ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨

1、ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨张燃孙玉波(山东科技大学经济管理学院)摘要：本文在对ERP的定义及在国内的应用现状进行阐述之后，分析了二十多年来我国应用ERP成功率非常低的原因，并提出了诸如提高员工应用ERP系统的素质、制定应用ERP目标、进行业务流程重组、建立项目咨询、监理制度等对策。关键词：企业资源计划（ERP）业务流程重组（BPR） 机构重组1引言：ERP的定义及国内应用现状走国际化、规范化、规模化的道路，是企业发展的必然，而要做到这一点，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？从本质上理解，ERP是以信息技术为物质基础、计算机软件为载体的一种先进管理思想的实现形式 。

2、说具体一点，其核心思想就是要根据客户订单或是市场销售预测来确定有关产品的独立需求，进而求出相关需求，并最终精确地安排企业的生产计划。随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础的企业的普遍选择。而ERP注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持全球化经营等，同时ERP还能使厂商以更低的成本为客户提供更多的服务。基于这些原因，ERP成了企业解决目前问题的选择 。ERP在我国已有20年的历史，到1998、1999两年ERP在国内的知名度更是空前高涨，各种各样的信息铺

3、天盖地，新闻界也在推波助澜，厂商不遗余力，企业用户更是热情很高，这其中也不乏有厂商故意炒作之嫌，但毕竟说明ERP确实不是等闲之辈。从统计指标就可以看出一二，据不完全统计，98年中国的ERP市场销售额就达到了4.2亿元，而99年虽受东南亚金融风暴的影响，导致其发展速度延缓，但仍然有8亿元的销售额。另外，由于中国加入WTO在即，将更加迅速的刺激ERP的发展，我国目前拥有约1.5万家大中型企业和1000万家小型企业，预计到2003年将有50%70%左右的企业实现现代化管理，将会有更多的企业应用ERP系统，乐观的估计应用率应能到30%。2 ERP应用成功率低的原因虽然ERP有着众多的优点和广阔的发展前

4、景，但一个不容忽视的问题却始终摆在我们的面前，这个问题就是ERP在具体应用中的成功率非常低，而且有应用成功率是0的说法。这种说法可能有点耸人听闻，但ERP在国内应用的成功率低却不容质疑，即使在国外其成功率也只有。那么到底是什么原因导致这种结果呢？当然造成这种状况的原因是很多的，主要体现在以下几点： (1) ERP系统太复杂烦琐，其程度超乎想象，它是蕴涵着一种先进管理思想的大系统，因此很难与我国企业现有的管理体制相匹配，让ERP去适应企业显然是不现实的。因而，实行企业内部的业务流程重组（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要进行机构重组，这在当前国内的多数企业中还不是非常顺利就可以实现的。

5、很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用 。 (2) ERP系统投资巨大，实施ERP系统绝非是少量的投资就可以打发的事情，而且预计的投资可能在实施过程中变得捉襟见肘，追加投资的事情是很正常的。单纯软件的投资就很可能以数百万计算，而硬件的投资绝对更不是个小数目。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了E

6、RP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%。 (3) ERP系统实施周期长，而在实施过程中，难免不发生一些变化，如企业自身的改革、市场环境的改变、金融秩序的变动等，这些都有可能对正在实施的ERP系统造成或多或少的影响，有时可能是致命的。再比如，大家都知道，现在IT技术的更新换代早以超过了摩尔定律的定义，在实施过程中，硬件的先期投入可能在系统尚未成功完成之前，就变的用也不是，不用可惜的地步了。 (4) ERP系统技术含量高，一般情况下，了解并掌握系统的全部是不可能的，只有发扬团队合作精神，企业上下一条心，才能有可能获得效果，这样就要求

7、企业的管理人员和员工，必须提高自身素质，而做到这一点也并非易事。高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。 (5) 大多数企业无法确保实施ERP所要求的基础数据的准确性和时效性，运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这是因为我国目前企业管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。 (6)企业尚未对应用ERP的前期准备有充分的认识，大多数企业ERP

8、项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到标本兼治的目的。 (7) 对于ERP软件的选择问题，没有足够的调研与论证。是国外的，还是国内的；是现有的商品化软件，还是根据企业的实际情况自主或合作开发量身定做等，企业可能没有充分的理由做出正确的选择。即使所选择的ERP系统与企业自身的情况非常吻合，仍旧存在着如软件的语言、安装、员工培训等问题。这些因素都是客观存在的，正确的态度是勇敢地去面对，如果确实

9、要上ERP系统，那么就要对ERP的各个方面进行充分的理解与掌握，做到心中有数，才能为成功地应用ERP系统开个好头。3 对策研究由于以上诸多原因使得ERP不是简单的花钱买来软件就可以，还要进行更多的准备工作，在各个方面均做好充足的思想准备。要成功应用ERP系统，在实施ERP的过程中，应该在以下几个方面重视起来：3.1全面提高企业人力资源素质。第一，企业领导者或决策者要具备应用ERP系统的素质。这体现在：首先，企业领导要具备创新思维与改革的决心，由于在应用ERP系统的过程中一定会发生传统管理方式和现代管理方式发生冲突的情况，这时候需要的是决策者能有魄力在企业自身的基础上通过改革来使企业适应ERP系

10、统，而不是要ERP系统来适应企业。其次，要求企业的决策者不仅要对企业本身的情况能非常熟悉地掌握（这一点是应该的），而且对ERP系统是什么，有什么作用等情况也要能够了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，请马上停止，以免过多的资金被白白浪费掉。第二，一个在企业决策者直接领导下的强有力的团结进取具备开拓创新素质的专业班子是系统实施成功的重要条件，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后具有不屈不挠的解决问题的精神。这一点非常之关键，可以说没有这个班子的出色工作，成功地实施ERP是绝对不可能的。第三，企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。

11、按照ERP的管理方式去工作，如果能胜任，那好，可以留下；如果不能胜任，只好走人。不要因为某个环节上的卡壳影响全局，也不能因为某几个人而改变系统总体的运作方式。因此，企业在应用ERP之前和过程中均需不断地进行员工培训，进一步提高企业员工，特别是厂长、经理们的现代企业管理意识，项目风险意识以及对ERP、BPR作用与特点的全面认识。3.2 明确的ERP应用目标是提高应用水平和应用效益的关键。不管做什么事都要有明确的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情，整个过程需要企业厂

12、长（经理）、各级管理人员提高思想认识，通过系统分析及引入管理咨询才能有效地完成。ERP应用目标的主要内容应是企业通过ERP应用，促使企业在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目标也将作为企业ERP应用绩效评价的重要依据。3.3业务流程重组是成功应用ERP的基础。ERP的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，应用ERP与企业的管理模式、管理方法、业务流程，过程控制有着密切的关系，因而存在着许多不协调的问题。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的解决，那么企业仅通过应用ERP也不能有效的提高管理水平、整体素质和经济效益。因此，应用ER

13、P必须要实行业务流程重组（BPR），确保企业有一个科学、规范的管理基础。业务流程重组侧重企业业务流程的整体优化，是针对西方企业中分工过细而进行的改革，对于我国大多数企业长期处于管理粗放、分工不清、职权不清，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。所以我们要结合实际，灵活运用国外经验，塑造出适合中国国情的业务流程方案 。3.4充分发挥咨询、监理的作用，确保ERP目标的实现。目前有许多ERP厂商，为了推销自己的产品，不顾企业利益，极力夸大产品的功能，等到企业盲目购买了产品之后，又不能提供很好的售后服务和应有的技术支持，给企业造成极大损失。因而，必须发挥政府、行业协会，尤其是咨

14、询、监理公司的作用。企业管理咨询是一种以智力形式，客观、公正、独立地为企业提供服务的新兴行业。能使企业了解发展和管理中的薄弱环节，为企业提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略与方法，达到提高企业整体素质和核心能力的目的。帮助企业制定明确、量化的应用目标、建立项目管理体制和运作机制、做好项目前期准备工作、实行业务流程重组、选择ERP软件和制定项目实施方法等等。但是咨询公司的水平也良莠不齐，企业付出了高额费用之后，是否真的能够达到目标还是一个问题，因而还必须要建立监理机制。所谓ERP项目监理是指除了咨询商和应用企业的第三方，在整个ERP项目实施过程中，包括前期的可行性分析、项目软件造型和后期的项

15、目评价，对项目实施中所设计到的各种资源和所达到的目标进行监督和控制，确保ERP项目按质、按期完成。ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分 。3.5 建立ERP应用绩效评价体系。项目成功与否取决于最初所设置的目标，目标达到了即应用效果很好，项目是成功的。随着ERP应用的不断深入，要依据初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系，积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用效果。ERP应用绩效评价体系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。由于ERP项目是一个企业管理系统工程，因此我们

16、在建立评价指标体系时一定要包含反映企业的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高和创新。评价组织体系中专家应以管理专家为主。3.6 结合国情、厂情进行ERP正确选型ERP源于企业生产经营管理实践，又在广泛的应用实践中得以不断的提高和完善，显然，这种思想和方法与社会生产关系和社会生产制度没有直接关系，属生产力范畴，旨在提高企业的管理水平和生产力，大力推广应用ERP，并使其迅速转化为现实生产力，是世界各国企业所共同追求的目标，只要适合企业需求并有效地实

17、施，ERP是不分国籍、不分大小的。综观目前ERP软件市场，有国内的，有国外的，从成熟度看，有新开发的和由MRP演变来的，从规模来分有大型、中型、小型。企业上马ERP一定要结合国情、厂情作好选型工作。选择适合自己的ERP不是易事，企业要根据自己的实际情况，制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面。选型不能按计划执行的企业，应用效果也不可能理想。4. 案例分析恩威集团作为一家民营的高科技跨国企业集团，其在计算机管理方面的投资和企业对计算机管理的重视程度是超前的。现在，恩威集团已初步成功应用了ERP系统，获得了应有的效益，尝到了计算机应用的甜头。然而，就是这样一家企业，也曾在应用中走过了

18、多次弯路。从一开始，对于应用ERP系统，企业的领导集团有决心，相关部门和人员有激情，首先具备了“人和”的条件，企业又先后投了近千万元的巨资购置了计算机硬件设备，又有了“地利”的条件，但对于软件系统这个“天时”条件却一波三折。最初，恩威集团也许意识到了国外软件对中国企业的某些水土不服，也看到了应用国外系统的企业失败的先例，为尽快建立起计算机管理体系，企业还是选择了合作开发。这样做主要考虑到，开发出的软件系统一方面可以节约因购买国外软件所需的大笔资金和通用软件所不能解决的企业个性化的问题，另一方面，企业相关人员也参与了软件的系统分析直至软件编程、调试和试运行等各阶段，了解软件的设计思路，拥有完整的

19、设计文档及源程序，所以就具有了编写代表性程序、扩充功能，满足新的要求的能力，同时也避免了因购买通用的商品化软件而可能造成的软件公司服务不到位，维护响应周期长和维护费用高的弊病，开发出的软件更适合企业自身需求。这种现在看来比较容易成功的方式，恩威集团却先后两次与两家高校合作开发，并且两次投资均近百万元，最后都是因为系统开发周期长、灵活性差，基本没有什么可升级能力，最后导致项目失败，不仅费了大量的人力物力，同时也给企业造成了财产的损失。尽管失败了两次，但并没有动摇恩威集团应用计算机管理的信心和决心。1998年，企业详细考察了浪潮国强的有关软件，认为可以在本企业中应用，在与浪潮国强接触后，双方达成了多方面的共识，经过两次应用失败的恩威集团经过同多家