航海扩张贸易到欧美国家的迅速崛起，到日本企业八十年代的疯狂扩张，韩国企业的九十年代的大规模进军海外市场都能看到：国家要强大，经济要进步，社会要进步，科技要前进，企业要壮大，都离不开海外的市场。大的经济体，小的国内市场的要扩张，即使像俄罗斯，美国，这样的大的经济体，大的国内市场也需要夸张，占世界500强企业三分之一的美国企业，几乎在海外都有自己的机

5、构和实体。中国企业在早些时候陆陆续续的也有一些企业走出国门，进行海外并购，但中国企业的真正进行并购的时间却在2004年左右。随着TCL、联想、中石油、格力等等成熟的企业进行的跨国并购，中国企业已经成为继日、韩企业之后又一走上海外并购的东方经济体，成为推动全球经济发展的重要新兴经济体。随着发端于2007年美国房地产泡沫引发的全球金融危机，中国企业更是“逆势而进”在国际舞台上展示自己特有的活力，其中以吉利、奇瑞、东软、顺德日新等民族自主品牌的跨国发展为代表的企业显示了中国企业进行跨国发展的雄心。跨国并购从来都不是一个简单的话题，有机遇就有风险，据有关资料显示进行跨国并购的企业能进行成功消化并成功经

6、营的不足进行企业并购总数的五分之一。中国企业，是一支新兴的并购力 量，在时间不长的并购史中，也有自己的辛酸和汗水。为什么在并购中会出现各种各样的问题，为什么有的企业因并购而成功发展而有的企业却因并购背上沉重的包袱而一蹶不振，这不仅是整合不力的问题，更是一个从并购各方面分析，效果评价等等多方面的问题。1 跨国并购的基本概念1.1 跨国并购的概念 跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，

7、涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。1.2 跨国并购的基本形式 跨国并购分为两种形式：(l)跨国兼并:在当地或国外企业的资产或运营活动被融入一个新的实体或并入己经存在的企业。其中，被并公司的法律实体地位已不复存在。(2)跨国收购:在已经存在的当地或外国附属企业获得占有控制权的份额。其中，被购公司的法律实体地位还存在。按照收购股权的不同，跨国并购包括三种类型:全面收购(100%)、少数股权收购(10%一49%)、多数股权收购(50%一99%)。1.3 跨国并购的基本类型 跨国并购分为以下三种基本类型：（1）横向跨国并购：是发生在同一行业的竞争性企业之间。例如：TCL收

8、购法国汤姆逊、联想收购IBM的pc业务、吉利汽车收购沃尔沃等都是横向并购的典型案例。（2）纵向跨国并购：是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的公司之间，或者具有纵向协作关系的专业化公司之间的并购。例如：吉利汽车收购澳大利亚全球第二大变速箱生产企业DSI等。（3）混合跨国并购 ：是指两个或两个以上国家不同行业的企业之间的并购。2 跨国并购的相关分析 2.1跨国并购的环境分析 基本概念：跨国并购环境分析：是指在跨国并购过程中对国际环境、并购对象国环境、国内环境、行业环境、本企业环境、并购对象企业环境的全面详细的分析，是进行跨国并购的重要提前，也可称“并购环境调查”。 案例分析：吉利并购沃尔沃的

9、环境分析 （1）国际环境：2008年由美国引发的金融危机席卷全球，大量公司破产倒闭，国际汽车业霸主通用、福特、克莱斯勒等相继宣告破产或进行重组，美国汽车销量大幅下滑。日本车企、德国车企、韩国车企业等主要汽车生产出口国都出现销量下滑、财务吃紧等诸多问题，国际汽车业一片黯淡。中国成为经济危机中受影响最小的国家，是有希望带领全球经济走出危机的重要的经济支柱。 （2）并购对象国环境：美国房地产危机引起的金融危机很快波及汽车业，主要汽车生产企业相继出现严重问题。瑞典方面在金融危机中也受到影响，沃尔沃作为瑞典经济的主要支柱，在福特麾下的沃尔沃发展日益困难，经营失败。 （3）国内环境：在全球金融危机的影响下

10、，中国作为新兴的经济体在参与全球经济中也未能幸免。出口严重下滑，大量沿海企业破产倒闭，威胁到经济的健康发展，多年来发展中积累的诸多问题相继暴露。汽车业的发展更是处在“春秋战国”时代，竞争十分激烈，政府希望汽车业能够进行重组整合，打造民族汽车品牌，积极参与国际竞争。 （4）行业环境：汽车业在世界经济中扮演着重要的角色，在汽车诞生的一百多年来，不断的革新和技术进步引领者汽车业的蓬勃发展。在新世纪，汽车更是以“安全、环保、低碳”为发展主题。国际汽车业多以欧美日等发达国家的少数车企所垄断，发展中国家的汽车企业多数还不具备和欧美日车企相抗衡的实力，发展分布严重失衡。 （5）本企业环境：吉利是以“农村包围

11、城市”和“价格战”起家的中国民营车企，近年来发展迅速，成为自主汽车品牌的佼佼者，连续多年进入“中国企业500强”榜单。2007年来进行的“企业转型”给企业带来新的发展动力。但吉利毕竟是发展时间很短的企业，技术相对不足，品牌低劣，价格战难以为继，在随着全球原材。原料价格上涨，企业的生存也成了领导层头疼的问题。 （6）并购对象企业环境：福特汽车从2004年开始，累计亏损达390亿美元，2008年比2007年竟高出120亿美元的亏损金额。其进行的“五年振兴计划”在金融危机中也化为泡影。沃尔沃作为旗下了品牌“不争气”，2008年出现亏损高达15亿美元，销量比2007年下降达20以上。福特金融危机总欲“

12、断臂求生”。 综上可知，吉利并购沃尔沃是在相对成熟的环境下进行的，在充分分析相关的并购环境下进行的，不是盲目的进行的，这样就避免了在大的战略上失败的风险。在2004年TCL收购法国汤姆逊和阿尔卡特时就因世界电视机产业转向液晶显示器而盲目收购造成失败，致使企业发生严重的经营困难。2.2跨国并购的动因分析 中国企业进行跨国并购的动因分析，可以从宏观和微观两个方面进行分析： 宏观动因分析： 第一：我国宏观经济的发展和国家的产业政策。改革开放30多年来，我国经济增速保持在9以上,积累了大量的社会财富,人均国民生产总值也有了大的突破。在加入WTO后，我们国家的外汇储备也达到了前所未有的高度，多达2万亿美

13、元的外汇储备是中国企业走出国门进行投资的动力。政府也积极鼓励有条件的企业大胆的走出去参与国际竞争，争取在最短的时间内打造一批有实力的中国的跨国企业。 第二：西方国家对中国企业进行跨国并购的监管和审查力度有所放松。在过去数年，中国企业的跨国并购计划多以失败告终，其中一个很重要的原因在于很多中国企业带有“国有”背景。由于国外对中国国有企业了解较少，这一因素让中国企业在进行跨国并购中的风险加大，无形中提高了中国企业进行跨国并购的相关成本。但随着中国经济的发展，国外交流的增多，政府的努力，这一现象正在得到改观，加之金融危机的影响，使疲于奔命筹集资金的欧美政府和企业放松了对资金相对充裕的中国企业的审查和

14、监管力度。这对今后中国企业进行跨国并购也是一个很好的开端。第三，欧美企业市值严重缩水。由发端于美国的房地产的次贷危机而引起的全球金融危机，致使欧美日大多数企业的市值严重缩水，像福特、通用、克莱斯勒等等的市值不到其最高时的三分之一。低廉的市值，为中国企业进行跨国并购提供了良好的契机。第四，人民币的持续升值。随着中国经济的飞速发展，外汇储备的巨额增加，使得人民币对美元的汇率持续升高，一方面加大了中国出口企业出口的压力，另一方面，对于我国企业参与国际并购也使成本降低了不少。 案例分析：对比吉利的跨国并购，可以看出在宏观方面的动机，在收购过程中，中国商务部对此宗收购的支持力度，也可以看出美国政府对此宗

15、收购的监管和审查力度有所放松；在市直方面，1999年，福特收购沃尔沃时是用来64亿美元，在2009年，吉利收购收购沃尔沃是花费了18亿美元，这样的价格的确超出了福特自己的意料；在人民币升值问题上，可以算一笔账，因人民币升值问题，吉利至少少付了24.12（188.12186.78）亿人民币，这样的数字对吉利来说，那是净利润的好几倍。微观动因分析： 吉利收购沃尔沃，李书福看重的是什么？福特出售沃尔沃的出售清单又是什么？对两家相对来说严重失衡的车企来说，这宗收购的微观动因也是跨国收购的分析的重中之重。 福特的出售清单9个系列产品：S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V

16、70。几乎是沃尔沃目前销售的全部车型。3个生产平台：P1、P2、P3。全球100多个国家的2500家经销商人才、品牌以及重要的供应商体系。第一， 吉利看重的沃尔沃在汽车生产方面积累的技术。沃尔沃是瑞典最大的工业企业集团，也是世界20强汽车公司之一，沃尔沃汽车以其优异的质量和性能享誉全球，美国公路损失资料研究所曾评比过的十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。在汽车安全方面，沃尔沃的贡献无人能比，汽车重要的安全部件，挡风玻璃，安全带，行使安全控制系统都是沃尔沃的发明。这也与汽车业的发展趋势相适应，对于提高吉利的汽车制造技术也很大的帮助。也正所谓“买己所需，借力发力”。 第二，沃尔沃的品牌价值对于李书福

17、的宏伟战略目标来说那是以个极其重要的力量，对于实现“2015年实现汽车整车产销200万辆，其中三分之二外销”有着重要的作用。作为世界上同宝马、奔驰、奥迪等齐名的豪华品牌来说，振兴沃尔沃，对世界来说也是重要的贡献。 第三，吉利并购沃尔沃另一个重要战略目标是增强海外销售渠道，为自己将来国际化经营迅速扩张打好基础。沃尔沃是跨国汽车经营企业的老前辈，其拥有很长的跨国经营历史，在多年的积累中，沃尔沃拥有在全球100多个国家的2500家经销商，其中60和30的经销商都分布在欧洲和北美市场。 第四，对于吉利的这次并购，吉利收获的不只是沃尔沃100的股权、技术、9系列产品、3个最新平台，2000多个经销网络，

18、人才和品牌，以及重要的供应商体系，还有自身品牌价值的提升。借助这次收购，“吉利”汽车随着世界各大媒体的报道而传到世界各个角落，提升了自身品牌的知名度，其股价也一路飙升，从最低0.15港元上涨至最高5.61港元增长了近40倍。 从吉利收购沃尔沃的清单上，我们可以看出吉利的战略部署，可以看出吉利的“良苦用心”，可以看出中国企业的雄心。2.3跨国并购的团队分析 并购团队，是进行并购的重要的组成部分，并购说到底是人与人之间的谈判，并购团队的组建和并购团队的智慧集成是并购成功与否的关键，在跨国并购中起着不可替代的作用。 案例分析 ：对于吉利进行这项“破天荒”的跨国并购，其任务之艰难绝对超过很多人的预期。

19、但吉利集团董事长李书福先生却为此次并购组建了自己的“黄金团队”确保了并购的成功。其用人的能力和手段足以令进行跨国并购的职业经理人惊讶。 吉利为并购沃尔沃组建的“黄金团队”姓名并购沃尔沃项目任职情况加盟并购沃尔沃项目前任职情况童志远吉利沃尔沃项目CEO原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁袁小林吉利兼并与收购总监原英国BP集团高管，曾主持BP多个项目并购沈 晖吉利负责海外项目副总监原菲亚特集团动力科技中国区CEO魏 梅吉利控股分管人力资源的副总裁曾任海尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监许国桢吉利品牌传播经理曾任原福特公司全球传播经理及福特中国副总裁尹大庆吉利集团财务总监（CFO）

20、原任职于华晨中华赵福全吉利汽车集团副总裁兼研究院院长曾任职于华晨汽车，戴姆勒克莱斯勒技术中心另设：企业“联络官”一职，负责企业的沟通。2.4 跨国并购的融资支付分析跨国并购活动中融资支付方式是并购交易的最后一个环节，也是并购最终能否取得成功的重要影响因素。企业采取何种融资支付方式会影响到并购完成后的财务状况和企业的正常运营。合理安排财务结构并进行有效融资是企业长期生存的法宝。案例分析：吉利的跨国并购融资支付分析 吉利集团是中国的民营车企，总资产不过300亿元人民币，20062008年的销售收入总额也不超过300亿元人民币。在经过了并购英国锰铜公司和澳大利亚变速箱生产企业DSI之后，又同福特接洽

21、收购沃尔沃，“蛇吞象”，资金问题成为吉利首先要考虑的问题。在跨国并购融资支付方面，吉利集团有着自己的良好实践，也成功运用在了前两次收购。. 吉利的并购资金来源：（1） 引进外部战略投资。2009年吉利引入外资战略投资者高盛集团，向其发行可换股债券18.97亿港元及3亿股份认股证，获得了25.86亿港元的资金。（2） 资本运作提升自身股价。吉利在收购沃尔沃之前在资本市场的一系列运作使吉利的股价一路飙升，从0.15港元高涨至5.61港元。这一有效的运作，在提升企业的自身实力起到了很好的效果。（3） 利用政府资源。吉利在运用政府资源方面，一方面，在三年时间内，先后在兰州、湘潭、成都等多个城市建造了多

22、个生产基地。新的生产基地大都采用地方政府供地，再利用地作为抵押换取融资。另一方面，以投资生产作为交换条件，换取地方政府的投资，其中大庆国资委的投资就占了吉利收购沃尔沃项目资金需求的40.。其后续资金，地方政府也会提供相当的资金，缓解自身的经济压力。（4） 利用银行贷款，光靠其他方面的融资远远不够收购沃尔沃和发展沃尔沃的资金，吉利在运用银行贷款方面，也敢做，利用中资银行和外资银行的贷款解决并购资金问题。3 跨国并购的整合收购的成功与否主要看收购后的整合，整合是并购永远的话题。不管是TCL还是联想，从他们的经验中可以看出，整合对收购后的重要性。3.1 文化的整合企业文化：是企业在长期经营活动中逐渐

23、形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变。 企业文化整合：是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程，企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。 案例分析：吉利跨国并购中企业文化的整合企业文化作为是一种“软管理”，在当今企业激烈的竞争的环境下，跨国并购中“文化”问题已经十分重要。弄清不同文化之间的差异将有利于今后的融合和发展。吉利跨国并购中文化的整合体现在：(1)求同存异，加强沟通。吉利在收购沃尔沃和其他企业时，在求同存异，加强

24、沟通方面，做的是比较好的。例如在收购澳大利亚DSI之后，吉利尽可能多的与DSI的管理人员进行沟通，同时没有更多地改变原DSI的管理人员，而是派遣一名“联络官”用以传播吉利的基因。其并没有多大的权限，也不在企业的管理层中，其主要职责就是负责沟通。(2)知己知彼，整合愿景。不管是古代战争，还是现代商业竞争，能做到知己知彼者，定能在激烈的市场竞争中生存下来。吉利在收购沃尔沃之前，就对沃尔沃做过长期的调查，其在各方面的积累都有其深厚的功力。吉利收购沃尔沃，在提交的收购计划书中就明确提及让沃尔沃重回同宝马、奔驰、奥迪等豪华车的阵营，这不仅是吉利收购沃尔沃的愿景，也是沃尔沃人的愿景。这样，两个跨国企业就有

25、了共同奋斗的基点，对于消除西方国家对中国企业的戒律也起到了积极地作用。(3)取其精华，练就内力。不管是沃尔沃还是澳大利亚DSI，它们作为全球汽车业的主要生产商和零部件供应商都有比吉利更长的企业历史，在其发展中都积累了自己的文化精髓，作为后起之秀，应吸收国外先进科学的文化，打造自己的文化形象，提升自己的企业品牌。例如：沃尔沃的安全生产理念，三叶草组织等等，这些都可以借鉴和吸收打造吉利自身特有的文化，提升自己的文化和品牌形象。3.2 品牌的整合 品牌：是一种名称、术语、标记、符号或设计，亦或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者的产品或劳务，并使之与竞争对手的产品与劳务区别开来。企业

26、品牌：是传达企业的经营理念、企业文化、企业价值观念以及对消费者的态度，是企业文化和科技的完美结合，能有效突破地域间的壁垒，进行跨区域的经营活动。 企业品牌整合，是指在企业进行并购过程中对不同品牌的的融合和运用，以求发挥出最大的效能，达到并购的目标。 案例分析：吉利在并购沃尔沃过程中对品牌的整合 李书福是这样理解品牌的：品牌是有灵魂的，有血肉的，有骨架的，也是有表象的。所谓灵魂，就是企业文化、传统、历史以及企业的背景、企业的精神，这几个方面构成了品牌灵魂。 对于沃尔沃和吉利两个品牌，吉利关于这方面的态度是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利不生产沃尔沃轿车，沃尔沃也不生产吉利轿车。吉利和沃尔沃不是

27、父与子的关系，而是可以携手合作、相互帮助、共同提高的兄弟关系。从创意能力来讲，世界安全技术大都是沃尔沃创造的，安全带、车箱、挡风玻璃、安全设备、安全气囊等都是沃尔沃发明的。在这方面，吉利和沃尔沃是有相当的差距的，两个品牌很难融合到一起。所以，只能分开，这样既尊重了沃尔沃作为豪华品牌的地位，又保证了吉利作为大众品牌的地位。对沃尔沃的形象没有过大的影响，二者可以共同发展，避免“吉沃”的出现，影响沃尔沃的发展。整合的目的不是为了谁消灭谁，而是为了双方能够更好的发展。 3.3 人力资源的整合人力资源：是指一定时期内组织所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等活动。

28、人力资源的整合： 案例分析：吉利在跨国并购中的人力资源整合企业的竞争归根结底都是人才竞争，从吉利2007年开始转型，到全国扩张圈地，再到海外并购，如此大规模迅速的扩张，得易于其深厚得人才根基。对于一系列的跨国并购，对人才的要求越来越大，如何解决人才困境，成为必须思考的问题，而这些人才还必须适应经营国际企业的能力和经验，这对吉利是一次考验，也是一次飞跃。 在收购澳大利亚的DSI公司之后，吉利只派遣“联络官”，对原有的管理团队没有过多的变化，在一定程度上保证了公司经营的稳定，有利于企业的健康发展。而对于如此强大阵营的沃尔沃，吉利的人力资源整合并不是将在并购过程中组建的“黄金团队”，而是简单的调整，

29、一方面可以保证企业管理层的稳定，另一方面可以缓解自身国际人才短缺的压力。 在考虑人力资源的整合过程中，既要保持企业的稳定，又要考虑自身的人才基础，而不是盲目的大换血，以免造成像TCL那样出现高管集体辞职的窘境，造成并购的失败。 李书福打造的沃尔沃团队姓名在并购后的沃尔沃任职情况并购前的任职情况李书福沃尔沃汽车公司董事长吉利集团董事长汉斯奥洛夫奥尔森沃尔沃轿车公司副董事长沃尔沃轿车总裁兼首席执行官斯蒂芬雅克布沃尔沃轿车公司总裁兼CEO大众北美首席执行官赫伯特德梅尔董事菲亚特首席执行官恩方斯施罗德董事瑞典华伦威尔船务公司总裁霍建华董事殷拓集团亚洲公司首席执行官沈晖3.4 组织结构的整合 企业组织结

30、构：是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以有效合理的方式把组织成员组织起来，为实现共同目标而努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载者企业信息流动，推动活阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须现在组织结构上开始。国际上常用的几种组织结构：（1） U型组织结构：（2） M型组织结构：（3） 矩阵型组织结构：（4） 立体型组织结构：（5） H型组织结构：（6） 模拟分权制组织结构：案例分析：吉利一系列并购后企业组织结构的整合 企业组织结构的设计合理与否会直接影响企业的经营效率，特别是

31、在企业规模迅速扩大的情况下，合理的结构设计会影响企业的生存。例如：福特的组织结构、通用的M型组织结构帮助企业获取了巨大的成功等。在吉利转型和一系列并购中，企业规模在经历着跨越式的发展，合理的组织形式会影响企业转型和并购的成败。 吉利汽车的分牌经营：全球鹰、帝豪、英伦 沃尔沃 汽车 DSI生产公司 吉利大学、吉利国瑞投资公司 吉利集团的企业组织结构设计采用的是“事业部制”的组织结构，这样，对于沃尔沃的运营、对于DSI 的运营都会起到良好的效果4 中国企业跨国并购中存在的问题 4.1 中国企业跨国并购中面临的问题与困境 并购是一个复杂的工作，从并购环境分析，寻找并购对象，并购对象分析，并购谈判，并

32、购成交，到并购整合，其中会遇到各种各样的问题。以吉利集团的并购案例和最近几年的跨国并购为分析对象，我国企业在进行跨国并购中大都存在以下相关问题：(1)发达国家制造的并购壁垒。中国企业进行跨国并购首先面临的是西方发达国家设置的进入壁垒。随着中国经济的迅速发展和中国的崛起，西方国家常以“国家安全”“绿色环保”“低碳经济”为理由，人为地给中国企业在海外的并购设置并购障碍。例如联想收购IBM的PC业务时就遭到CFIU的调查。(2)发展中国家的战争和政治动乱，面对发达国家的并购高门槛，一些企业选在了在发展中国家进行投资，这样就要面对这些国家的政治动乱和战争风险，以及市场秩序混乱，消费者心理问题等。虽然发

33、展中国家尚处于起步阶段，也需要引进外资，但由于国家体制等等原因，造成的关卡重重，官办效率地下的情况。(3)缺乏配套的中介服务机构，跨国并购比国内更加复杂，它对投资银行、资产评估机构、法律咨询机构、财务公司、会计审计机构等中介机构提出了更高的服务要求。虽然今年来，我国的这类服务机构也在快速的发展，但总体来说，其发展程度还跟不上中国企业走出去的步伐，目前我国企业海外并购中大多依赖的还是收费高昂的国外中介机构，这样不管是沟通、服务成本、融资成本都将大大的增加，从而加大了跨国并购的风险。在TCL、联想、吉利、等等的并购中，我们可以看出因国内中介机构的匮乏而带来的负面情况。(4)缺乏进行跨国并购所需的巨

34、额资本来源，跨国并购本来就属于资本运作的范畴，是资本集中地运用。我国企业进行的跨国并购活动中，除了少数巨无霸国企外，大多数企业进行跨国并购活动中都需要进行融资。在相对力量薄弱的中国大多数企业进行跨国并购中，资金来源渠道少，融资少都成为中国企业进行跨国并购的瓶颈。(5)中西方文化与管理差异带来的整合困难，难以消化吸收。由于历史原因，中西方文化和企业管理理念的相差，中国企业跨国并购后对文化的整合和管理融合相对困难，这些问题的处理，如果不甚妥当的话，都有可能引起骨干人员的流失，重要技术和客户的流失等问题。(6)既懂中国国情又有跨国并购经验和整合能力的国际人才奇缺。跨国并购后的整合工作难度大，需要一批

35、既通中国国情又有跨国并购经验和整合能力的国际化人才，但是中国国际化的步伐才刚刚迈出，国内的管理人员还未完全经过国际化的洗礼，形成国际化的思维和管理理念，外聘的管理人员又存在不了解中国国情的尴尬。在国际化人才培养方面，中国企业还有很长一段路要走。(7)企业管理水平和管理体制的国际化差异我国企业尤其是国有企业在经营管理体制上与国际跨国公司存在着巨大的差异。世界上绝大部分国家和地区的跨国公司都是在市场经济体制下形成和发展的。管理体制也是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的。而中国企业的跨国经营和跨国公司是在原有计划经济体制下形成和发展起来的，这样，就存在着一种先天性的体制缺陷。实施跨国并购需要国际化

36、的经营管理水平，需要熟练的、规范化的管理技术。显然，我国在这方面尚存在差距。(8)跨国并购的促成、保护的法律政策体系不健全。近年来，随着更多的企业走出国门，参与国际竞争，政府对相关法律和政策也作出相应的调整，但政府相关审批，手续繁杂等等也是中国企业走出去的障碍。4.2 针对中国企业跨国并购面临的困境的相关建议中国企业无论用多长时间去发展，无论怎样发展，最终都是要“走出去”参与国际竞争，虽然跨国并购不一定是企业扩张的最有效最合适的方法，但并购的确为中国企业参与国际竞争提供了很多的机会。利用并购，整合资源，提高技术、开拓业务，发展市场等等。面对困难和障碍，我们要做积极地应对和准备以应对更加激烈的国

37、际竞争。在跨国并购活动中，针对存在的基本问题，我们至少要做到：(1)注重国际环境分析，抓住机遇，注重对并购所在国政府的审查调查。中国企业，大多未曾真正面对经济危机的冲击，对待危机带来的机遇相对难以有效运用。而真正的国际型企业则善于抓住经济危机带来的机遇，迅速做出调整，做强做大。面对跨国并购，面对发达国家对大多数中国企业的不信任，中国企业要积极公关，努力克服困难，展现自己独特的风格和实力。在跨国并购中，注意对东道国的相关审查做调查，了解其对跨国并购政策态度，积极同相关部门沟通，做到胸有成竹，有备而来。 (2)对目标企业进行全方位的调查。在国际竞争中，特别是在跨国并购活动中，要知己知彼，明确并购对

38、象对自己带来的实际意义和影响，对自己企业经营的利与弊，做到有的放矢。对目标企业的全方位调查，包括但不限与人力资源、财务、研发、产品、供应链、市场、渠道、客户、专利、IT等方面。并分析其为什么亏损、出售。例如：吉利在收购福特旗下的沃尔沃时就对其亏损原因作了详细而细致的调查，分析出其亏损的主要原因是：产量不足，销量过低，单位成本过低造成。 (3)慎重选择中介机构，合理利用国际中介机构的服务。对于中国本土的中介机构匮乏，经验不足的现实，一方面积极同国内中介结构合作和联系，另一方面，合理利用国际上成熟的中介机构服务，培养和锻炼自己团队的能力。 (4)尽早为跨国并购做好融资安排，熟练操作程序，提前练手，

39、积累经验。对于企业进行跨国并购应提前做好融资安排，打通融资渠道，建立稳定的合作关系。跨国并购是一项复杂巨大的耗资项目，在并购前，并购过程中，并购后的整合阶段都需要相应的资金支持，否则无法成功完成并购活动。例如：吉利在并购沃尔沃之前，就收购了英国锰铜汽车公司和澳大利亚的DSI汽车公司，在资本运作，融资方面有相对成熟的经验，因而在并购沃尔沃时就显得比较成熟和老练。(5)熟悉法律环境，避免法律风险。在中国企业享受多年低劳动成本的环境下，一些成熟的企业积累了相当的资本，也初步具备了海外并购的资金实力，但对于一起大的跨国并购项目来说，仅有资金和低成本是远远不够的。因为一起大的跨国并购项目，会涉及多个方面

40、，比如国家安全，垄断，工会，国家法律和政府管制等。例如：中海油收购优尼科失败主要就是因为美国的法律文化环境造成的不利局面。熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化环境是每一个想要发展壮大的中国企业进行海外业务的必修课。(6)制定明确的收购计划。在对目标收购公司进行全方位的审核之后，在遵守被并购所在国相关法律规定的基础下，从收购企业的实际出发，收购小组需要制订明确的收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。许多失败的中国企业海外并购案例表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，中国企业由于本身的经验和能力，很多从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，同时许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。(7)组建有效的并