华立集团员工培训与发展

1、华立集团华立集团员工培训与发展员工培训与发展 人力资源总监 建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。 总目标 单位目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。 员工目标 目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。 1. 培训的培训的 目的性与针对性不强目

2、的性与针对性不强 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 2. 培训资源不足培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。 3. 培训方式单一、深度不够培训方式单一、深度不够 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。 4. 无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通缺乏与支公司及各部门的沟通 与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。 目 前，公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的

3、 改 革。 1. 建立明确的员工培训计划流程建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。 2.加强师资力量，提高培训质量加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。 3.多种培训渠道和手段并举多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。 4.建立跟踪评估、反馈措施建立跟踪评估、反馈措施 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5.加强对支公司的支持及与各部门的配合加强对支公司的支持及与各部门的配合 在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。 现状分析：改革方向： 培 训 架

4、 构 设 计 的 指 导 思 想 提提 高高 公公 司司 的的 整整 体体 运运 作作 的的 能能 力力 及及 提提 供供 个个 人人 发发 展展 机机 会会 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和 个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 有有 效效 地地 执执 行行 和和 管管 理理 培培 训训 工工 作作 对 各部门 指 导 和 支 持 各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不不 断断 更更 新新 、 改改 进进 培培 训训 工工 作作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估

5、与 改 进 机 制 良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个个 人人 发发 展展 需需 要要 、 执执 行行 管管 理理 以 及 不 断 作 出 改改 进进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。 人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架 有效的培训有效的培训 运作和评估体系运作和评估体系 新员新员 工培训工培训 系统化系统化 管理管理 者培者培 训制训制 度化度化 业务业务 人员人员 培训培训 持续化持续化 建立完善开放式的建立完善开放式的 人力资源培训体系人力资源培训体系

6、 培训支援系统培训支援系统 （经济、环境（经济、环境） 人力资源部、人力资源部、 各部门各部门 基础基础 核心人 才培训 专业化 四大课题四大课题 集中授课 专题讲座 课堂课堂 直教直教 远程远程 培训培训 岗位岗位 培训培训 交叉交叉 换位换位 自我自我 开发开发 客座客座 深造深造 卫星电视 电化教学 指导、带教 基层实习 短期 轮换交流 业余时间自我安排 学习（学历进修） 国外同业 公司培训 hr hr 员工自身 各部门 各部门 hr 实施实施 课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进

7、行。 说明说明 开发开发 下属下属 命令式 指导式 帮助式 授权式 各级领导 1 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。 2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。 培训内容：培训内容： 激发潜能激发潜能 态度培训态度培训 技能培训技能培训知识培训知识培训 要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都 要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足 感 培训的方式要多样化

8、不同目的、不同层次、不同类别的培训要 采用不同的方法 在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： 计划计划回顾回顾 跟踪反跟踪反 馈、评估馈、评估 实施培训实施培训 以公司的发展需要 为出发点 考虑到员工自身的 发展需要 各部门的合作 按计划的课程、 方式、时间培训 授课质量的评估和反馈 培训应用效果的跟踪 组织效果的评估。 定期回顾培训工 作的进展情况 总结得和失 改进、调整改进、调整 确定培训项目确定培训项

9、目 缺陷分析法 任务分析法 技能分析法 预测法 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。 培培 训训 流流 程程 训练需求分析 组织分析 企业的策略方向 主管与同事对训练的支持 组织的迁移气候 训练资源 职务分析 人员分析 奖赏观点 福利观点 需求观点 是否已准备好接受训练 课程课程 技能技能 知识知识 态度态度 企业人力发展模式 企业愿景企业愿景 个人需求个人需求 绩效绩效/ 工作工作 职业生涯职业生涯 发发 展展 文化 氛围 业务策略要求业务策略要求 政府法令规定政府法令规定 工作技能需求工作技能需求 自自

10、学学 在职培训在职培训 课程课程 技能技能 知识知识 态度态度 企业培训架构 工作技能需求 Job requirement skills 一般管理技能训练 General management skills 公司政策/策略性要求 Corporate training 政府法令规定 Regulations requirement 管理能力发展 Management Development 技术专业训练 Technical/Professional 品质技能训练 Quality skills training IT 技能训练 IT technology training 个人培训计划 Indivi

11、dual Training Plan 公安环保训练 Safety training 品质政策训练 Quality training 公安环保训练 Safety & environment training 新进人员训练 New employee orientation 语言训练 Language training 在职进修方案 Self study programs 新IT工具/系统推广 New IT system/tools 初阶、中阶、高阶主管发展 企业教育训练体系 OFF-JTSelf Study OJT 公司内部 公司外部 职能别训练共同训练 E-learning 在职进修 语言机构

12、全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练 - 外派人员外派人员 Local hire employee DL IDL 主管主管 领班 技术员 工程人员 非工程 人员 中高阶 初阶 进阶管理能力发展进阶管理能力发展 基层主管管理能力发基层主管管理能力发 展展 跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练 工程人员进阶训练工程人员进阶训练 新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练 生产线带班主管训练生产线带班主管训练 技术员共同技能训练技术员共同技能训练 生产机台操作生产机台操作 训练及认证训练及认证 各单位自定各单位自定OJT计划及自行实施计划及自行实施 公司政策及策略性课程公司政策及策

13、略性课程 品质品质, IT技能性训练技能性训练 公安环保训练公安环保训练 一般管理能力发展效率提升训练一般管理能力发展效率提升训练 外部研讨会外部研讨会 国内外考察进修国内外考察进修 外部短期训练课程外部短期训练课程 机台训练机台训练 按个人训练计划中所订之进度执行按个人训练计划中所订之进度执行 按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司所定各阶层语言能力标准自行选读 按公司规定在职进修办法办理按公司规定在职进修办法办理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 拟拟 制制 培培 训训 计计 划划 的的 流流 程程 明确公司明确公司 目标目标 分析差分析差 距距 确定部确定部 门需要门需要 的培训的培训

14、项目项目 分析个分析个 人需要人需要 明确学习明确学习 目的目的 分析个分析个 人发展人发展 需要需要 提出培提出培 训要求训要求 汇总各部汇总各部 门培训需门培训需 求求 与各部与各部 门沟通门沟通 总经办审总经办审 议通过议通过 员工个人员工个人 各部门各部门 培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。 分析人员分析人员 发展计划、发展计划、 考核结果考核结果 制订培制订培 训计划训计划 及预算及预算 hr 确定培确定培 训方式训方

15、式 个个 人人 培培 训训 需需 求求 表表 培训目的培训目的 培训内容培训内容 时间时间 培训方式培训方式 备注备注 性别： 年龄： 学历： 司龄： 填表日期： 所属部门： 职务： 级别： 个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。 姓名： 部部 门门 培培 训训 需需 求求 表表 培训内容培训内容 时间时间 拟参加人员名单拟参加人员名单 备注备注 部门名称： 填表日期： 部门经理签名： 各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 hr 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。 培训方式培训方式 hr

16、制制 订订 年年 度度 培培 训训 计计 划划 1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经办及各部门充分沟通 计划制订之前计划制订之前 1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。 2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。 培训计划的内容培训计划的内容 公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 办 批 准 后 方 可 实 施。 hr 年年 度度 培培 训训 计计 划划 表表 培训内容培训内容 预计时间及跨度预计时间及跨

17、度 培训类型培训类型 培训对象培训对象 预计人数预计人数 费用预算费用预算 备注备注 培训类别： 填表日期： 填表人： 经理签名： 注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。 培培 训训 月月 度度 计计 划划 序号序号 培训内容培训内容 参训对象参训对象 时间时间 地点地点 讲师讲师 备注备注 培训课程年月：培训部经理签字： 确定培训项目确定培训项目 制定培训计划制定培训计划 设计培设计培 训课程训课程 选定培选定培 训方法训方法 准备培准备培 训条件训条件 指定培指定培 训人员训人员 实施培训实施培训 评估分析培训效果评估分析培训效果 评价培训工评价培训工 作的

18、有效性作的有效性 评价培训工评价培训工 作的效益性作的效益性 形成培训记录形成培训记录 实施培训工作程序实施培训工作程序 集集 中中 授授 课课 式式 培培 训训 的的 实实 施施 流流 程程 集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。 hr： 下发培训通知并确认。 负责讲师的准备工作（内部讲师或 外聘） 做好教室、教具、教材、教案、试 卷的准备工作。 做好培训的考勤、结训考核及积分 的记录并归档。 其它部门：其它部门： 通知有关人员准时参加培训。 参训人员安排好日常工作并作好参 训准

19、备。 做好参训记录。 培培 训训 记记 录录 表表 hr 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。 课程名称： 时间： 地点： 讲师姓名： 讲师职称： 讲师来源： 培训内容： 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 编号： 人们认为只有正式培训才能更有效地改 变人的行为、提高人的技能 正式培训费用开支大，才能体现出经理 人员的业绩 培训课程的讲课形式及讲课质量远远达 不到预期的效果 正正 式式 培培 训训 的的 作作 用用 通通 常常 被被 过过 分分 强强 调调 员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量

20、的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式 来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。 培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要 岗岗 位位 培培 训训 的的 实实 施施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用 。 各部门各部门： 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。 hr：

21、将跨部门的岗位培训计划交各部门， 并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理 工作。 岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书 人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。 受训部门： 负责培训部门： 培训名称： 受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求 hr 岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书 经理签名： 日期： 岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书 在 完 成

22、 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。 填表部门： 培训辅导人： 培训名称： 培训所在岗位： 受训学员姓名： 受训人所在部门： 培训时间： 培训内容： 受训学员在培训中的表现： 辅导人签名： 部门负责人签名： 日期： 岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书 课课 堂堂 培培 训训 通通 常常 效效 能能 较较 低低 效果效果 100% 所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度 一个月 时时 间间 87% 研究表明学员在一个一个 月月内遗忘掉所学内容 的87%。 强化培训后的 跟踪措施，使 使

23、学员在实践 中领会和掌握 所学内容 如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。 培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪 hr： 负责根据“教学效果反馈表”进行 授课质量评估。 整理学员的意见，反馈讲师并提出 改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度 及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析培训效果 及应用状况，提出改进措施 各部门各部门： 负责根据“培训计划进度及应用效 果跟踪表”进行

24、培训结果的应用效 果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪 表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果 的应用及应用评价。 培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有 效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。 方法：方法： 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 教教 学学 效效 果果 反反 馈馈 表表 人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时

25、将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。 讲师姓名：讲师姓名：填表日期：填表日期： 考核指标考核指标评评 分分 标标 准准分数分数得分得分做得最好的地方做得最好的地方需要改进的地方需要改进的地方 仪表端庄得体，有讲师风范8-10分 大方自然，基本得体5-7分 有不好的习惯性动作影响教学1-4分 抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅8-10分 词调平缓，声量适中，无明显口头禅5-7分 语调声量低，有明显不良口头禅1-4分 逻辑性强，严谨有序8-10分 有一定的表达顺序5-7分 混乱无序，不知所云1-4分 妙语连珠，观念新颖，十分精彩8-10分 比较平淡，偶尔有些亮色5-

26、7分 平淡无奇，让人想睡觉1-4分 通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟8-10分 基本连贯，还算熟悉5-7分 对内容不熟练，经常看讲稿1-4分 内容正面积极，学有所得8-10分 内容基本正面准确5-7分 不各所云，尽是无用的个人吹嘘1-4分 与计划相符，时间掌控好8-10分 时间控制较好，偶尔超时5-7分 完全脱离预先计划，严重失控1-4分 辅助教具使用得当，提高教学效果8-10分 有使用，但不太熟练5-7分 完全不使用或一直在使用，影响教学1-4分 有张有驰，气氛和谐，控场能力强8-10分 教室气氛一般5-7分 完全没有调动气氛，或气氛无法控制1-4分 教学相长，充分回馈8-10分 有一定的教学回

27、馈5-7分 自顾自讲，完全不理会教学效果1-4分 合计：合计： 台风及肢体语言台风及肢体语言 语调声量口头禅语调声量口头禅 内容的顺序内容的顺序 表达精彩度表达精彩度 内容熟练度内容熟练度 板书教具使用板书教具使用 教室气氛控制教室气氛控制 教学效果控制教学效果控制 内容准确度内容准确度 时间的控制时间的控制 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培训培训 负责人负责人 培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方式方式 硬技术硬技术 软技能软技能 计划参加的培训课程及时间、地点： 为培训达标期 姓名： 部门： 岗位

28、： 职务： 将来培养方向： 预计时间： 年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人： 培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表表 无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 ， 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。 月份月份 04年年 05年年 目标目标 培训培训 负责人负责人 培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方式方式 硬技术 50 60 80 正式 财务会计 20 2

29、5 70 岗位 税法 60 60 90 自学 流程 50 60 90 岗位 软技能 沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位 领导能力 50 55 90 岗位 文字表达 60 65 85 正式 计划参加的培训课程及时间、地点： 精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期 姓名： 部门： 岗位： 职务： 将来培养方向： 预计时间： 年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人： 培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表（表（ 示示 例例 ） 培培 训训 工工 作作 的的 回回 顾顾 公

30、 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。 公司年度培训工作会议公司年度培训工作会议 时间时间： 每年初。 参加者参加者： 总经理室、人事部和各 部门负责人。 内容内容： 回顾前一年的培训工作 成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对培训工 作的要求； 提出培训工作的新目标； 讨论和通过新一年的培 训计划和预算。 公司年中培训工作会议公司年中培训工作会议 时间时间： 每年中。 参加者参加者： 总经理室、人事部和各 部门负责人。 内容内容： 回顾前半年的培训工作 成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度

31、培训计 划及预算。 部门季度培训会议部门季度培训会议 时间时间： 每季度。 参加者参加者： 各部门内部，人事部派 人参加。 内容内容： 总结部门内培训工作的 成绩及存在的问题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之处。 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、 重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分 衡量技能衡量技能/ / 能力能力 工作工作 轮换轮换 指导指导/ /辅导辅导 职业生涯职业生涯 设计设计 第三梯队第三梯队 主管和 员工本人制定个 人发展计划明确 发展方向 年终评估衡量 每位干部/员工 能力/技能 针对员工 需

32、求所设计的培 训，让员工获得 更多专业/管理 知识 干部工作轮换 ，让他们获得 不同的工作经 验 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人 才 指导/辅导进一 步指明发展方 向和提供反馈 重点培养 人才，为各级人 才提供特殊提拨 渠道 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 员工培训管理流程员工培训管理流程 根据培训需求查找内 部讲师和外部资源， 确定培训方式 人力资源部门人力资源部门 制定下一年度的 培训计划 参加培训并提出对 培训的反馈意见 根据公司战略、人力 资源发展战略和员工 职业发展规划，对比 分析现有人力资源知 识技能结构，确定培 训需求

33、将培训计划和参加人 员要求下发各部门和 单位 各部门各部门 安排具体培训事宜 收集员工培训反馈意 见 如果培训中带有考试 ，将考试成绩下发培 训人员和人事部存档 收集部门反馈意见， 汇总后撰写培训报告 ，提交总经理审阅 滚动编制具体的 培训计划 上 年 年 末 本 年 度 培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合 职业生涯职业生涯 岗位能力需求岗位能力需求 总裁班子总裁班子事业部经理事业部经理直线经理直线经理班组长班组长 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 案例：朗讯员工培训案例：朗讯员工培训 培训系列 培训对 象 培训内容培训目的 “新员工培训”新员工新员

34、工 GROWS行为的理念行为的理念 使新人尽快熟悉企业文使新人尽快熟悉企业文 化行为的要求化行为的要求 基本技能：如何在朗基本技能：如何在朗 讯做方案、制定计划讯做方案、制定计划 尽快投入工作，并提高尽快投入工作，并提高 工作效率工作效率 行政部门的结构和职行政部门的结构和职 能能 了解具体的办事程序，了解具体的办事程序， 尽快投入各自工作尽快投入各自工作 “经理能力特快专 递” 所有经理所有经理 业务和行政部门的运业务和行政部门的运 作方法作方法 对公司整体业务进行了对公司整体业务进行了 解，加强部门间的合作解，加强部门间的合作 潜在管理潜在管理 者者 管理技能和管理知识管理技能和管理知识

35、使其能够胜任更重要的使其能够胜任更重要的 职务职务 中高层经中高层经 理理 国际先进管理理念和国际先进管理理念和 中高级管理者操作实中高级管理者操作实 务务 提高企业管理能力提高企业管理能力 安排“总经 理经验”的 干部转换 观察在不同 部门工作表 现 培养机会培养机会 提供两倍培 训时间 安排辅助他 们参加一些 由他们自己 选择的培训 如有可能， 他们可以参 加企业管理 硕士夜校培 训 培训培训 安排职位至 少高于重点 培养人才二 级的干部作 为指导员 主管每年至 少与重点培 养人才进行 二次个人发 展计划的讨 论 指导指导/ /辅导辅导 根据具体情 况可以发给 股权 薪金薪金/ /奖金奖金

36、 hrhr统筹安排统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重重点人才培养是总体培训发展的重 要组成要组成 重点人才的筛选方法重点人才的筛选方法 高 低 高低中 中 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力所需要的知识与能力 专业知识(包括公司各部门功 能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力 中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程 培训课程培训课程 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信 息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发

37、；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识 计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导 样张样张 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续） 所需要的知识与能力所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实 施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理 高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程 培训课程培训课程 鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸 组织对中国银行业的影响；在一个战略体系 中综合

38、财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理 样张样张 能力评估能力评估 员工职业发展规划员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾业绩回顾 发展方向发展方向 待发展区域待发展区域 三至五年发展规划三至五年发展规划 客户关系管理能力客户关系管理能力 1999年， 2000年， 五年发展成为信贷部副总经理 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界技能、潜力界 定定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发 每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划 培训发展方案也有具体的设计原则培训发展方案

39、也有具体的设计原则 海尔集团培训同步流程海尔集团培训同步流程 回报社会回报社会 （与供应链共同提高） 回报社会回报社会 对消费者的忠诚及共同提高 1.培训需求培训需求 围绕企业发展目标 5.培训监督体系 培训监督体系 （培训与激励相结合） 4.培训绩效评价培训绩效评价 与人力资源相结合， 提高培训效果 2.不断创新及拓展不断创新及拓展 培训内容及形式培训内容及形式 3.创新培训的支持创新培训的支持 （基础及软硬环境）（基础及软硬环境） 企业战略是方向三个阶段 人力资源开发要随时适应 企业战略创新需要 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形

40、式的考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求 海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案 改善的需求 对组织的需求进行分析 其他需求 能力需求 其他需求培训需求 培训 ISO10015培训 需求确定流程 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训BOM。 岗位市场目标预算 企业战略目标 母本分析 岗位阶段市场目标预算 能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C 确定培训课

41、题找出差距 会干不干或不想干不会干 分配/激励培训 解决想干解决创新干解决会干 海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案 海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案 市场人员培训预算BOM 年度计划（市场） 产品造势小三角 培培 训训 模模 块块 A/B/C /D/E 市场 质量 交货期 A:获取 订单量 B:执行 订单量 C:135 及139 产品推介BOM 产品分析BOM 出料规划指导BOM 市场经理激励机制 订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提 订单内到货不提。 不提的解决措施及预防 幸好经理到公茂/到店/到型号预算 当地化买点及方案 幸好投入产出比预算 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进（大三角） E:造势产品投放（大三角） 海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求 原则（依据ISO10015即企业战 略确定） p选准母本，找准差距 p干什么学什么，需什么补什么 p急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先 确定预算） p管理人员培训每年培训不少于 100小时 p操作人员每年不少于40小时 p培训与个人的实际工作紧密结合， 已完成工作目标进行 培训的目标 必须与企业的发展目标 相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。 基本原则基本原则 以提高