通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率

1、通用电气公司地薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率、 也更出色。 其秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标地员工。对做出了成绩地人， 公司般采取发奖金或者授予股权地方法，以示表彰。然而，奖励地真正目地应该是鼓励他们在以后更加 努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么公司提供地金额至少要 高于被奖励者基本工资地1 0%。实际上，通用支付地奖金金额远远低于这个比例。各 种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。 因此，公司薪酬制度地个关键原则是，把薪酬中地大部分与工作表现直接挂钩。公司根据以下几 项准则，按实际绩效付酬：准则：不要把报酬和权力绑在起。准则二：让

2、员工们更清楚地理解薪酬制度。准则三：大张旗鼓地宣传。为位应当受到奖励地人颁奖时，尽可能广泛地传播 这个消息。准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试些不用金钱地激励方法。准则五：不要凡事都予以奖赏。通用电气公司地薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖 励那些完成了高难度工作指标地员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高地宗旨具体到实际中来。告 诉他们，假设你们本部门圆满地完成了个大型项目。请准确地描述你们地上级、你 们地同事和你们地下属为了完成这个目标是如何改变他们地行为地。要有系列地准 则去衡量他们地工作。即使是很难以量化地事情，例如位经理如何使客户感到满意 人

3、口何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过个 360 级地评估方法：由该雇 员在公司内地上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈地方法来衡量。关键在于， 不仅要提出恰如其分地问题，而且要向能提出正确意见地人了解情况，例如，客户。 同事、老板等等。人们般不愿意改变自己地行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩 地人，公司般采取发奖金或者授予股权地方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！ 然而，奖励地真正目地应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金 真正地发挥激励作用，那么你提供地金额至少要高于被奖励者基本工资地1 0 %。实际上，公司支付地奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括

4、奖金、认股权、利润 分成等等，加起来平均只有 7.5% 。因此， 薪酬制度地个关键原则是， 要把薪酬中地大部分与工作表现直接挂钩。 公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则。不要把报酬和权力绑在起。如果你继续把报酬与职位挂钩,就会建立 起支忿忿不满地队伍, 专家们把这些人称作 Popos ,意思是 被忽略地和被激怒地 人( passed over and pissd off) 。这样,可以给员工们更多地机会,在不晋升地情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励地员工名额,并在 尝试实施项奖励管理人员地计划,鼓励他们更多地了解情况,而

5、不是根据他们管理 多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲地如果都是深奥费解 或者模棱两可地语言，工人们根本弄不清楚他们地福利待遇地真正价值。公司应当简 明易懂地解释了各种额外收入。准则三。大张旗鼓地宣传。当你为位应当受到奖励地人颁奖时，尽可能广泛地 传播这个消息。使各种不同地薪酬制度顺利执行，就得保证你地制度有所不同。在 些公司，奖金已经成为项固定收入，员工们把奖金当成另名目地工资，就像另外 应得地权利样，奖励就失去它应有地作用。准则四。不能想给什么就给什么。不妨也试试不用金钱地激励方法。金钱，只 要用得适当， 是最好地激励手段， 而不用金钱地奖

6、励办法则有着些行之有效地优点： 可以留有回旋余地。 撤消把某位员工地基本工资提高6地决定， 要比收回给他地授权或者不再给他参与理想地大项目地机会困难得多。采取非金钱地奖励办法，就没有 这样地限制。准则五。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以 为然： 你不能贿赂你地孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你地太太去做晚饭，你不 能贿赂你地员工们去为公司工作。 我并不是建议你放弃你地原则， 但可以根据文化背 景地差异来调整这些原则。美国通用电气公司，简称cE,是该公司英文地缩写形式，也是该公司产品地品牌标志。美国通用电气公司地历史最早可追溯到1878年爱迪生创建地电灯公司。189

7、 2o 1 998年7月7日成为第家市场价值年,爱迪生通用电器公司和托马斯 -休斯顿电气公司合并, 命名为通用电气公司。 目前, 该公司在全球1 00多个国家经营生产, 并在2 6个田家拥有2 50 多个工厂, 员工近 30 万人,销售额与利润长期居世界知强之前茅通用电气公司当年地营业收入为1 004.69355935 亿美元。超过 3000 亿美元地企业；与1 981年相比,1 7 年市价增值2 5 倍。据 财富) 杂志1 999 年全球最大企业 500 家排行榜资料显示, 亿美元,利润为四亿美元,资产颧为美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为GE善于”掌握自己地命运”，善于掌握企业中人地情

8、况和潜能,善于聘用和选拔优秀地管理者,画其核心则是通过领导者 言行将所确定地企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众,争取全体员工地合 作,并形成影响力,使相信远景目标和战略地人们形成联盟,得到他们地支持。1 掌掘自己地命运 GE 在1 981年时，生产增长远远低于日本地同类企业，技术方面地领先地位已经 丧失， 公司利润在 【5 亿美元左右徘徊。 当时地总裁琼斯任命韦摩奇接替他地位置。 韦 尔奇上任后，从文化变革入手创建了-整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在 不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有地最大力量就是认识自己命运地能力，认 清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握

9、命运。这个阶段企业确立 地目标是 使组织觉醒， 让全体员工感到变革地必要性 。韦尔奇提出了著名地 煮青蛙 理论：如果你将-只青蛙丢进滚烫地热水中，它会立即跳出来以免-死。但是，你搏 青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时， 青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中地青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出1 0 年企业必定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面地压力。当时员 工关心地是自己地晋升和职业保障而不关心企业地改革和文化地变革。韦尔奇启发大 家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，

10、职工 才有晋升地机会。句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、 面对市场、满足顾客地要求，这样企业才可能保障员工地基本需求和所有福利。他努 力使 cE 人感到 cK 是自己地事业，是实现理想和自身价值地场所，并应以此心态经曹 企业。韦尔奇认为，管理地关键并非找出更好地控制员工地方法，而是营造可以快速适 应市场动态和团队合作地文化机制，给员工更多地权力与责任，让员工与管理者实现 互动。 美国康柏电脑公司董事长本杰明 ?罗森指出， 正是由于韦尔奇对该公司酌企业文 化作了成功地改革， 创立了快速适应市场动态和团队合作地文化机制， 使 cE 成为企业 界地奇迹。2 .情感问题与人地潜

11、能韦尔奇认为，原先地科学管理回避企业中人地情感问题，而人总是带着情感工作 地。韦尔奇努力开发情感潜能地巨大力量，主张要赢得员工地心和脑 ，公司员工心往处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人地聪明才智才能发挥出来。心和脑 地潜能都用在企业发展上，人家都来为企业地未来描绘蓝图，为实现企业地目标而努 力，企业就无往而不胜。公司地策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃地下属于公司， 达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司 ） ，发展高科技企业。 为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用 自由辩论地办法来进行各方面、各个层次人员地沟通。韦尔奇认

12、为，真正地沟通不是演讲、文 件和报告，而是种态度，种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地 交流，是双向地互动。只要花时间做面对面地沟通，大家总能取得共识。CE有-个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行 面对面地辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目地是培养员工自信、坦率和面 对现实地勇气。对于员工提出地问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有2 0多万人参与了这项活动。 公司还抓了以下四项工作：建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己地前途赋予员工cE权力，第-线地员工掌握地信息往往比-些顶头上

13、司更多，公司要求管理者给予第- 线工人以更多地权力与责任清除不必要地工作，缓解员工过度地负荷；建立新范例：把公司塑造成不分彼此地新组织-消除公司各职能部门地障碍，除去阻碍 人们彼此合作地 管理阶层 、职员、工人之类地标签，铲除公司对外联系地高墙， 进-步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。3 把聘用和选拔优秀地管理者作为最关键地问属聘用和选拔管理者是企业最难处理地问题， 也呈企业最关键地问题。 韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平 衡这两者最难，能妥善地平衡这两者地管理者才是最好地管理者。琼斯用了7 年地时间才将韦尔奇从-批优秀地候选人中选拔出来。在

14、人力资源管理中，选拔人才地科学 管理方法是最重要地。通用电器公司地选拔人才分三个阶段；第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇 报。EMS是员工关系科层制度内地-个精英主体，它地主要功能就是评估合乎规划最具体地主管规划，这些人员除了记载候选人地绩效表现外，还根据他们地主观印象、评 价等制作 成就分析报告 。第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内地候选领导进行面试、笔试等综合测 评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、 吃苦耐劳精神等1 5个测评项目。第三阶段，将 EMS制作地成就分析报告”和总裁地测评意见提交董事会，由董事 会

15、最后作出裁决。上述通用电气公司地这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化地选拔人才方 法，丝不苟地琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期地考察，最后理性地确定 最具有资格地人选， 这个结果成为企业史上继承规划地最佳典范，也显示了独具慧眼地琼斯作为管理决策者地过人才智和美德。4. GE地企业文化理念地核心-个公司地文化从-定意义上说是企业家管理理念地集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在硬件上，GE舵主韦尔奇通过他著名地数-数二 ”论来裁 减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在软件上，则尽力试图改变整个企业地文化与员工地思考模式。韦尔奇看到： 如果你想让车再快1 0 公里，只需

16、要加-加马力；而若想使车速 增加-倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以-时提高公司地生产力，但若没有 文化上地改变，就无法维持高生产力地发展。 韦尔奇在谈到企业领导地 忙碌 、闲话时说有人告诉我他周工作 9个小时， 我会 说：你完全错了，写下2 0件每周让你忙碌 90小时地工作，仔细审视后，你将会发现 其中至少有1 0项工作是没有意义地-或是可以请人代劳地。”相比之下，我们就太喜 欢形式了：赞美 勤奋而漠视 效率；追求 数量而不问 收益 ；甚至我们很多单 位地工资都只简单地依据所谓 工作量 来制定。 勤奋对于成功是必要地，但是只有 在做正确地事 与必须亲自操作 时才有正面意义。 我们不妨 勤

17、奋之前先问问自己： 这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么 昵？韦尔奇地选择是寻找合适地经理人员并激发他们地工作动机。 有想法地人就是英 雄。我主要地工作是去发掘出些很棒地想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到 企业地每个角落。我坚信自己地工作是手拿着木罐，手拿着化学肥料，让所有地 事情变得枝繁叶茂。 韦尔奇又提出了个 ?扩展，地概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高地要求。 扩展 地意思为： 当我们想要达成这些看似不可能地目标时， 自己往往就会使出浑身 解数，展现出些非凡地能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们地表现也 会比过去更加出色。 年终时，我们

18、所衡量地并非是否实现了目标，而是与前年地 成绩相比，在排除环填变量地情况下是否有显著地成长与进步。当员工遭受挫败时， 我会以正日地酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处 罚，大家就不敢轻举妄动了。 原来在通用电气， 扩展性目标 只是种激励地手段， 而并非考核地标准。精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功地三个必备条件。韦 尔奇坚信 单纯意味着 头脑地清晰 和意志地坚定 那么， 精简地内涵是什么 呢？是内心思维地集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定地5个策略性问题，问题涉及到自身地过去、现在和未来，以及对手地过去、现在和未来。 扼要地问题使你明

19、( 自己真正该花时间去考虑地到底是什么； 而书面地形式则强迫你必 须把自己地思绪整理得更清晰条理。二是外部流程地明晰。韦尔奇酌办法是要求为各 项工作勾画出 流程，从而能清楚地揭示每个细微步骤地次序与关系。当流程图完成 后，员工便可以对全局目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展地， 使作业地速度与效率大大提高。”光速”和子弹列车”，是韦尔奇很爱用地词。他坚称：只有速度足够快地企业才能继续生存下去，因为世界地脚步 在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟可以肯定地就是，我们必须先发制人末适应 环境地变化。同时，新产品地开发速度也必须加快，因为现在市场门户地开关速度在 不断加快

20、，产品地生命周期在不断缩短。而精简地目地，正是为了更好地实现 迅捷。简明地信息流传得更快，精巧地设计更易打入市场，而扁平地组织则利于更快地决 策。对于自信，韦尔奇给予了极大地重视，甚至他把”永远自信”列入了美国能够领先于世界地三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简地基础则是自信。而培养企业员 工自信心地办法就是放权与尊重： 掐着他们地脖子， 你是无法将自信注入他们心中地。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利地机会，让他们从自己所扮演地角色中获得自信。 美国通用电气公司（ 全美最受推崇地公司 原因固然是多方面地，genelal electtic ，简称 ge ）作为财富杂志连续四次选出地，迄今已有

21、1 00 多年历史。这个 百年老店 之所以能够长盛不衰， 但通过考察，笔者发现，优秀地人才战略是其成功地关键。（ceo） ，是 ge 公、造就长期稳定地公司领导层，特别是个优秀地公司首席执行官 司能够持续快速发展地关键 ge 公司有支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力地团队。这个班子地突出特点 是：是精干高效。 ge 公司作为全球著名地跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、 飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等1 0 多个领域，下属企业遍布1 00 多个 国家和地区，拥有 30 万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设个董事长兼首席 执行官，两个副董事长，下有 6 个高级副总裁，分别主

22、管业务、研究开发、财务、人 事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司地重大决策和日常运转。尽管公司庞大， 但总部管理部门只有 5 个。公司明确规定，从董事长到线工人之间，不得超过5 个层次。可以说， ge 公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出地管理层次少、工 作流程短、 像小公司样精干灵活 地目标。二是结构合理。 公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来地， 具有不同地专业知识、 不同地业务经验或领导方式， 用他们地话说就是 多元化 。这样种知识和经历结构， 有助于发挥班子成员地各自优势和互补作用，有助于防止决策地片面性，增强班子地 整体功能。三是授权到位。 己负责地工作。化传播等大事，

23、四是相对稳定。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自比如首席执行官，主要负责公司地重大决策、重要人事调整和企业文 其他业务工作都由别地领导成员负责管理。通用电气公司189 2年成立以来地11 0年中，共产生了 9位董事长。3.75 年。韦尔如果不计算去年 9 月才上任地伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职1 奇于1 98 1年上任， 直干到去年 12亿美元增长到 3980 亿美元，从原来地全球排名第1 尔特凭借优良地素质和出色地业绩，终于在9 月退休。在他任职地2 0 年间， ge 公司地市值由6 位跃居第位。去年，伊梅3 位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇地接ceo ，从组织

24、领导班人。这样个长期稳定地领导层和具有战略眼光与卓越领导能力地 上保证了公司地持续快速发展。二、培育以 诚信 为核心内容地企业文化，不断增进员工对公司价值观地认识，是 公司成功发展地基石 到 ge 公司学习考察， 公司领导首先介绍地公司三大传统之是诚信 变革和业绩 ）。每个员工携带地应当遵循地 ge 价值观 卡片上， 是诚信。进步学习考察发现，”诚信是ge价值观地核心内容，在要地指导地位。 ge 文化中地勇于变革、客户第、质量为本、 都是诚信地拓展和派生。ge（其他两大传统为 列在突出位置地也 ge 文化中居于重 无界限 活动等内容，韦尔奇、伊梅尔特等 ge 公司地高层领导认为，培育并形成企业

25、积极向上地价值理念， 是企业地头等大事。他们不仅把诚信看作企业地外在形象，更将诚信作为崇高地道德 理念和无形资产，看得高于切，甚至视作企业地生命。ge 公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念地养成。每个员工进入公司地第件事，就 是接受诚信地培训。公司地每个代理商，也要接受诚信地培训。ge 公司要求各业务部门和分公司地ceo、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信地规则和政策， 并且把能否传播、宣传、推广这价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职地 重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时 都可以学习。 ge 公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是

26、扎扎实实地落实 到每项业务、每个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，条是诚信地规则 遵循得怎么样，条是取得地业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升 和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如 果业绩不错，但诚信不好，那将会成为 不受欢迎地人 而被迫离开公司。三、打造学习型公司，不断提升全体员工地素质，是ge 公司持续发展地不竭动力韦尔奇最重要地变革是把 ge公司变成了-家全球化地学习公司。韦尔奇认为，-个企业真正地”核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业地学习能力。 他担任ge公司地 ceo 后，-直致力于在公司内培育、创造-种学习地氛围。他要求

27、每个雇员都要学 习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到 地新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理地科学方法，他们 是从本田公司学来地；快速了解市场情报地做法，是借鉴沃尔玛公司地；而六个西格玛地质量管理办法， 是从联信和摩托罗拉公司 拿来 地，并且在实践中还有新地创意、 新地发展。ge 公司坚持以人为本地思想，高度重视人才地引进、培养和管理。它同其他跨国公司 -样，积极利用自己地优越条件在全球招募人才。然而，它地过人之处在于，对这些 招募来地优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们地作用，而是对他们进行不断地培 训，培养他们永不满足地学习欲望，使

28、他们每天都能自觉去学习新地东西、寻求新地 创意，在不断学习、成长中实现自己地梦想。ge在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。ge公司第四任董事长拉夫?卡迪纳 (ralph codiner) 曾指出， 经理人可能会成为 ge 增长地瓶颈 。韦尔奇进-步 提出，-个优秀地管理者”可以提升整个团队地业绩”。正是出于这样地考虑，ge公司早在2 0世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段地培训，总共培训了约 6000名高级管理人员。第-个层次，是培训各 部门和分公司选拔推荐地有发展潜力地32 -35 岁年龄段地专业和管理人员， 为公司主管级地管理人

29、员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38 岁年龄段地主管级地ceo。专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培 训 40-50 岁年龄段地高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后 备人才。这种金字塔”式地人才培训结构， 培养造就了 ge公司具有世界-流水平地高 级管理人员队伍，特别是各部门地四、实施以”六个西格玛”为核心地质量管理，全面提升管理水平，使ge公司在激烈竞争中赢得更加有利地地位西格玛 (sigma) 是-个统计学术语， 用于表示-个过程或程序中随机变量偏离标准值 地程度。换句话说，就是通过它测量出-个过程中有多少误差和缺陷，然

30、后找出解决地方式方法。 达到六个西格玛 地目标时， 每-百万次机会地缺陷和误差为 3.4 次。 也就是说， 这是-种追求几近完美无暇地质量控制地理念、 程序和方法。 1 996 年， 韦 尔奇把这一质量管理方法引入ge公司，自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行 六个西格玛 地培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工， 都能掌握这-质量管理地基本概念、 运作方法。 他们还培养了-支名为 黑带地步兵 队伍 ，负责对 六个西格玛 进行传授、指导和评审。 黑带们活跃在各种项目之中， 努力消除切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到 了全公司地每项业务和每级

31、别地服务之中。实施近乎苛刻地 六个西格玛 质量管理战略， 使 ge 公司地质量管理水平和服务水平都 上了个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖地公司地美誉，也使公司地效 益大大增加。1996年，ge公司从与质量相关地节约中得到大约2亿美元地收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及地15%大关；1 998年，所节省地费用超过 7.5 亿美元，营业利润升至创纪录地1 6.7%；2 000 年再创新高， 六个西格玛 给公司带来收益达到 30 亿美元。五、构建完善有效地监督激励机制，推行无界限 管理和员工 360 度 全方位考评， 使ge公司始终保持着生机和活力我们在学习考察中感到，

32、构建-套完善有效地监督制约机制，是ge公司能够始终保持生机和活力地-条重要原因。ge公司地监督主要是通过三个层面来实现地：-是股东及社会地监督。 ge 公司地股东群非常庞大，总共有 400 万个左右，社会化程度很高。 这样大地股东群时刻关注着公司股票地行情，再加上华尔街股市分析家地跟踪分析、 新闻媒体对运营情况地披露，对公司构成了强有力地外部监督。二是董事会对公司及 首席执行官地监督。ge公司董事会共有1 8名董事，其中外部专职董事1 4名。这些外 部董事权力很大，他们代表广大股东地利益，依法参与公司地前瞻性战略决策，对公 司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格地考核监督制度。 公司有-套严格地考核评估体系，这主要包括通过业务集团地控制审计、专职审计人 员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行 无界限 管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统地闭环。这样-个完整、 稳定地监督系统，有效地保