中国酱油行业营销分析报告

1、中国酱油行业营销分析报告 目 录 前言.1 第一章 相关理论综述.4 第一节 营销渠道管理理论.4 第二节 几种典型的分销模式分析.9 一、代理制分销模式.9 二、直营式分销模式.11 三、经销制分销模式.13 四、助销制分销模式.15 第三节 本章小结.19 第二章 案例背景分析.21 第一节 调味品行业市场环境分析.21 第二节 海天味业背景介绍.27 第三节 本章小结.33 第三章 海天味业区域分销管理模式.35 第一节 海天味业分销渠道设计与变革.35 一、海天分销渠道设计的基本原则.35 二、海天味业分销渠道模式变革的影响因素.36 三、海天味业分销渠道模式变革的三个阶段.37 第二

2、节 海天味业区域分销管理组织.39 第三节 海天味业区域分销渠道管理.40 一、海天味业区域分销渠道现状.40 1 二、海天味业经销商管理.42 第四节 本章小结.49 第四章 海天味业区域分销管理中心.50 第一节 海天味业区域分销管理中心的管理.50 一、区域分销管理中心的职能转变.50 二、区域分销管理中心主管的职能与角色.51 三、区域分销管理中心的管理表单.52 第二节 区域分销管理中心对营销人员的管理.60 一、区域分销管理中心对业务代表的管理.60 二、区域分销管理中心对超市导购员的管理.65 第三节 本章小结.71 结论.74 参考文献.77 致 谢.78 2 前 言 论文研究

3、背景 中国人开门七件事“柴米油盐酱醋茶”，日用消费品也能做出大市场， 看似不起眼的酱油，就有人做出了一个庞大的市场，广东海天调味食品有 限公司，仅2000 年元月份一个月，销售额就高达一个亿。企业的发展速度 甚至超过了一些以高科技著称的企业，这的确值得让人思考。 酱油行业是一个典型的传统产业，是一个快速增长的行业，市场容量 也是相当惊人。中国有每年500 多万吨的消费量。行业潜力大，市场诱人。 从全国范围来看，调味品业的增长每年都在20% 以上，酱油市场的增长则 在10%以上，随着人民生活水平的提高，酱油的销量还会进一步增加。 然而目前国内酱油行业还存在着诸多问题。第一，由于行业门槛低， 酱油

4、市场产品质量良莠不齐，卫生水平差距太大，酱油行业鱼龙混杂。第 二，假冒伪劣产品屡打不绝，各大酱油厂家深受困扰，批发市场亟需整顿。 第三，众口难调，每种酱油都有生存的空间，南酸北辣，东甜西咸，口味 差异大，而且消费者的口味也时常发生变化。另外各地消费水平不均，高 中低档各有所爱，巨大销量规模的产品，不易形成。第四，消费观念有待 改变，市场亟待引导。上世纪80 年代，人们普遍吃一级酱油，而90 年代， 三级酱油反而成了主流产品。第五，行业内仍以天然古法酿造为主，产品 品质对地理环境、技术水平有依赖，国内酱油大厂多集中在广东，目前都 未在其它地方开设分厂，长途贩运问题较多，运输成本高居不下，使酱油

5、零售价增高，对消费者不利对厂家也不利，另外市场工作也难做细，市场 风险较大。第六，酱油行业技术人才、管理人才、销售人才极为缺乏，复 合型人才更不多见。第七，全国调味品经销商素质良莠不齐，难于管理， 压价、窜货问题时有发生，分销商无利可图，失去销售积极性，影响了销 售，也无形中缩短了产品的生命周期，令厂家头痛不已。 1 另一方面，国外品牌垂涎中国市场已久，因为中国有13 亿人口，酱油 是家家餐餐不可少的，市场潜力十分巨大。在上海，当地畅销一时的老蔡 酱油被联合利华悄悄收购。在广东，瑞士雀巢公司的美极酱油也因在中国 取得了长足的发展，干脆在广东东莞开设工厂，攻占内地高档酱油市场。 在北京，日本的和

6、田宽与当地最大的酱油厂合资生产自己品牌的酱油，龟 甲万也在中国合资生产酱油。中国加入wto 以后，已经有越来越多的国 外大企业在大陆开厂生产，其先进的生产技术、成熟的管理模式、丰富的 市场营销经验、雄厚的资金实力，都会对中国酱油行业造成重大的冲击， 国产酱油应尽快做大做强，才可以在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 论文研究目的 中国酱油行业应该居安思安，驰马思坠。过去中国湖南的龙牌酱油曾 夺得巴拿马万国博览会金奖，由于当时还没有品牌意识，也没有市场拓展 观念，最后竟慢慢衰落了，被香港加加收购后又后果获生机。现在香港加 加已成为中国调味品行业的第二名，这种变化值得我们学习和借鉴。中国 有不少历

7、史悠久的老字号，但很多都没有最终成为全国性品牌，世界性的 品牌更是少有，这其中有很多值得深思的地方。那种仅仅依靠自身品质， 守株待兔，坐等上门的销售观念，在当今经济社会，已经行不通了。走出 去，引进来，发挥自身的优点，学习他人的长处，我们理应得到更多。 作为中国酱油行业的标志，海天公司是由中国传统作坊式的小酱园发 展起来的，由于引进现代经营管理体制，产品越做越好，市场越做越大， 酱油、蚝油产销量连续数年位居全国第一，成为亚洲最大的调味品企业之 一，年产酱油30 多万吨，仅次于全球最大的酱油生产企业日本的龟甲 万，销售额达10 多个亿，产品远销美国、加拿大、英国、韩国、东南亚等 60 多个国家和

8、地区，在海外华人中享有极高的声誉。 海天的成功是现代经营管理体制打造传统产业的成功，这也同时说明， 中国的传统行业，也在全球一体化的市场竞争中逐渐成熟起来。海天在国 2 内酱油市场表现出色的原因之一就是率先开拓全国市场，通过高效率的分 销渠道迅速扩大海天的市场规模，通过培养高素质的营销队伍开拓和管理 全国各地的区域市场，通过强大的品牌优势占领市场。海天的分销模式已 成为酱油行业内其他企业学习的对象，同样，海天的营销人才也深受业内 企业的欢迎。这些都说明一点，那就是海天的分销管理值得我们研究。 论文的主要内容及结构安排 一个完整的分销管理系统由企业分销管理平台和分销渠道管理体系两 部分构成，所以

9、本文围绕着海天味业分销管理中的两大要素即分销渠道和 区域分销管理中心展开论述。 第一章是关于罗森布罗姆的营销渠道管理和四种典型的分销模式 的理论综述，这些构成了本文的理论基础。第二章主要介绍了行业背景及 公司背景两个方面，重点分析了海天味业的发展历程及优劣势，为后续的 主体部分做了铺垫。第三章和第四章是本文的主体部分。其中第三章是关 于海天公司分销渠道管理的内容，就渠道选择的基本原则以及渠道变革的 原因做了详细的分析，并通过实例和管理表单说明海天味业分销管理的具 体运作。第四章描述了海天味业的区域分销管理中心的管理体系，并着重 研究了区域分销管理中心的管理，包括自身的管理以及对外聘人员的严格

10、管理。最后在结论部分对论文进行总结，并提出论文的局限性和需要进一 步研究的内容。 3 第一章 相关理论综述 第一节 营销渠道管理理论 一、关于罗森布罗姆的营销渠道管理 伯特?罗森布罗姆（bert rosenbloom ）的营销渠道管理（原书第 6 版）组织和综合了各种学术期刊、通俗商业出物上的有关营销渠道和分 销系统的文章，构成前后连贯的管理框架。该书的理论、研究和实践全面 论及和融入强调决策实施的讨论。全书以管理过程学派为主线来分析、展 开和阐述营销渠道的若干问题，并全面反映了全球、社会文化和技术的变 化对营销渠道造成的深远影响。作者从营销渠道体系、开拓营销渠道、管 理营销渠道以及营销渠道的

11、新视角四个方面分别阐述营销渠道管理的整个 过程，并给出了许多生动的案例。 以下就本论文关注的一些问题总结一些原书的观点。 二、营销渠道管理在营销组合中的地位以及营销渠道的定义 一些国际著名消费品企业如可口可乐公司成功的关键因素之一在于强 调渠道，即营销组合的第四个 p，通过比竞争对手提供更密集的可口可乐 产品的供应，财务上更刺激分销商和零售商储存和推销可口可乐产品。由 此可见营销渠道在营销组合中的重要性。 营销渠道在企业竞争战略中的地位越来越重要的一个很重要的原因就 是企业获取持久的竞争优势更加困难，而分销商特别是营销渠道中的零售 商权力日益增长。这是因为渠道战略是长期的，它通常需要一个组织结

12、构， 而且渠道战略是基于关系和人的。因此，分销商和经销商将其注意力和精 力专注于特定公司产品是提高公司市场份额的关键，其结果是公司的销售 也增长了。 根据罗森布罗姆的营销渠道管理对营销渠道的定义，营销渠道是 4 1 与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织。在商品和服务的分销 中，联系渠道成员和其他代理商的是产品流、谈判流、所有权流、信息流、 2 促销流及资金流。 三、营销渠道策略的定义及其基本问题 科特勒把营销渠道策略定义为：“商务单位为了在目标市场中达到其市 场营销目标而采取的主要原则。”营销渠道策略可以被视为在广义的市场营 销策略中的一个特定组成部分。因此，罗森布罗姆把营销渠道策略定

13、义为： 企业为达到其在目标市场上的分销目标而采取的主要原则。罗森布罗姆的 定义更强调了企业的分销目标，而不是整体市场营销目标。 为了达到分销目标，企业会做出六项基本分销决策： （1）分销应在的整体目标和策略中占有什么样的地位？ （2 ）分销应在市场营销体系中占有什么样的地位？ （3）企业如何设计营销渠道，以达到其分销目标？ （4 ）应选择怎样的渠道成员，以达到的分销目标？ （5）如何管理外部联系部门，以便于持续迅速、有效地实施企业的渠 道规划？ （6）如何评估渠道成员的表现？ 从市场营销管理的角度来看，以上六项决策是分销成功与否的关键。 这些决策的制定，事实上就是对整个市场营销渠道的管理。 在

14、营销组合中存在着许多变化的因素，而营销渠道策略只是营销组合 中的一部分。但是在某些情况下，分销策略应得到重视。如： （1）分销是满足目标市场需求的最相关因素。因为分销的介入是由目 标市场的需求造成的，而只有通过分销，生产商才能向客户提供满意的各 类服务。 1 （美）伯特?罗森布罗姆，营销渠道管理p8，机械工业出版社，2003 年 2 同上，p13 5 （2 ）当其他三项影响整体市场的因素上与对手不分上下时，分销可以 提供一个更可靠的竞争优势。因为从高级营销渠道的角度来看，分销优势 是建立在高级的策略、组织和人员能力的综合基础上的。这一综合结构不 会被对手轻易或迅速地模仿。 （3）当对手由于忽视

15、分销，在此环节上十分薄弱时，营销渠道策略更 应得到重视。 （4 ）如果分销可以通过产生营销渠道间的协作作用，而对公司有益， 那么企业更应该重视营销渠道策略。因为管理营销渠道的一个重大难点在 于，它包括了一系列的独立渠道成员每一个都有其特定的目标、政策 与策略，如何使它们之间协调合作，以帮助生产商达成其企业目标，同时 促进分销商的成长。 四、营销渠道设计各类可行的渠道结构 1、层次数：一个渠道的层次至少是2 层，这是最直接的层次（即制造 商到使用者），多则达到5 层或更高。 2、各层次的密度：密度是指在市场营销渠道的各层次中的中间商数量。 这一范畴一般被分为三类：密集型、部分型、唯一型。其中，密

16、集型是指 在渠道的各层次上设立尽可能多的网点。许多日常便利商品和工业运作产 品都属于此类。 分销中范围中的密度是渠道结构中的一个重要部分，因为它通常是企 业基本市场营销策略中的主要因素，同时也将反映出企业的整体目标与策 略。力求在市场上广泛铺货的市场营销策略会要求设立一种具有高分销密 度的渠道结构。 3、中间商种类： 渠道结构的第三部分是有关渠道的各个层次中应分别使用何种中间 商。在这一阶段中，渠道管理者分析的重点应是这些中间商应该完成的各 类基本分销任务。 6 五、关于批发商的论述 1、批发商的类型和种类 批发商可以分为三类：（1）贸易批发商（商人批发商）；（2 ）代理商/ 经纪人/代销商；

17、（3）制造商的销售分支机构和办事处 2、贸易批发商所执行的营销职能 一个现代的、管理良好的贸易批发商非常适合于执行下列的制造商分 销任务：（1）提供市场占领；（2 ）充当销售联系纽带；（3）保持一定的库 存；（4 ）处理订单；（5）向顾客提供支持。 六、评估影响渠道结构的因素 存在着对可行性渠道结构进行分析的6 类基本因素： （1）市场因素 市场因素中的4 类基本因素对渠道结构有重要影响，它们是：市场区 域；市场规模；市场密度；市场行为。 a、市场区域 市场区域是指市场的地理规模、位置，以及生产商或制造商间的距离。 从设计的角度来看，有关市场区域的基本任务是发展一种渠道结构，使之 能有效地覆盖

18、目标市场，并向这些市场迅速有效地供货。市场区域与渠道 设计间的总体关系如下：制造商与其市场间的距离越远，使用中间商的成 3 本比使用直销方式的成本低的可能性越大。 b、市场规模 一个市场中的客户数量决定着市场规模。从渠道设计的角度来看，独 立客户的数量越多，市场规模就越大。如果市场较大，则很可能需要使用 中间商；相反，如果市场较小，企业就会尽可能避免使用中间商。 c、市场密度 每一单位区域内购买单位的数量决定了市场密度。总体上讲，市场密 3 （美）伯特?罗森布罗姆，营销渠道管理p170，机械工业出版社，2003 年 7 度越低，分销的难度就越大，在产品流动方面尤其如此。市场密度越低， 企业使用

19、中间商的可能性就越大；相反，市场密度越高，企业越可能不使 用中间商。 d、市场行为 市场行为指的是以下4 类购买行为：客户如何购买；客户何时购买； 客户在何处购买；谁购买。例如：如果客户通常只是少量购买，则适合使 用长渠道来达到目标市场。 （2 ）产品因素 产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因 素。最重要的产品因素包括体积与重量、易腐性、单位价值、标准化程度、 技术性和非技术性，以及崭新度。 总的来说，产品的单位价值越低，其所需的渠道就越长，这是因为低 4 单位价值所能提供的分销费用也较低。 （3）公司因素 影响渠道设计的最重要的公司因素是：规模；经济实力；管理才能；

20、目标与策略。 a、企业规模 总的来说，企业规模的大小决定了它对渠道结构的选择范围。大企业 的实力使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时 比小企业有更多的余地。因此，大企业在发展渠道，或至少在合理分配分 销任务上，会比小企业做得更好。 b、经济实力 总体上，公司的资本越雄厚，它对中间商的依赖性也就越小。 c、管理才能 管理才能越高，对中间商的依赖性就会越小。 4 （美）伯特?罗森布罗姆，营销渠道管理p172，机械工业出版社，2003 年 8 d、市场和整体目标与策略 市场和整体目标与策略可能会限制中间商的使用。而且，那种强调有 力促销和对市场条件的变化迅速做出反应的策略会使相

21、关企业渠道结构的 选择范围变得十分狭窄。 （4 ）中间商因素 与渠道结构相关的主要中间商因素为：可得性、成本、所提供的服务。 （5）环境因素 （6）行为因素 给渠道成员安排好各自适宜的职责能大大减少冲突的发生。 七、产品成长周期与营销渠道策略 产品一进入成长阶段，销售迅速增长。为了保持这种增势，渠道经理 面临两大挑战：一是确保渠道成员有效地将产品供应到市场中以保持销售 增长的势头。二是密切注意渠道成员对它们所经营的其他竞争产品采取的 行动，并留意企图挤入本公司销售渠道的其他潜在竞争者。所以，新产品 能被成功推向市场，其批发商和零售商功不可没。因为他们负责产品在货 架上的朝向，处理脱销，演示产品

22、并提供协助。 第二节 几种典型的分销模式分析 一、代理制分销模式5 1、代理制分销模式 销售代理是委托人授予独立的代理商“销售代理权”，代理商在销售代 理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务 例 如：广告、售后服务、仓储等 ，代理商在销售完成后领取一定的佣金。 2、代理制分销模式特点 5 代理制在中国的发展，2000 年1 月，王新平发表于销售与市场 9 1 独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。 2 只拥有销售代理权，不拥有代理商品的所有权。即产品流和所有权 流分离。 3 履行代理的权利和义务。 4 法律效果由委托方承担。 5 代理商收入是佣金而不是购销差价。

23、3、代理制分销模式优点 1 减轻企业库存压力，拓宽销售门路。 2 生产企业重点放在生产和新产品的研发上。 3 充分利用代理商渠道资源，迅速拓展市场。特别适用于跨国市场开 拓。 4、代理制分销模式缺点 1 法制尚不完善，在实际操作过程中易出现三角债。 2 代理商隐瞒销价、销售值以及随意提高售价，导致价格体系混乱。 3 代理商不注重品牌形象、市场培育和新市场开拓，不注重市场长期 性。 4 市场信息反馈不及时、不全面。 5 厂家负担与风险会加重。 5、代理制厂、商在市场中的主要职能分工和营销流 表1-1：代理制厂、商在市场中的主要职能分工 厂商 代理商 代理商的确定和管理 促销实施 营销计划的确定

24、零售覆盖、零售商支持 营销政策的制定 售后服务 售后服务流程制定 产品分销 10 图1-1：代理制厂、商的营销流 二、直营式分销模式 1、直营式分销模式 厂家直接向末端网点销售，对于具有营销实力、管理能力和资金实力 的企业，均愿意采取直营的方式。 2、直营式分销模式优点 1 有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率。 2 有利于实行长期战略，有利于品牌营运、品牌提升和新产品进入同 一网络。 3 能够较好控制价格体系，把握利润空间。 4 市场信息的收集、反馈速度和效率提高。 5 能够进行优质快速服务。 6 能够很好进行促销实施和控制。 3、直营式分销模式缺点 11 1 初期进入市场阻

25、力较大，建立网点时间较长。 2 终端网点的收款工作较为困难。 3 需要极强的对营销队伍管理和控制力。 4 直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式，区域管理 人员为了自身的利益，而进行串货或降低售价的方式。 5 直营的企业的广告及促销实施一般由区域市场自己进行操作，容易 导致广告费用难以控制。 6 直营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能， 但区域代表往往只注重销售，而忽略网点的维护和培育。 7 分级管理体系必须很完善，否则容易导致腐败等现象。 8 人、财、物不能够有效分离，要求公司具有完善的监控体系。 4、直营式厂家市场职能和营销流 表1-2：直营式厂家市场职能 厂商

26、 营销队伍组织与建立 市场的收集和反馈 营销计划制定 网点的建立、维护和管理 销售执行、库房管理、储运管理实施、销售回款管理 售后服务制度制定与实施 图1-2：直营式厂家的营销流 12 三、经销制分销模式6 1、经销制分销模式。 经销商与厂家之间的关系从法律上来看是买断关系，但厂商对经销商 的控制比买断关系的力度强，经销商收入不是佣金，而是商品销售价格减 去购人价格后的销售收入。经销商以自己的名义在规定区域内进行销售， 销售行为服从经销协议。 2、经销制分销模式优点 1 利用经销商的销售网络和销售经验，迅速拓展市场。 2 降低网络建设费用，并提高资金的回转率。 3 经营风险较代理商小，对商家和

27、市场控制较买断制强。 3、经销制分销模式缺点 1 厂家和经销商分属不同利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不 同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。 2 对经销商的管理较难。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市 场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来，主要体现在以下五方面； a、市场秩序维护。由于经销商甚至在自己区域外低价抛货走量等问题， 厂家往往难以控制市场价格。 b、目标利润的设定。经销商原则是量少利厚，追求高毛利率；厂家原 则是量大利薄，这种利润目标的差距很难调整。 c、市场支持费用及赠品使用。许多经销商将厂家市场支持费用视为销 售利润补贴，将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户

28、，很难如厂家所 愿用在终端消费上。 d、网点建设。厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑货款回收等 风险，网点建设往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品， 经销商更是很难大规模铺货。 6 经销制销售实务，2000 年4 月，王付伟、田怡发表于销售与市场 13 e、关于终端维护工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店，摆放在 最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般 只负责系列商品的订单和收款，终端的理货很难顾及。 3 企业在销售工作中产生惰性。如果企业刚开始做市场就采用经销 制，并且销售的业绩不俗，就可能使管理层满足于现有之表面繁荣，在意 识中形成构建和管理自身

29、销售队伍的惰性。 4 对市场的控制力较弱。过分依靠经销商，企业对市场的反应过于迟 缓，对市场的控制力度过于薄弱。一般总经销商转变经营产品，其下面零 售商也会跟着不再经营原有产品。 5 企业利益流失。企业在与经销商合作的过程中，为保证经销的积极 性以利产品销售，要保证给其一定的赢利空间 往往还高于企业自身的利润 率 ，对于没有知名度或者产品销售刚刚开始的企业，与经销商议价能力比 较差，且很难有专业人员和专项资金为经销商负责广告促销等工作，想要 找好一点的总经销商，必然要在利润上给总经销商以较大的活动余地，利 润的流失就更为严重。 6 企业承担较多的渠道风险。如果经销商过多考虑自身利益，在企业 支

30、持、利润和返利上提出过高要求，或对企业的销售政策和市场运作计划 产生牵制，进而影响企业市场整体目标实现和发展速度，使企业陷于进退 两难境地。 4、经销制厂、商在市场中的主要职能分工和营销流 表1-3：经销制厂、商在商场中的主要职能分工 厂商 经销商 经销商确定和管理 促销实施 营销计划制定 零售覆盖、零售商支持 销售政策制定 售后服务 售后服务流程制定 产品分销 广告和促销的制定与实施 末端网点实物配送、收款 14 图1-3：经销制厂、商的营销流 四、助销制分销模式7 助销，是一种先进的销售管理模式，为达到终端网络覆盖、实现销售 增长之目的，厂方通过投入由厂方人员控制的人、财、物等各类资源，全

31、 面系统地支持经销商销售。它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经 销商、管理零售终端为的销售管理体系。助销，是一种完善客户服务、强 化市场开发管理的渠道运作理念，是在直营体系和经销体系的基础上发展 起来的先进的销售管理模式。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场 渠道运作过程中被广为采用。 1、助销模式特征 （1）派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 无论是新开发市场，还是较成熟市场，至少派驻一位厂方代表 职务为 城市经理或地区主管 是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市 场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。从与经销 7 助销深化市场管控，2000

32、年7 月，罗建军发表于销售与市场 15 商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制，到促销活动安排、 卖场陈列买位、新产品上市铺点等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时 处理，实现公司对终端网络控制。 （2 ）组建经销商下属销售队伍或理货队伍 一种是组建经销商下属的专营小组 或品牌小组 ，小组人员职责是全 面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的 工资、奖金、办公费用、差旅费等，厂商双方按一定比例分担。多数情况 下，厂方承担专管小组的奖金，工资由经销商支付，办公费、差旅费则由 依据销售额提取的经营费用中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少 的费用，达到由厂方代表全

33、面管理控制专营小组的目的。 另一种形式是组建办事处理货队伍。例如，旺旺、大大、顶新、金日 等食品或保健品公司，厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支 持经销商销售。办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外，最重要 的职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销，理 货队伍主要职责，是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及 pop 广告张贴等工作。 （3）提供专业销售培训 跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁 等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力 花在培训专营及理货队伍上。一般培训“如何演示销售议案”、“如何建立 自信

34、心”、“新产品上市”、“谈判技巧”、“销售异议处理”等等。 （4 ）提供进场费、陈列费等系列支持 由于卖场空间陈列资源有限，大多商场或超市在新产品进场时需收取 进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。经销商一 般不承担这些费用。若没有这些费用支持，经销商就很可能放弃这些大网 点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品进场、 16 陈列、买位。 （5）公司设市场部 企划部、营销中心 全面保障助销理念的实施 市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助 销人员派驻、销售培训、费用支持等，都需要市场部来计划。许多跨国公 司专设有客户经理、渠道经理、品牌

35、经理、市场推广经理，目的在于通过 这些各有专长的经理人员，做出助销的各项决策，构成专业组织体系的保 障。 （6）公司提供各类实物赠品支持销售 公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负 责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联 络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。 综上所述，助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同 作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。 2、助销制分销模式优点 1 最大限度控制零售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队 伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了 零售终

36、端。 2 最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实 施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。 3 最大限度地利用丁经销商资源，引起经销商对厂方品牌重视。由于 有效利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开 发步伐，达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通，加上 专营 或理货 小组的全面配合，经销商在其经销品种中很重视该项产品销 售。 4 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。 运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，业务人员又可以 17 接受厂家的培训，提高业务素质和能力，与厂家既分工又合作，共同开发 管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默 契。 3、助销制分销模式缺点 （1）并不是所有厂家均适用助销理念。比如生产资料行业、高科技行 业、耐用消费品行业就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最 适合采用助销理念开发管理： 市场 1 消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应 厂家对铺点、陈列的要求也高。 市场 2 厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市 场，成本远低于直营，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支 却也不菲。 （2 ）厂方派