中层管理-培训讲义 中高层干部管理技能之提升T176

1、1 OEC管理管理 【引爆引爆中国第一执行中国第一执行力力】 2 一种真正使企业利润倍增一种真正使企业利润倍增 的本土化管理模式的本土化管理模式 一种真正使全员全过程有一种真正使全员全过程有 效执行的管理工具效执行的管理工具 3 本课件主要内容本课件主要内容 前前 言言: :解析解析“中国式执行中国式执行” 第一讲第一讲:OEC:OEC管理概念阐述管理概念阐述 第二讲第二讲:OEC:OEC管理诞生的背景管理诞生的背景 第三讲第三讲:OEC:OEC管理的表现形式管理的表现形式 第四讲第四讲:OEC:OEC管理的内涵管理的内涵:1339:1339 第五讲第五讲:OEC:OEC管理三个体系的分解管理

2、三个体系的分解 4 前前 言言 一、一、今天的海尔今天的海尔-1984-1984年的海尔年的海尔 二、中国管理界的误区：用管理骆驼的方法二、中国管理界的误区：用管理骆驼的方法 管理兔子管理兔子（跨国大公司是骆驼，中国企业是兔子）（跨国大公司是骆驼，中国企业是兔子） -骆驼与兔子的不同（骆驼与兔子的不同（题目：何谓题目：何谓“中国式中国式” ？）？） 1 1、骆驼要稳健，兔子要快骆驼要稳健，兔子要快 2 2、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死 3 3、骆驼经营工业革命上百年，而兔子不过才几十年、骆驼经营工业革命上百年，而兔子不过才几十年 4 4、骆驼过了靠驱动力前进期，已

3、形成习惯；兔子刚起步，、骆驼过了靠驱动力前进期，已形成习惯；兔子刚起步， 案例案例、“快乐工作快乐工作”-青岛国税文化理念青岛国税文化理念 5 前前 言言 二、管理的本质二、管理的本质, ,不在于不在于“知知”而在于而在于“行行 ”, , 怎么行怎么行? ? -道理都知道道理都知道, ,但泛泛地吆喝没有用但泛泛地吆喝没有用 -最要紧的最要紧的, ,要有工具并规定细节要有工具并规定细节( (标准标准) ) -本课程的主要内容是给您工具本课程的主要内容是给您工具 1 1、制造业、制造业: :青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹; ; 2 2、服务业、服务业: :广东新邦物流

4、、唐山绿叶火锅等收到广东新邦物流、唐山绿叶火锅等收到 了很好的效果了很好的效果 6 什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到 位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百 次成千次干到位,就是不简单. 7 互动漫画题一互动漫画题一: 使你疲倦的不是前面的高山使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子而是鞋里的一粒沙子 序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门 1 1 班组基础工班组基础工 作及人员状作及人员状 态态(-3(-3分分/ /次次 项项) ) 1,1,班前会召开不按要求执行班前会召开不按要求执行, ,队列不整齐队列不整齐, , 有说话现象有说话现象 2,2,

5、班前会没有记录或记录不按要求写班前会没有记录或记录不按要求写 3,3,班组日考核班组日考核, ,周考核不及时公布周考核不及时公布, ,兑现兑现 4,4,入岗入岗, ,离岗要排队进入或离开岗位离岗要排队进入或离开岗位, ,违者违者. . 5,5,吃饭时间不排队进入餐厅的班吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,6,工作时间说笑工作时间说笑, ,打闹打闹, ,脱岗等脱岗等 7,7,外来人员进入现场未办理手续未加以制外来人员进入现场未办理手续未加以制 止止 相关部门相关部门 2 2 质量管理质量管理 (-5(-5分分/ /项项 次次) ) 1,1,封样不及时封样不及时, ,有漏项有漏项. . 2,2,不良品

6、标记不准确不良品标记不准确, ,清理不及时清理不及时, ,台帐与台帐与 实际不符实际不符. . 3,3,悬挂工艺指导书与实际操作不符悬挂工艺指导书与实际操作不符. . 4,4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,5,因质量问题批量下线因质量问题批量下线, ,责任班组没提前闸责任班组没提前闸 住住 相关职能部门相关职能部门 8 互动漫画题二互动漫画题二:立场不同立场不同,看法不同看法不同 序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门 1 1 班组基础工班组基础工 作及人员状作及人员状 态态(-3(-3分分/ /次次 项项) ) 1,1,班前会召开不按要求

7、执行班前会召开不按要求执行, ,队列不整齐队列不整齐, , 有说话现象有说话现象 2,2,班前会没有记录或记录不按要求写班前会没有记录或记录不按要求写 3,3,班组日考核班组日考核, ,周考核不及时公布周考核不及时公布, ,兑现兑现 4,4,入岗入岗, ,离岗要排队进入或离开岗位离岗要排队进入或离开岗位, ,违者违者. . 5,5,吃饭时间不排队进入餐厅的班吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,6,工作时间说笑工作时间说笑, ,打闹打闹, ,脱岗等脱岗等 7,7,外来人员进入现场未办理手续未加以制外来人员进入现场未办理手续未加以制 止止 相关部门相关部门 2 2 质量管理质量管理 (-5(-5分分/

8、 /项项 次次) ) 1,1,封样不及时封样不及时, ,有漏项有漏项. . 2,2,不良品标记不准确不良品标记不准确, ,清理不及时清理不及时, ,台帐与台帐与 实际不符实际不符. . 3,3,悬挂工艺指导书与实际操作不符悬挂工艺指导书与实际操作不符. . 4,4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,5,因质量问题批量下线因质量问题批量下线, ,责任班组没提前闸责任班组没提前闸 住住 相关职能部门相关职能部门 51 9 第一讲:OEC管理概念阐述 1 1、OECOEC管理的定义管理的定义 OEC管理中的管理中的OEC是如下字母的缩写是如下字母的缩写 O-O

9、verall 全方位全方位 E-Every(one,day,thing) 每人每天每件事每人每天每件事 C-Control 控制和清理控制和清理 它的内涵简化为它的内涵简化为:日事日毕日事日毕, ,日清日高日清日高 10 OEC管理实施的工具管理实施的工具-日清表日清表 11 第一讲:OEC管理概念阐述 2 2、OECOEC管理的特点与表现形式管理的特点与表现形式 特点特点:简单易懂但要持之以恒简单易懂但要持之以恒 表现形式表现形式:插日清表插日清表 概括为概括为 总帐不漏项总帐不漏项,人人都管事人人都管事,事事有人管事事有人管, 管事凭效果管事凭效果,管人凭考核管人凭考核. 12 洗衣机事业

10、部三分厂日生产看板洗衣机事业部三分厂日生产看板 时间生产产品计划产 量 实际产 量 差异分析 9：0010：00找瓶颈找责任人 10：0011：00型号变化换产衔接 11：0012：00 12：3013：00 13：0014：00 14：0015：00 15：0016：00 16：0017：00 合计 13 OEC管理的基本作用管理的基本作用:就是全方位地对每个就是全方位地对每个 人每一天所做的每件事进行控制和清理人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到做到 日事日毕日事日毕,日清日高日清日高,每天的工作每天完成每天的工作每天完成,而且而且 每天的工作质量都有一点每天的工作质量都有一点(1%)

11、提高提高. 案例案例: :怎么多了怎么多了1717吨水吨水? ? OEC管理的地位和作用管理的地位和作用 14 第二讲第二讲:OEC:OEC管理诞生的背景管理诞生的背景 中国呼唤本土化提高执行力的管理模式中国呼唤本土化提高执行力的管理模式 1 1、全球迎接新的管理革命、全球迎接新的管理革命( (面向用户面向用户) ) 2 2、管理的真谛不在于知而在于行、管理的真谛不在于知而在于行( (知易行难知易行难) ) 3 3、管理学界的苦苦探索、管理学界的苦苦探索-适用适用, ,有效有效 4 4、从、从“邯钢模式邯钢模式”-海尔海尔OECOEC管理管理 -1984-1984年的海尔年的海尔 -今天的海尔

12、今天的海尔 15 第二讲第二讲:OECOEC管理产生的背景管理产生的背景 1 1、海尔管理发展的四个阶段、海尔管理发展的四个阶段 (1) 海尔海尔-名牌战略阶段名牌战略阶段(全面质量管理全面质量管理) (2) OEC-多元化战略阶段多元化战略阶段(日清日清 ) (3) SST-国际化战略阶段国际化战略阶段(市场链市场链) (4) T- -全球化品牌战略阶段全球化品牌战略阶段(人单合一人单合一) 案例案例: :小姜怎么不擦桌子了小姜怎么不擦桌子了? ? 结论结论: :一切问题都与激励有关一切问题都与激励有关 16 OECOEC管理产生的思想基础管理产生的思想基础 17 第三讲第三讲:OEC管理的

13、表现形式管理的表现形式 早会的形式早会的形式 整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫、 SEIRISEIRI、SEITONSEITON、SEISOSEISO、 清洁、素养、安全清洁、素养、安全 SEIKETSUSEIKETSU、SHITSUKESHITSUKE、SAFETYSAFETY 在中国工厂：在中国工厂： 看板看板 在美国工厂：在美国工厂： 甲 乙 丙劣 优 中国美国中国美国 哭笑脸模式哭笑脸模式 小结小结: : 1、早会的形式、早会的形式 2、与其他单位的、与其他单位的 不同不同(朋友是怎样靠朋友是怎样靠 考上公务员的考上公务员的?) 18 高层管理早会 19 班组早会形式 20 OECOE

14、C管理看板管理看板 21 第三讲第三讲:OEC管理的表现形管理的表现形 式式 车间班组日清会的形式车间班组日清会的形式 22 第四讲第四讲:OEC管理内涵管理内涵:1339 1 1、一个核心、一个核心 2 2、三个基本原则、三个基本原则 3 3、三个体系、三个体系 4 4、九个要素、九个要素 23 第四讲：第四讲：OEC管理内涵管理内涵:1339 1、OEC管理的核心管理的核心 OEC管理的核心管理的核心:就是以变制变就是以变制变,简单简单 的说就是的说就是创新创新.创新贯穿海尔发展的每创新贯穿海尔发展的每 个阶段个阶段, 什么是创新什么是创新? 学员上课睡觉谁之过学员上课睡觉谁之过? (小卖

15、部前的石头、门把手、到银行做小卖部前的石头、门把手、到银行做 调查调查) 24 胡总书记激励海尔员工史运虎 25 激励员工的细节（一） 员工郑林刚与员工郑林刚与20002000年悉尼奥运会年悉尼奥运会2020公里竞走冠军王丽萍的合影公里竞走冠军王丽萍的合影 26 激励员工的细节（二） 激励2007年的北京营销冠军王艳梅，邀请羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影 27 什么是激励? 28 第四讲：第四讲：OEC管理内涵管理内涵:1339 2、三个基本原则、三个基本原则 原则一原则一 :闭环原则闭环原则(案例案例:一场败在错别字上的战一场败在错别字上的战 争争) 原则二原则二: 比较分析原则比较分析原

16、则(1,跟国际一流的企业比跟国际一流的企业比; 跟自己去年的同期比跟自己去年的同期比.案例案例:我与姚明比高矮我与姚明比高矮) 原则三原则三:不断优化原则不断优化原则(木桶理论木桶理论 找出自己的最找出自己的最 短板短板 案例案例:日清标准的优化日清标准的优化,如果一半的人得如果一半的人得A,说明目说明目 标过低标过低,如果有一半的人得如果有一半的人得C,说明目标过高说明目标过高,这时日清的这时日清的 标准就要调整标准就要调整,调整的标准调整的标准:10/10原则原则) 29 第四讲：第四讲：OEC管理内涵管理内涵:1339 3、三个体系、三个体系(见下页图见下页图) 一、目标体系一、目标体系

17、 二、日清体系二、日清体系 三、激励体系三、激励体系 OEC管理法有三个体系组成管理法有三个体系组成: 1、首先要确立目标首先要确立目标; 2、日清是完成目标的基础工作日清是完成目标的基础工作; 3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 30 OEC OEC管理的三大体系管理的三大体系 31 4、OEC管理的内涵管理的内涵:1339 3、九个要素、九个要素 九个要素是九个要素是5W3H1S,它的含义是它的含义是- 1 WHATWHAT 标准标准 2 WHERE-2 WHERE-地点地点 3 3WHEN-WHEN-进度进度 4 4WHO- WHO- 责任人责任人

18、5 5WHY- WHY- 目的目的 6 6HOY- HOY- 方法方法 7 7HOW MUCH-HOW MUCH-数量数量 8 8HOW MUCH COST-HOW MUCH COST-成本成本 9 9SAFETY-SAFETY-安全安全 其本质其本质, ,处理企业的一切活动都要思考这九个因素处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题互动题: :今天下班前到楼下打扫卫生今天下班前到楼下打扫卫生, ,你怎样布置任务你怎样布置任务? ? 32 从从“日清日清”到到“人单合一人单合一” 的三个层次的三个层次 1 1、人单合一、人单合一: :位于市场竞争的模式层面位于市场竞争的模式层面,(它的它的

19、实质是一种观念实质是一种观念,并不是什么运作工具并不是什么运作工具.) 2 2、直销直发、直销直发: :直接营销到位直接营销到位,发运到位发运到位,服务到服务到 位位(下了生产线直接到商场下了生产线直接到商场) 3 3、正现金流、正现金流: :即即:现款现货现款现货(目前国内许多企业陷目前国内许多企业陷 入应收帐款的黑洞之中入应收帐款的黑洞之中) 33 “人单合一人单合一”导入的工具导入的工具-T模式模式 何为何为T T模式模式? ? T是时间的英文的第一个大写字母是时间的英文的第一个大写字母 如果把交付自己如果把交付自己“定单定单”的当天叫做的当天叫做“T 日日”,那么那么,“T日日”之前以

20、及之后的每一天之前以及之后的每一天,都都 需要有精确的预算需要有精确的预算.这就是这就是 T模式模式.对于制造车对于制造车 间来说间来说,执行定单的当天叫做执行定单的当天叫做“T日日”,所以所以,提提 前一天在物料方面的预算就叫做前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料物料 交接交接,还包括还包括T-1的人员的人员,设备设备,工艺等全方位的工艺等全方位的 预算预算. 34 以今天为例解析以今天为例解析-T模式模式 1、今天安徽富煌集团公司交流的、今天安徽富煌集团公司交流的T时间时间-2008年年11月月15日日 2、怎样预算这次在富煌公司交流的各项工作到位呢、怎样预算这次在富煌公司交流的各项

21、工作到位呢? 3、T-1(14日日):王维宝来富煌王维宝来富煌,沟通乘机等事宜沟通乘机等事宜,责任人责任人: 4、 T-2(13日日)与公司相关领导沟通讲课内容与公司相关领导沟通讲课内容,责任人责任人:王老师王老师 5、T-30(10月月15日日):周总与王老师第一次沟通交流内容等周总与王老师第一次沟通交流内容等 6、T+3(11月月17日日):安排讨论等安排讨论等; 小结、土豆理论小结、土豆理论 35 以青岛国防科技会为例解析以青岛国防科技会为例解析-T模式模式 1、青岛国防科技会的、青岛国防科技会的T时间时间-2007年年9月月26日日 2、怎样预算本部门会前的工作到位呢、怎样预算本部门会

22、前的工作到位呢?(属临时工作属临时工作:有时间要有时间要 求求) 3、T-1(25日日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份份,装装 袋放车内袋放车内,责任保管人责任保管人:程师傅程师傅 4、T-2(24日日):完成第三遍修改稿完成第三遍修改稿,责任人责任人:小汲小汲 5、T+1(27日日):全文刊发全文刊发;(早报早报), 部分刊发部分刊发; 6、T+2(28日日):中央中央,省级省级12家媒体刊发家媒体刊发 36 “人单合一人单合一”推进中的典型案例推进中的典型案例 案例案例:T模式上下接点之间是互为的市场关系模式上下接点之间是互为的市场关系 细节细节: 前不久前

23、不久,王书记到上海考察时王书记到上海考察时,创造了创造了4300台台QT型号的不型号的不 用洗衣粉的洗衣机定单用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下 定单时定单时,把把4300台改写了台改写了4500台台(自认为有余地自认为有余地),后来有后来有200台在台在 周转库放了半个月周转库放了半个月. 剖析剖析:T模式的最大功能是模式的最大功能是:预算到位预算到位,而而”人单合一人单合一”的的 第三层面是第三层面是:现款现货现款现货.所以所以,200台放在周转库的损失要台放在周转库的损失要 刘经理承担刘经理承担. 37 分解的目的：将看似庞大的难以

24、完成的总 目标分解成每个人能看的见的小目标 案例1、 爬楼梯; 案例2、 日本运动员山田本一夺冠的秘诀: -第一标志是银行; -第二标志是大柳树; -第三标志是红房子 一、目标的分解一、目标的分解 第五讲:OEC管理推行-目标体系 38 二、目标分解的原则二、目标分解的原则 分解的原则分解的原则: : 自上而下自上而下 全员共同参与全员共同参与 责任到人责任到人 要有完成要有完成 目标的具体措施目标的具体措施,如某企业今年的销售额要增加如某企业今年的销售额要增加30%, 应从如下着手应从如下着手:一是一是增加多少销售渠道增加多少销售渠道;二是二是增加多少增加多少 新产品新产品;三是三是多少人员

25、配制多少人员配制;四是四是增加多少资金增加多少资金 案例案例:媒体采访时媒体采访时,张瑞敏提出了超级目标张瑞敏提出了超级目标 第五讲第五讲:OEC:OEC管理推行管理推行-目标体目标体 系系 39 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (3)(3)、目标建立与分解的特征目标建立与分解的特征 1 1、指标具体可以量化指标具体可以量化 2 2、标分解时坚持责任到人、标分解时坚持责任到人 3 3、作到管理不漏项、作到管理不漏项 目标设定时目标设定时: : 1 1、要看、要看“三情三情”( (敌情敌情, ,我情我情, ,行情行情) ) 2 2、要尽可能的高、要尽可能的高, ,即坚持有

26、即坚持有“竞争力的原则竞争力的原则”, , 中国有句俗话中国有句俗话: :取乎其上取乎其上, ,得乎其中得乎其中; ;取乎其中取乎其中, ,得得 乎其下乎其下;取乎其下取乎其下,一无所有一无所有. 40 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门目标的分解、集团公司部门目标的分解 1 1、人力资源部、人力资源部 （1 1）、根据目标增长幅度招聘新人）、根据目标增长幅度招聘新人 （2 2）、根据目标增长幅度培训原有的人）、根据目标增长幅度培训原有的人 （3 3）、根据目标增长幅度培训资金增长多少）、根据目标增长幅度培训资金增长多少 （4 4）、根据增长幅度

27、生产节拍提高多少？从哪）、根据增长幅度生产节拍提高多少？从哪 开始提高开始提高 41 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门、集团公司部门目标的分解目标的分解 2 2、物流采购部、物流采购部 （1 1）、采购客户优化了多少？）、采购客户优化了多少？ （2 2）、成本要降低多少？怎么降低？）、成本要降低多少？怎么降低？ 42 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门、集团公司部门目标的分解目标的分解 3 3、产品开发部、产品开发部 （1 1）、新品增加多少？）、新品增加多少？ （2 2）、新品增加是针对那类顾客

28、的？附加值提）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提 高多少？高多少？ （3 3）、老产品的优化、改进与完善）、老产品的优化、改进与完善 43 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门、集团公司部门目标的分解目标的分解 4 4、产品营销部、产品营销部 案例一案例一: : 故事故事 1、什么是营销？卖不同（海南与青岛）什么是营销？卖不同（海南与青岛） 2 2、海尔、海尔1 1款产品款产品6 6个表述方案，把差异放大再放大个表述方案，把差异放大再放大 3 3、大妈买李子？、大妈买李子？ 4 4、这款皮包、这款皮包28002800元？元？ 案例二：商场打折技巧

29、案例二：商场打折技巧 1 1、满、满100100元元-返返5050的券的券 2 2、满、满200200元元-返返100100的券的券 3 3、满、满150150元元-返返5050的现金的现金 买的总没有卖的买的总没有卖的“精精 ” 44 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门、集团公司部门目标的分解目标的分解 5 5、企业文化部、企业文化部 （1 1）、对外宣传企业整体形象？怎样提炼卖点？）、对外宣传企业整体形象？怎样提炼卖点？ （2 2）、对内的造势）、对内的造势营造氛围营造氛围 案例案例: 1、寻找寻找“第一第一”与与“唯一唯一”什么是什么是“国

30、际化国际化” ？ 2、一块一块奥运金牌捐一所希望小学奥运金牌捐一所希望小学 3 3、海尔中央研究院、海尔大学海尔中央研究院、海尔大学 4 4、寻找还健在的红色娘子军寻找还健在的红色娘子军 45 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-目标体系目标体系 (4)(4)、集团公司部门、集团公司部门目标的分解目标的分解 6 6、党群部、党群部 （1 1）、围绕总目标，要解决做几件大事）、围绕总目标，要解决做几件大事 A A、制约目标实现的最大瓶颈是什么？怎么解决？何、制约目标实现的最大瓶颈是什么？怎么解决？何 时解决？怎样的效果才算解决？时解决？怎样的效果才算解决？ B B、员工的最不满意的管理作风是什

31、么？、员工的最不满意的管理作风是什么？ 案例、案例、-把把“不满意率不满意率”挂在党群部门挂在党群部门 -“老板的妻子为何不参加竟聘老板的妻子为何不参加竟聘” ？ 46 案例案例： 1、每周的生产调度例会，督办的跟踪、每周的生产调度例会，督办的跟踪 2、 怎么多了一根排水管怎么多了一根排水管? 3、突击工作的时清、突击工作的时清 一、日清的内容一、日清的内容 : 1 自我评价自我评价 2领导复审领导复审 二、 二、日清的原则日清的原则: 日事日毕日事日毕,日清日高日清日高 在海尔在海尔 下班下班 的概念不是到点下班的概念不是到点下班,而是完成当天的工作而是完成当天的工作 三、日清的三不放过三、

32、日清的三不放过:必须找出问题的原因必须找出问题的原因,责任人和责任人和 解决措施解决措施 二、二、OEC的日清体系的日清体系 第五讲第五讲:OEC:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 47 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 四、日清控制四、日清控制 1 每项工作要量化每项工作要量化(出示工资表出示工资表). 2 每项工作都有责任人每项工作都有责任人. 3 每项工作都有预算目标，每项工作都有预算目标， 4 每项工作都有激励每项工作都有激励. 案例案例: :酒店接待员为何不怕客人退菜酒店接待员为何不怕客人退菜? ? 青岛邮政局员工为何不怕客户退业务青岛邮政局员工为何不怕

33、客户退业务? ? 现在现在: :酒店酒店: :用餐接待单每个人消费高于用餐接待单每个人消费高于5050元之后元之后 邮政邮政: :每个区域因服务不到位引发客户退单每个区域因服务不到位引发客户退单, , 对当事人索赔退单金额的对当事人索赔退单金额的50%50% 48 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 日清在内容上分为日清在内容上分为“区域日清区域日清”与与“职责日清职责日清” 区域日清主要包括七项内容：区域日清主要包括七项内容： 1、质量日清质量日清 主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的 不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质

34、量不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量 价值券等情况进行清理。价值券等情况进行清理。 2、工艺日清、工艺日清 主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品） 指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进 行清理。行清理。 3、设备日清、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好。主要对设备的例行保养、设备完好 状况和利用率及责任人等情况进行清理。状况和利用率及责任人等情况进行清理。 49 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 日清在内容上分为日清在内容上分为“区域日清区域日清”与与“职能日清职能日清”

35、 4、物耗日清、物耗日清、主要对材料超耗部分按质量、设备主要对材料超耗部分按质量、设备 、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责 任进行分类清理。任进行分类清理。 5、生产计划日清、生产计划日清、主要对生产进度及影响原因、主要对生产进度及影响原因、 实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任 等情况进行清理。等情况进行清理。 6、文明生产日清、文明生产日清、主要对分管区域的定量管理、主要对分管区域的定量管理、 卫生、安全及责任进行清理。卫生、安全及责任进行清理。 7、劳动纪律日清、劳动纪律日清、主要是对劳动纪律执行情

36、况进主要是对劳动纪律执行情况进 行清理。行清理。 50 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 “职能日清职能日清”的内容与思路的内容与思路 1、何项工作发生了何问题、何项工作发生了何问题 2、问题发生在何地、问题发生在何地 3、问题发生在何时、问题发生在何时 4、问题的责任者、问题的责任者 5、发生问题的原因、发生问题的原因 6、同类问题有多少、同类问题有多少 7、造成多大损失、造成多大损失 8、如何解决、如何解决 9、有无安全注意事项、有无安全注意事项 51 第五讲第五讲:OEC管理推行管理推行-日清体系日清体系 日清重点清什么日清重点清什么? 1 清每人身上挂的指标清每人

37、身上挂的指标 2 清用户与员工的抱怨清用户与员工的抱怨 3 清每人的最短板清每人的最短板 案例案例: :1 1、采购岗位清什么、采购岗位清什么? ? 52 53 54 日清中分析问题的基本思路日清中分析问题的基本思路 步骤步骤含义含义 先有数先有数 比较分析数必须有差异，差距最大的数就比较分析数必须有差异，差距最大的数就 是有问题的事。是有问题的事。 后有事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题。不是事有问题，而是做事的人有问题。 再找人再找人 一个人的问题，必然是一类人的问题，是一个人的问题，必然是一类人的问题，是 氛围造成的。错误的激励机制导致错误的氛围造成的。错误的激励机制导致错误的 观

38、念。观念。 教育人教育人 用造成损失的数来教育做错事的人，把不用造成损失的数来教育做错事的人，把不 良良“数数”变成可教育人的变成可教育人的 “数数”，才会有，才会有 震撼。震撼。 55 车间日清车间日清, ,怎么清怎么清? ? 一、一、今天车间的产量今天车间的产量2 2万台万台,3,3个型号个型号,6,6个规格个规格( (这个数就是今这个数就是今 天清的标准天清的标准, ,没有这个目标没有这个目标, ,就会干到哪算哪。就会干到哪算哪。 二、二、这个数必须有竞争力这个数必须有竞争力, ,即很忙活才能完成即很忙活才能完成, ,否则就没有意否则就没有意 义义 三、三、1/41/4清清, ,如完不成

39、如完不成, ,瓶径在哪里瓶径在哪里? ?半天清半天清, ,瓶径在哪里瓶径在哪里? ? 四、四、这个这个数数定下来后定下来后, ,整个车间要围绕这个整个车间要围绕这个数数转转, ,其他岗位都其他岗位都 要为实现这个数而提供优质的服务要为实现这个数而提供优质的服务 案例互动题案例互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加 班谁买单？班谁买单？ 56 营销怎么日清营销怎么日清? ? 一一、全年、全年20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/ /天天( (这个数就是每天清的这个数就是每天清的 标准标准, ,没有这个目标没有这个目标,

40、,就会干到哪算哪就会干到哪算哪, ,就会出现对顾客的麻木就会出现对顾客的麻木 二二、: : :的比例的比例, ,是针对目标定的高低而言是针对目标定的高低而言, ,以每天的营以每天的营 销额销额5.45.4万而言万而言, ,达到达到5.45.4万以上的就是万以上的就是A;A;等于或相近等于或相近5.45.4万的万的 就是就是B;B;低于低于5.45.4万的就是万的就是C C 三三、有人要问、有人要问: :都达不到都达不到5.45.4万怎么办万怎么办( (不要盯在某阶段不要盯在某阶段, ,而要而要 看全年的平均值看全年的平均值, ,因为因为5.45.4万是根据上一年度的完成情况而制万是根据上一年度

41、的完成情况而制 定的一个数定的一个数. .都达不到都达不到, ,是目标过高是目标过高, ,都能达到都能达到, ,是目标过低是目标过低.).) 四四、这个、这个数数定下来后定下来后, ,整个公司要围绕这个整个公司要围绕这个数数转转, ,其他岗位都其他岗位都 要为实现这个数而提供优质的服务要为实现这个数而提供优质的服务 57 OEC管理项目导入管理项目导入 三个体系的分解三个体系的分解 日清体系日清体系 1 1、自评、自评 2 2、复审、复审 3 3、日清要借助表格去完成、日清要借助表格去完成 4 4、管理人员的日清流程、管理人员的日清流程, ,下班前交上级领导下班前交上级领导 5 5、一线员工要

42、通过、一线员工要通过3E3E卡卡( (每人每人, ,每天每天, ,每件事每件事) )去控制去控制 6 6、管理人员怎样明白自己每天的工作量、管理人员怎样明白自己每天的工作量?(?(例行工作例行工作: : 根据岗位职责书根据岗位职责书; ;临时工作临时工作: :按领导的安排按领导的安排) ) 7 7、日清的最终结果日清的最终结果: :减员增效减员增效 58 打打A A、B B、C C要注意什么要注意什么? ? 一、抽查一、抽查：（审核队）用关键词表达打分的原因：（审核队）用关键词表达打分的原因 二、技巧二、技巧：轮番抽查（配合本周的重点工作）：轮番抽查（配合本周的重点工作） 三、找最短版三、找最

43、短版 四、比较法四、比较法：每人进步的比较，同事间的比较：每人进步的比较，同事间的比较 -得得“A A”多了怎么办多了怎么办？要么减员，要么提高目标？要么减员，要么提高目标 -得得“C C”多了怎么办多了怎么办？要么培训，要么增加人员？要么培训，要么增加人员 59 OEC管理项目的导入管理项目的导入 三个体系的分解三个体系的分解 激励体系激励体系 1 1、没有激励就没有管理、没有激励就没有管理 2 2、人最怕的就是没有激励、人最怕的就是没有激励 3 3、激励内容、激励内容: :物质激励物质激励, ,精神激励精神激励 4 4、对干部的激励、对干部的激励( (根据利润的分红、个性化激励根据利润的分

44、红、个性化激励) ) 5 5、对员工的激励、对员工的激励( (日清日清, ,工龄补贴工龄补贴, ,集体过生日集体过生日, ,年节年节 的礼品的礼品, ,文化生活、文化生活、节后派车接节后派车接) ) 6 6、对顾客的激励、对顾客的激励( (优惠打折优惠打折, ,送小饰品送小饰品) ) 60 绿叶火锅美食城的即时考核 一式两联:一联交给人力,一联交给当事人 61 孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把 自己变成开放的系统，把其它事业部钣金自己变成开放的系统，把其它事业部钣金 经验引进到自己的岗位上，提高质量和效经验引进到自己的岗位上，提高质量和效 率。率。 并从冷柜

45、事业部的并从冷柜事业部的LCLC系列得到启示，使系列得到启示，使 用覆膜进行替代，经验证不但节约成本用覆膜进行替代，经验证不但节约成本5050 以上，而且不影响制冷效果。以上，而且不影响制冷效果。 孔祥明通过创新实现不可能 冰箱事业部员工孔祥明 评选委员会的对他的颁奖词是：作评选委员会的对他的颁奖词是：作 为一名普通的产业工人，他求真务实，为一名普通的产业工人，他求真务实， 学习创新，持之以恒，在一条普通的冰学习创新，持之以恒，在一条普通的冰 箱钣金生产线上进行科技攻关，工艺水箱钣金生产线上进行科技攻关，工艺水 平创造世界纪录，在平凡的岗位上创造平创造世界纪录，在平凡的岗位上创造 了不平凡的业

46、绩。了不平凡的业绩。 李少杰在平凡的岗位上创造世界记录 冰箱中二事业部员工李少杰 62 激励要了激励要了解员工的解员工的“五最五最”心理心理 1 1、员工最想得到的、员工最想得到的-尊重、话语权尊重、话语权 2 2、员工最讨厌的、员工最讨厌的-被莫名其妙地扣了钱被莫名其妙地扣了钱 3 3、员工最心烦的、员工最心烦的-提了问题没人管提了问题没人管 4 4、员工最担心的、员工最担心的-多干活不多挣钱多干活不多挣钱 5 5、员工最激动的、员工最激动的-当着全体员工的面得到表扬当着全体员工的面得到表扬 案例案例： 1 1、-把准岳父母请来把准岳父母请来 2 2、-感受官场上的感受官场上的“拍拍” 3

47、3、-陈大妈的感叹陈大妈的感叹 4 4、-为副总办同学聚会为副总办同学聚会 63 激励要把握七项原则激励要把握七项原则 1、 把物质奖励与精神奖励相结合。把物质奖励与精神奖励相结合。 2、 创造良好奖励的心理气氛，即有创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕好的使人羡慕 ，坏的使人厌恶，坏的使人厌恶”之气氛。之气氛。 3、 奖励要及时，不能都有等到年终奖总结再奖励。奖励要及时，不能都有等到年终奖总结再奖励。 4、 奖励要考虑员工的需求差异。奖励要考虑员工的需求差异。 5、 奖励程度要与贡献相当。奖励程度要与贡献相当。 6、 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套。奖励的方式方法要有变化，不能

48、年年老一套。 7、 奖励不要过于频繁。奖励不要过于频繁。 64 负激励要把握好五点负激励要把握好五点 1、 惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便“上纲上线上纲上线”。 2、 要给出路，不要使被惩罚者丧失信心。要给出路，不要使被惩罚者丧失信心。 3、 要有制度依据，不能凭主观意志决定处罚。要有制度依据，不能凭主观意志决定处罚。 4、 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能 操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了 人们对此已经淡漠，起不到教

49、育作用。人们对此已经淡漠，起不到教育作用。 5、 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚 后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地 方爬起来，化消极为积极。方爬起来，化消极为积极。 65 激励需要设计激励需要设计（一）（一） 一、生产班组的创新一、生产班组的创新( (突然停电了突然停电了, ,你该怎样安排员工你该怎样安排员工?)?) 二、二、主要工位大比武主要工位大比武- 焊接比武天天进行，每人的焊接情况电脑中都有记录焊接比武天天进行，每人的焊接情况电脑中都有记录。 -

50、铜牌焊接师铜牌焊接师-连续连续2020万焊点无焊漏万焊点无焊漏 -银牌焊接师银牌焊接师-连续连续5050万焊点无焊漏万焊点无焊漏 -金牌焊接师金牌焊接师-连续连续100100万焊点无焊漏万焊点无焊漏 如果有一个焊点焊漏了，要从零开始。所以都认真对待没一如果有一个焊点焊漏了，要从零开始。所以都认真对待没一 个焊点个焊点 66 大比武活动的前三名 67 激励需要设计激励需要设计（二）（二） l 群众活动常年不断线群众活动常年不断线 1、食堂门口的、食堂门口的“陷阱陷阱” 看看谁来捡这团纸？看看谁来捡这团纸？ -30多人过去了，却没有弯腰去捡这团纸，多人过去了，却没有弯腰去捡这团纸， 后来一女工捡起

51、来，奖了后来一女工捡起来，奖了100元。元。 2、竞猜零部件价格、竞猜零部件价格 68 激励需要设计激励需要设计（三）（三） 团队建设与激励团队建设与激励 1、体现全球的海尔（融入当地的文化）、体现全球的海尔（融入当地的文化） -泰国海尔人：周一穿上泰国海尔人：周一穿上“黄色工作服黄色工作服”（在泰国，黄（在泰国，黄 色是最幸运最吉祥的，据说因他们的国王出生在周一）色是最幸运最吉祥的，据说因他们的国王出生在周一） -印度海尔人印度海尔人“摔椰子摔椰子”（印度宗教盛行，庆典时都要（印度宗教盛行，庆典时都要 “摔椰子摔椰子”以示庆贺，晚会上让得以示庆贺，晚会上让得A者摔椰子）者摔椰子） -巴基斯坦

52、海尔园里建起巴基斯坦海尔园里建起“祈祷室祈祷室”（周五的半小时的祈（周五的半小时的祈 祷）祷） -意大利海尔圆的意大利海尔圆的“咖啡机咖啡机”（爱好喝咖啡）（爱好喝咖啡） 2、车间大了后，给配了有后箱的自行车、车间大了后，给配了有后箱的自行车 3、车间大了配了对讲机，因是内部电话，不产生任何费用、车间大了配了对讲机，因是内部电话，不产生任何费用 69 融入当地的文化 泰国海尔人，周一穿黄色工作服；巴基斯坦工业园里泰国海尔人，周一穿黄色工作服；巴基斯坦工业园里“祈祷室祈祷室”；印度海尔；印度海尔A A者摔椰子者摔椰子 70 激励需要设计激励需要设计（四）（四） 激励措施与标准化激励措施与标准化 工厂标准化：工厂标准化： 每一条生产线由人力资源部门与车间联合测算每一条生产线由人力资源部门与车间联合测算 标准。如、顺德洗衣机部的标准。如、顺德洗衣机部的“75人的标准化线体人的标准化线体 ”，这个标准是动态的，可随着工序的优化而成，这个标准是动态的，可随着工序的优化而成 为为70人、人