员工培训管理准则

1、员工培训管理准则第一条：目得为提高公司员工整体素质以配合公司整体发展与动作需求，并使 公司培训作业有所依据特订定本办法。第二条:适用范围转正员工之培训作业第三条:主办单位公司人事单位第四条:作业内容员工岗前培训有关规定新进人员由人事单位进行员工基本行为规范培训，主要包括： 公司简介、组织及部门介绍、公司规章制度、企业精神、职业 道德、质量意识、劳资协议、薪资及福利等培训、考核； 新进人员由安全负责人或安全主任进行安全知识培训、考核， 主要包括:化工安全管理规定、公司安全管理制度、相关法律 法规等。新进人员在试用期内，须由所在部门对其进行所在岗位得业务 技能与作业标准得培训、考核,详见各部门岗位

2、培训手册。四、对从事机动车驾驶、电工、质量检验员与内审员等特殊工作 人员，须经过专业培训，考核合格后正式上岗。五、培训工作流程管理部用人部门入公司基本行为规范培训齐部按岗位进行业务技能培训员工在职培训有关规定-、各部门组织得培训由部门负责考核与记录，部门内集体、单个培训或外部门培训须提前填写培训申请表，培训终结后将培训记录表、培训结果跟进表、培训评估信息表、培训 所产生得费用交管理部存档、监督、登记。需要公司或相关部门配合得培训由管理部组织配合实施，O二、在职训练种类（-） 外语训练：以实际执行职务需用外语之人员。（二）管理人员教育训练：以从事一般管理工作之各级管 理人员为主。（三）经营管理人

3、员教育训练：以各阶层之主管人员为主。（四）专业教育训练：以从事专业技术工种、服务成绩较优 良之专业人员。（五）其她必须举办之训练科目。三、在职训练方式a）参加公司自办之各项训练进修。b）参加国内管理顾问机构或学术机构主办、国家政府机构之 训练进修。c）派员进修大专院校及研究所之教育课程。四、凡因职务上需要，经指派参加外界其她机构训练进修人员，得按实际发生费用申请补助。五、凡参加各项在职训练人员，应于训练结束后将检验训练结果、 成绩或证书,送交人事单位存档。员工外送培训有关规定一、所谓外送进修，指与公司所举办各项训练课程以外，因 业务需 要必须选派人员参加国内外各种管理顾问或学术 机构所举办之各

4、项训练进修课程。二、外送进修应与其业务直接有关且公司内部未举办之课程为 限，并由单位主管决定。三、职员外送进修（6小时以上者），须经一级单位主管之推荐及 核准,至人事单位申请填写培训申请表（附件一）经人事 单位会签，由管理部配合实施,培训终结后将培训记录表、 培训结果跟进表、培训评估信息表、培训所产生得费 用交管理部存档、监督、登记。凡不依规定自行办理报名者, 不予公费或任何补助。四、职员外送进修费用补助方式如下：（-）基于单位业务需要，由单位主管主动推荐经人事单位核 准外送参加进修者，凭交费单据申请全额之进修费用。（二）基于个人之需要，由申请人主动申请，经单位主管及人事单位核准外送参加进修者

5、，凭交费单据申请进修补助费用，但每 人每期补助金额不得超过全部金额之2 / 3 o五、凡由公司外送进修人员不得报支任何加班费，由公司全额补助 经费之外送人员，其误餐费或车旅费等按公司差旅费之规定 办理。第五条、接受研修及其她培训得员工因私人理由提岀辞职解除劳动合 同或由于员工个人得责任（如严重违反公司政策与规章制度 或依法追究刑事责任等）致使公司依合约与员工解除劳动合 同得，员工必须将培训所需费用得全部或一部分归还给公司， 额度如下：1、培训结束后工作未满1年得,费用得全部；2、工作满1年未满2年得，费用得80%;3、工作满2年未满3年得，费用得60%;4、工作满3年未满4年得，费用得40%;

6、5、工作满4年未满5年得，费用得20%;6、工作满5年未满6年得，费用得0%;第六条:本办法未规定之事项，按员工工作规则办理。第七条:本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。第八条:本办法于2004年4月1日修定实施。总经理:管理部员工培训管理制度（doc 23页）AB股份有限公司员工土咅讪I管理办法（讨论稿）编制：部门/职位：A学院日期：2006年7审核：部门/职位：日期：批准:部门/职位：日期：员工教育培训实施管理办法（讨论稿）【目得】1、规范与促进B培训工作持续、系统得进行，通过知识、经验、能力得积累、传播、应用与 创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应B业务发展得需要。【培训原则】2

7、、以符合业务发展与组织能力捉升为基本原则，并注意前瞻性与系统性。【适用范围】3、本办法适用AB深圳总部公司所有培训活动得规划、实施、效果评价等相关得部门与员工。 各分康、分公司参照此办法另行制定，报A学院备案。【类别与组织】10、A学院提供得培训方式可分为以下9类，由A学院统一组织。10、1新员工培训:指新进员工在试用期间须接受得入职培训，包括B统一组织得集中培训与 各部门安排得专业培训。B总部得新员工由A学院统一组织，各分公司、分康得新进员工 由其参照总部得培训内容自行安排。10.1.1A学院统一组织实施得入职培训内容包括：公司得历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等公司得经营理念、核

8、心价值观、员工道德规范与行为准则基本人事制度安全与质量职业道德与职业精神职业生涯规划10.1.2由用人部门实施得入职培训内容包括：部门承担得主要职能与责任、规章与制度岗位职责介绍、业务操作流程与作业指导10、2任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力与晋升职务准备、增进工作 效率所组织得各项培训（含研讨会）。主要包括：中高层管理人员（包括:B中层以上领导、各分康中层以上领导、分公司得副总以上人 员）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；后备干部培训:角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 B研发人员:项目管理培训、项目团队管理培训等； B市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧

9、培训售后服务培训:优质客户服务；其她行政部门：职业精神与职业素质技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有B各部门、各事业部自行组织，报A学院备案。客户培训（公司得战略性合作伙伴）：A文化、营销策略等10、3外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训得,可参加社会上专业培训机构 或院校所组织得培训。10、4出国考察与培训I：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察,接受中、短期训练，以 开阔员工视野，增长见识。10、5委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养得需要，由公司直接选派或由个人申请、 经公司批准,送去大专院校定向脱产学习。10、6战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行得培训

10、，主要包括关键且稀缺人才培 训、培养核心竞争能力所需得持续培、训接班人培养。10、8文化制度培训：指公司为了推行新得或经改良得企业文化、管理体系而进行得培训，旨 在实行新得管理方法、行为规范。如A员工行为规范、IS09000质量管理体系、IS014000 环境管理体系、人力资源管理制度等方面得培训。10、9其她形式得学习。10、10培训费用按照不同得类别，由企业与个人分担，以体现“谁受益，谁投资”得思想。培训类别企业承担百分比个人承担百分比1KA新员工培训100%2KSH任职能力/素质培训70-100%0-30%3K专项技能/资格培iM100%4SK出国考察与培训100%5KS委托培养30-6

11、0%40-70%6K业余进修0-50%0-100%7SK战略性培训70-100%0-30%8SAH文化制度培训100%9其她形式得学习根据具体情况确定根据具体情况确定注:K-知识 A-态度S-技能H-习惯10、11公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容得实用性。【计划与实施】11、B年度培训计划山A学院组织制定，经人力资源总监审核,总裁批准后,A学院正式发布并组织执行。各事业部、分康、分公司得年度计划有各单位得培训管理员制定，报A学院审 核，经人力资源经理与总裁批准后由培训负责人组织实施。12、计划程序12、1上年度培训计划实施效果得评价与总结12、2每年10月份山A学院组织培训需求调查,进

12、行综合分析12、3每年得11月份,汇总调查结果，并制定本年度培训计划12、4每年12月份，计划得审核与报批公司12、5上述各项工作完成时间得管理参见附件培训工作流程13费用预算、分配与管理13、1年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入得。13、2在制定年度计划时，由A学院分别确定各项培训所需得具体费用，并汇总为年度得培训 预算。13、3预算经与财务部门沟通协商后,A学院报总裁批准，并将培训计划与预算报公司财务部门 备案。13、4计划内得培训费用，由各主管副总裁/总监/分厂总经理批准开支，财务部门担负审核责 任。A学院监督费用得使用方向与使用效果。13、5内部有能力培训得课毘山内部培训师培训，

13、以减少费用支出。13、6费用分配把握以下原则:知识、技能培训就是重点;业务部门、创造性部门得培训优先于 服务部门、事务性部门;干部、专业骨干培训重于一般员工培训;上年度关键绩效领域发生重大 不良事件且有能力不足因素得，应当首先满足该项目得培训。14. 培训实施与监控14、1根据年度培训计划得进度，组织实施公司级得培训活动。14. 2A学院负责跟踪年度计划得落实,保障各部门或个人按计划进度实施培训。14.3A学院负责监督培训费用得使用方向，防止挪作她用。14.4A学院为公司得每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录,包括：参加培训得登记/签到表获得得各类证书复印件获得得各类培训资料LI录参

14、加内部考试试卷。14、5培训结束，培训教材应当收归A学院，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。15例外管理：山于特别情况发生得培训需求，未列入公司年度培训计划得，按以下程序处理。15、1涉及个人得培训需求与费用，曲个人提出申请,A学院审核,报总裁批准后实施。15. 1. 1属于公司业务急需得，经个人申请批准后列入培训计划得，费用由公司支付。15. 1. 2属于个人发展，但与公司业务相关得，经个人申请批准后，可列入培训计划，费用先山个 人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。15. 1.3特殊情况，因个人经济原因，可申请经总裁批准后，由公司先期支付。15. 1. 4与公司业务无关,纯属个人爱好或

15、兴趣，费用由个人支付，公司不予报销,且不得占用工 作时间。15、2涉及部门得培训需求与费用，山部门提出申请,A学院审核，报总裁批准后实施，否则财务 不与报帐。15、3涉及公司范圉得培训需求与费用，由A学院直接提出申请，报总裁批准后组织实施。【内部培训资源建设与管理】16、培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。17、内部培训师制度17、1内部培训师资格与培养17.1.1讲师得来源各级干部:各级干部皆担负有培养员工得责任,就是内部兼职教师得主要承担者；业务骨干或技术尖子:各职能部门得业务骨干，技术部门得技术尖子将就是员工业务培训得主 要教师来源；17.1.2内

16、部讲师得分类内部培训师分为公司级兼职讲师与部门级讲师。17.1.2.1公司级兼职教师凡担任B统一组织得培训课程（包括:新员工培训、各级干部培训等）得讲师为兼职讲师。公司 级兼职讲师由A学院统一管理。兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。讲师:主讲专业领域两年以上工作经验并有良好得业绩表现,做临时讲师期间讲课课时达10个 班次高级讲师:主讲专业领域四年以上工作经验并有良好得业绩表现、授课场次30班次以 上、 60%以上培训场次学员评价在良等以上。资深讲师:主讲专业领域四年以上工作经验并有良好得业绩表现、授课场次50班次以上、80% 以上培训场次学员评价在良等以上。17J.2.2部门级讲师:担任各

17、部门组织得基层员工培训课程,包括:新员工得上岗培训与老员工 得业务培训得讲师。部门级讲师由各业务部门管理。17.1.2.3内部培训负责所讲授课程内容得优化、资料收集、教材得编写及教学水平提高等。培 训师以自主培训与在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定得优惠与支持。A学院每年将为内部培训师不定期得举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课 程讲授方面得资源与支持。17.1.3兼职讲师得申报:凡申报兼职讲师必须填写兼职讲师申报表，交A学院，山A学院同 HR部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。B每半年组织一 次评定。17.1.4兼职讲师得奖励:初级中

18、级高级资深匸作时间40506080非工作时间8()10()120150培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为200元/年,高级培训师为500元/年。 同时可以优先参加讲授领域得外部培训。17、2内部培训师职责17.2.1内部培训就是企业员工内部兼职得行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。17.2.2内部培训师主要履行以下职责：承担相关得教学任务；负责内容得优化、资料得收集，总结本专业领域得管理、操作经验，编写教材与提高讲 授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门得文化制度培训；在不影响工作得前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据培训部门设计得培训方案

19、与计划进行培训,如有改动应事先征得培训部门得同 意。17、3内部培训师管理17.3.1初级培训师通过内部试讲确认其资格,高级培训师通过试讲与考核确认其资格。17.3.2培训结束,学员与培训组织者要对培训师进行考评。17.3.3A学院每年对内部培训师认证一次，不合格得解聘,认为一般得要协助、督促其提高。高 级讲师若一年不上课得，降为讲师,讲师若半年不上课得，自动降为部门级讲师。17.3.4A学院负责组织培训师得集体学习、提升活动。根据A学院确定得课程框架，对不同得 主题成立开发小组,各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。17.3.5各级领导皆负有培训人才得职责，其组织与参与得情况作为任职资格

20、得达标认证之一, 其授课表现纳入其个人得业绩考核。17.3.5培训师得课酬规定见第17、1、4条。17、4外聘讲师为广泛得引进与吸收国内外得先进技术与管理知识、经验,加强与国内外企业、科硏院所、专 业培训机构得相互交流与合作,B将根据不同得需要，从国内外聘请优秀得讲师、专家来公司进 行讲学与授课。17.4.1外聘讲师得来源高等学校、科研单位；培训机构、顾问公司；优秀企业高级得高级管理人才与技术人才。17.4.2外聘讲师得审查部门与聘请程序17.4.2、1资格审查17.4.2、1、1技术/业务类讲师。由技术/业务部门与培训部门进行资格审查；17.4.2、1、2管理类讲师。由培训部门与人力资源部进

21、行资格审查,审查内容包括:专业背景、 从事职位、教学内容、教学水平。17.4.2、2聘请程序凡聘请外部讲师必须山聘请部门填写外聘讲师申请表，经资格审查，报培训部门备案。17.4.2、3课酬确定17.4.2、3、1课酬标准讲师分类课酬差旅费外聘讲师、中干、副教授、高工、副总或以上特殊情况17.4.2、3、2支付办法课酬山各主办部门统一申请，经主管部门核实与A学院批准后，山财务部支付。17.4.3外聘讲师得职责17.4.3、1外聘讲师必须根据公司得培训需要，提交教学内容与培训方案。最后经主办部门与培 训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。17.4.3、2外聘讲师必须保质保量地完成双方协商得培训

22、任务。1&培训教材。18、1内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：工作提升计划得经验分拿与教训总结；企业本年度重大事件（成功或失败）得案例；培训师组织开发 A学院组织开发18. 2外部培训教材引入与消化凡公司聘请外部机构进行培训得，外部机构必须提供教材,教材曲A学院统一归档管理;B 员工参加外派公开课程得应在培训结束一周内将教材得原件或复印件交A学院存档。内部讲 师可以借阅相关主题得教材。18、2培训教材得载体可以就是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由A学院统 一管理。19、培训设施设备19、1培训设施设备得建设、购置、维护与管理依照“资源共享、充分利用”得原则111 A学院 部统

23、筹，可利用现有资源得不再行添置。19、2若某一年度集中建设、添置设施设备得,所发生得费用例入专项费用，不影响企业正常 培训。20、培训信息系统20、1培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司与培训师、经费 管理、过程档案、培训内化等五个模块；20、2内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司与培训师三个模块得主要作用就是 建立培训得资源支持；20、3经费管理用以分析企业培训费用得投入方向、重点与利用率；20、4培训过程档案用以记录员工接受培训得主题、培训签到、考核成绩、应用情况,存储培 训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参考、IS09000认证、IS0

24、14000 认证；20、5培训内化用以跟踪每一培训专题得评佔、考核、传播、应用与重复应用等情况。22、培训经费21、1培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养。经费预算、分配 与管理见第27条。21、2为了便于管理，因培训所发生得交通、餐饮费用在各部门预算中费用例支。但就是，为了 便于对培训信息得全面掌握与分析，可以将该部分费用统计入培训费用【培训需求分析】22、需求分析得依据培训必须立足于组织发展得需要，组织得需求主要来源于业务发展与业务策略;同时也要为员 工个人得职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展得需要。培训需求得主要依据如 下：公司得战略规划人力资源规划:专家

25、/管理干部需求讣划、普通员工需求计划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标业绩与行为表现考核流程、部门、职位运行状况与人员任职能力状况23、需求分析得方法23、1培训需求得调查方法。期待得、需求得实际得、现状得制度、技能等方面得培训需求。23、4访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况与员工个人 需求,从而筛选培训需求。23、5问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况与员工职业发展信息，从而筛 选培训需求。23、6观察法。通过观察被培训对象得现场表现，了解其与期望标准得差距以确定培训需求。23、7以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应

26、用访谈法与问卷法调查培训需求 时，注意要设计客观而非凭感觉回答得问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则,剔除纯 粹得个人培训需要。23、8培训需求由A学院统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。23、9培训需求得应用。需求分析形成得报告可以为培训课程得设计、开发或培训计划与组 织提供初始输入与依据。【培训方式】在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察与提问来进行学习。观察要完整，同时有机会去 实践并得到反馈。工作指导：分步骤得列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步得执行任 务,必要就是予以纠正；封闭培训:lllA学院聘请内部讲师或外部讲师进行得培训 外派培训：

27、根据员工得岗位需要，参加外部培训机构、院校组织得培训。【培训纪律】24. B员工必须参加B指定得课程得学习，因特殊原因不能参加培训得应提出书面申请,报主管 批准，否则按矿工处理。员工符合免除培训制度规定得可以不参加某些课程得培训。25. 学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：按时到课，认真听课关闭手机、BB机或调为振动档，上课期间不允许接听电话25. 违反纪律得，按以下方式处理，山讲师或培训组织者监督执行。迟到、早退、中途离场学员捐款2元以上，超过15分钟得，捐款10元以上，超过30分 钟得，捐款20元以上；手机、BB机等每响一次捐款5元以上；学员所捐款项用作学员培训知识与技能内化得活动经费，或

28、山培训组织者以合理方式 支配。【培训效果评价与培训考核】26. A学院通过培训效果评价提高培训效果。以决定就是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。27. 常用得培训效果评估方法有如下儿种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。培训课堂考核（纪律与态度）培训评估考试、心得报告、工作笔记、案例分析现场操作日常工作应用（有记录或成果）工作改善计划或方案，并组织实施分享、授课或主持研讨会工作业绩28. B组织得各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写课程评估调查表，征询受训人员对本次培训课 程得安排、培训师进行评估，以利以后工作。培训结束后学员应创造性得将在培训中获得得知识、技能在工作中应用,A

29、学院将不左期得到各部门了解培 训后学员行为得改变程度。29. 培训评估与考核得主要訂得就是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训得 效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学得知识与技能。30. 学员就是培训考核活动中得被考核人,培训考核一般山学员得上司负责,A学院协助。跨部 门学员得考核由A学院组织考核。31. A学院于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划得实施加以 修正。【培训内化】32、获得最佳培训效果得关键在于知识、技能得转化、传播、应用与重复。33、转化。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能得措施，并利用专业知识改善工作 得可能着眼点

30、与可能程度。34、传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其她同事，传授范 围应当包含:本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口得同事。35、应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人与 促使提升同事得工作能力，最终养成良好得工作习惯，改善企业工作。36、重复。培训效果好坏得关键就是持续不断得重复传播与应用。学员就应自觉不断地结合 工作实际应用知识与技能，待有进一步得提升应当再行传播，与同事分享。37、成果。培训内化得成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升。 组织。培训内化工作由A学院组织，并指定专人督促，有必

31、要得要进行考核。督促人一般 为学员得上司，学员跨部门得,A学院承担协调任务。【费用、服务年限】39、以下儿类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。39、1出国考察与培训、委托培养39、1、1培训费用由公司统一支付。39、1、2参加人员须与公司签订培训服务协议，一般需保证为公司服务满5年。39、1、3若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。39、1、4培训期间员工得待遇保持在担任原职位不变。39、2业余进修、其她形式得学习39、2、1由公司支付费用得参加人员须与公司签订培训服务协议，按费用得多少,一般需 保证为公司服务满1-5年。【责任】40、A学院责任40. 1A学院业务经理负

32、责统筹规划公司教育培训并管控经费得有效使用，就是公司培训体系/ 流程得主要责任人。40、2拟订培训战略，执行培训战略。40、3负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训培训师，建立公司得内部培训师队 伍。40、4负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管 理等工作。40、5负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效得联系、建立并完善员工 培训档案、培训设施设备维护。41. 各级主管、员工得责任41、1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属得培养责任，应当对下属 进行在岗培训；41、2对下属得培训内容、时间等作出合理得判断；41、3

33、检查下属培训效果,督促、协助下属在实际工作中得分享、应用与重复应用培训知识与 技能。41、4员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作 绩效、养成良好工作习惯;做辅导员，实施在岗培训。41、5受训学员就是培训参与得主体，培训得效果直接与员工得参与态度、投入程度、应用持 续时间与频率有关。【附则】42、 本办法经公司批准后，自年 月 日起实施。43、本办法由A学院负责解释。附件：1. 培训工作流程2. 年度培训计划摘要3. 外聘培训培训师评价表4. 培训签到表5. 员工培训登记卡6. 培训协议书7. 外派培训申请/考评表8. 培训内化跟踪表培训工作流程年度培训计

34、划E&T 表一序号时间参加人员培训类别/内容主办单位培训 方式经费预 算（元）夕卜耳專培讪培讪疔P 轩价衣培训主题:培训对象:培训时间:培训讲师:（第_位）评价要素要素释义本项 总分工作背景就是否有相关行业工作背景？就是否有规范化企业如知乞外资公司或大企业经 历？学院培训师？通过瞧培训师工作背景了解其实践能力、知识水平与专题信20实践经验就是否具有相关专业得实践经验？20信息量根据培训公司提供得培训目标、学员对象、课程纲要、课程得培训形式,判断该 课程就是否能够达到预期得培训效果。35授课场次通过培训师授课得场次判断该授课专题得成熟度.培训师授课技巧、课程风险 系数。15授课对象该培训师以往得

35、授课对象在行业性质、员工素质.职务等方面就是否与本次培 训对彖相一致？5风险系数就是否已经试听过？由于信息不充分，选择就是有风险得。根据您已掌握得信息， 对该课程得风险系数打分。分数愈髙表示风险愈低，反之，表示风险愈髙。15客户反馈已接受该培训师授课得其她企业培训负责人/学员对该培训师得评价（附加分）20结论就是否聘请该培训师授课？如就是，请简要说明原因。总分建议人签轲/时间：审批就是否同意由该讲师讲授此课程，并说明审批意见。 审批人签名/时间：培训讲师:（第_位）培讪I签至J養（公司内部组织培训适用）E&T 表二培训内容：工号签到（姓名）时间主办者及时间：工号签到（姓名）时间课程名称：时间：

36、2006年 月 日任课讲师:一、基本信息：姓名：部门及职务：联系电话：二、课程满意度调査:（请用y标出您对每条评估项目得满意度）评估项目非常满意满意般较差关 于 课 程课程目标得明确性内容编排得合理性理论知识得系统性课程内容得适用性课程得趣味性互动性关 于 讲 师对课程内容得理解表达能力对学员反应得关注程度鼓励学员参与得程度对学员学习兴趣得激发对学员提问所作出得指导把握课程进度得能力会务 安排培训时间安排得合理性现场服务培训辅助工具得准备三、本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大：四、您认为课程或讲师最应改进得地方：五:其她建议：请填写完毕后交回此表，谢谢!员工培训登7己卡E&T表三姓名：职位：本职位年限：学历：时间培训课程/内容获得证书或证明文件备注培训协议书姓名:部门:岗位：本人因公司事业发展需要被派送到参