招聘与面试实战技巧提升

1、精准人才甄选精准人才甄选 招聘与面试技巧招聘与面试技巧 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的

2、困难） T T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #构建胜任力模型构建胜任力模型 胜任力是指将某一工作

3、中有胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者卓越成就者与表现平平者 区分开来的个人的潜在特征区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、知识、技能自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以任何可以 被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩 效的个体特征（效的个体特征（ SpencerSpencer，L.M.L.M.和和SpencerSpencer，S.M. S.M. ， 1993 1993 ）。）。 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任

4、胜任 力要素结构化组合力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等，对胜任力的内容、水平高低及等 级有明确的描述和界定。级有明确的描述和界定。 胜任力模型构建的流程和方法胜任力模型构建的流程和方法 确定确定 战略绩效标准战略绩效标准 1 1 选择选择 标准样本标准样本 2 2 收集收集 数据信息数据信息 3 3 分析分析 数据信息数据信息 4 4 建立建立 Competency Competency 模型模型 5 5 验证验证 Competency Competency 模型模型 6 6 根据愿景确定根据愿景确定 战略战略/ /商业目标商业目标 定义绩效标准定义绩效标准 一般经理一般经理 优

5、秀经理优秀经理 一般员工一般员工 优秀员工优秀员工 BEIBEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 访谈结果编码访谈结果编码 调查问卷分析调查问卷分析 确定确定 competencycompetency项项 目目 确定等级确定等级 描述等级描述等级 BEIBEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 分析和确定分析和确定competencycompetency的过程的过程 麦克利兰的胜任力辞典法麦克利兰的胜任力辞典法 自自19891989年起，美国心理学家麦克利兰（年起，美国心理学家麦克利兰（McClellandMcClelland） 开始对开始对2

6、00200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察 从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致 其绩优的明显特征。其绩优的明显特征。 总共提练并形成了总共提练并形成了2121项通用胜任力要项项通用胜任力要项，构成了胜任，构成了胜任 力辞典的基本内容。记录了大约力辞典的基本内容。记录了大约760760种行为特征。其中种行为特征。其中 与与360360种行为特征相关的种行为特征相关的2121项素质，能够解释每个领域项素质，能够解释每个领域 工作中工作中80%80%以上的行为及结果。因此，由这以上的行为及结果。因此

7、，由这2121项素质项素质 便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都 会由对应的各种行为特征来加以阐释。会由对应的各种行为特征来加以阐释。 观察法观察法 访谈法访谈法 调查问卷法调查问卷法 费用支出费用支出 工作效率工作效率 适用范围适用范围 效果效果 体力劳动者体力劳动者 常规工作多常规工作多 脑力工作者脑力工作者 管理职位管理职位 同职位人员多同职位人员多 工作岗位调查方法工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较常用工作岗位调查方法比较 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎工作说明书，是表明企业期

8、望员工做些什么、应该怎 么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。 撰写工作说明书应注意：撰写工作说明书应注意： 根据公司的具体情况制定根据公司的具体情况制定 文字简单明了文字简单明了 内容越具体越好内容越具体越好 避免形式化避免形式化 不断修正和补充不断修正和补充 # #设计面试评价表设计面试评价表 面试评价表的内容面试评价表的内容 面试评价表的注意要点面试评价表的注意要点 如何使用面试评估表如何使用面试评估表 面试人应使用统一的面试评估表面试人应使用统一的面试评估表 不同招聘岗位应有不同的评估表不同招聘岗位应有不同的评估表 评估表应与面试手册中的胜任模型标

9、准结合使用评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据， 并且可以备查并且可以备查 如何做好面试记录如何做好面试记录 按照面试维度及所提问题记录要点按照面试维度及所提问题记录要点 简要记录应聘者的案例与回答要点简要记录应聘者的案例与回答要点 让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录 的内容的内容 不要因为记录而影响应聘者的回答不要因为记录而影响应聘者的回答 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试

10、评价表设计面试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果

11、）结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #内部招募法内部招募法-C3-C3 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面试评价表 内部招聘

12、法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达到了什么样的结果）

13、 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #外部招募法外部招募法-C3-C3 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面

14、试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达

15、到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #筛选简历筛选简历 第一印象第一印象 查看个人基本信息查看个人基本信息 查看教育背景查看教育背景 查看工作经历查看工作经历 需要注意的方面需要注意的方面 关注工作的连续性；关注工作的连续性； 关注工作的稳定性；关注工作的稳定性； 发现潜在

16、问题；发现潜在问题； 辨识信息的真伪。辨识信息的真伪。 # #从通知面试开始测试从通知面试开始测试 第一：注意语气语调第一：注意语气语调 作为一个专业的作为一个专业的HRHR，在通知求职者面试的电话里，都应该表现出专业的，在通知求职者面试的电话里，都应该表现出专业的 态度，首先要注意语气和语速。言词都应诚恳，因为你此时代表的是公态度，首先要注意语气和语速。言词都应诚恳，因为你此时代表的是公 司，而电话那一端的人是你邀请加入公司的合作伙伴。除了言辞要诚恳司，而电话那一端的人是你邀请加入公司的合作伙伴。除了言辞要诚恳 ，如有必要可对公司做简单的介绍。，如有必要可对公司做简单的介绍。 第二：注意措辞

17、第二：注意措辞 措辞要注意礼貌和尊重。另外，电话邀请面试尽量简洁，不要过于啰嗦措辞要注意礼貌和尊重。另外，电话邀请面试尽量简洁，不要过于啰嗦 ，一旦表现出急切和怀疑的态度，就是对求职者不自信的表现。电话预，一旦表现出急切和怀疑的态度，就是对求职者不自信的表现。电话预 约不比直接面试，因为当你邀约求职者的同时，高明的求职者也同时在约不比直接面试，因为当你邀约求职者的同时，高明的求职者也同时在 面试你，而这一切不是从举止上表现的，只能通过言语，因此你说话的面试你，而这一切不是从举止上表现的，只能通过言语，因此你说话的 语气、饱满程度、语速快慢都在影响着求职者的判断。语气、饱满程度、语速快慢都在影响

18、着求职者的判断。 第三：注意细节第三：注意细节 电话沟通中尽量不要涉及薪酬等较为敏感的内容。电话沟通中尽量不要涉及薪酬等较为敏感的内容。 总结：企业总结：企业HRHR打电话要注意的问题基本就是这些，不宜在电话说得过多打电话要注意的问题基本就是这些，不宜在电话说得过多 ，要有诚恳的态度邀请求职者，注重电话的沟通可以大大提高初试面试，要有诚恳的态度邀请求职者，注重电话的沟通可以大大提高初试面试 人员的到达率。人员的到达率。 通知电话中，能得到什么信息？通知电话中，能得到什么信息？ # #面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 选择的基本原则选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间独立的，安

19、静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写面试人的台面方便书写 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试

20、从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提

21、问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 行为面试法行为面试法 行为描述面试行为描述面试BDBD（Behavior description)Behavior description)：是通过要：是通过要 求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情 况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一 种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。 STARSTAR面试法面试法 SSituation SSitu

22、ation 即某项应聘者从事过的事件所处的背景。即某项应聘者从事过的事件所处的背景。 TTask TTask 即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。 AAction AAction 即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。 RResult RResult 即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。 了解了解应聘者工作业绩取得的背景。通过不断提问与工作业 绩有关的背景问题的状况、行业的特点等有关问题 要详细了解要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪

23、些工作任务 （TASK），每项任务的具体内容是什么的 关注关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是 好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么 S-Situation-背景 T-Task-任务 继续了解继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 （ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些 行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的 A-Action-行动 R-Result -结果 STARSTAR面试法过程面试法过程 四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例 不完整的叙述不完整的叙述 含糊的叙述含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为应征者侃侃而谈，却没有具

24、体说明的实际行为 经常、有时、常常等经常、有时、常常等 个人主观看法个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等应该、我会、我想、愿意、将、可能等 可以采用的方法：可以采用的方法： 沉默沉默 少的、简短的鼓励少的、简短的鼓励 重复提问重复提问 交流式的追问交流式的追问跟进跟进 对有怀疑的部分可对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法以采用正弦曲线法 最好的是什么？最好的是什么？ 最差的是什么？最差的是什么？ 背景背景 结

25、果结果 克服假行为事例练习克服假行为事例练习 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T

26、 T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #结构化面试结构化面试 面试类型面试类型 结构化面试：又称规范

27、化面试，是指依照预先确定的题结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题 目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化 、题目的结构化和评分标准的结构化。、题目的结构化和评分标准的结构化。 非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架 结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。 半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。 所谓结构化面试，是指面谈前就试题、试题评分标准、所谓结构化面试，是指面谈前就试题

28、、试题评分标准、 评分方法、分数使用等一系列问题进行了系统的结构化评分方法、分数使用等一系列问题进行了系统的结构化 设计的面谈方式。设计的面谈方式。 测试流程相同测试流程相同 测评要素确定测评要素确定 评价标准规范评价标准规范 面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测 评要素相对应；评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其 他测

29、评工具的得分的合成，有一定比率）；他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 结构化面试的实施结构化面试的实施 面试准备面试准备 面试实施面试实施 第一步：关系建立阶断第一步：关系建立阶断 第二步：导入阶断第二步：导入阶断 第三步：核心阶断第三步：核心阶断 第四步：确认阶断第四步：确认阶断 第五步：结束阶断第五步：结束阶断 制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册 主要内容包括：主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织 及流程及流程 招聘团的组成及其分工：不同部

30、门与不同职级招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的各招聘岗位的职位说明书职位说明书 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明特别事项：对专门事项的说明 # #外表识人外表识人 色彩识人色彩识人 衣饰识人衣饰识人 相貌识人相貌识人 表情识人表情识人 辨识真假辨识真假 # #语言识人语言识人 口头禅口头禅 语气语气 辨识真假辨识真假 # #行动识人行动识人 坐姿识人坐姿识人 站姿识人站姿识人 走姿识人走姿识人 手势识人手势识人 辨识真假辨识真假 # #工

31、作模拟工作模拟 指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟 的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察 ，并根据测评要素进行评价的一种方法。，并根据测评要素进行评价的一种方法。 要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工 作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯 ，工作条理，工作态度，应变能力，心理素质和潜在，工作条理，工作态度，应变能力，心理素质和潜在 能力。能力。 衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和衍生

32、：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和 对职位的理解。也可以分析其理解能力，综合分析能对职位的理解。也可以分析其理解能力，综合分析能 力，文字处理能力等。力，文字处理能力等。 # #角色扮演角色扮演 # #管理竞赛管理竞赛 几组管理人员模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来几组管理人员模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来 互相竞争，以观察每个人表现的一种挑选人员的方法。互相竞争，以观察每个人表现的一种挑选人员的方法。 在管理游戏中，将被试者分为在管理游戏中，将被试者分为5 5个个66个公司，每个公司都个公司，每个公司都 要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博要在激烈的模拟市场

33、竞争中与其他公司进行各种形式的博 弈。每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几弈。每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几 个决策。每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管个决策。每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管 这些决策会对它们的经营产生影响。这些决策会对它们的经营产生影响。 # #无领导小组讨论无领导小组讨论 无领导小组讨论，又叫做无主持人讨论，也常简称无无领导小组讨论，又叫做无主持人讨论，也常简称无 领导小组测试，它是指将数名被评价者集中起来组成领导小组测试，它是指将数名被评价者集中起来组成 小组，要求他们就某一问题开展指定角色或不指定角小组，要求他们就某一问题开

34、展指定角色或不指定角 色的自由讨论，考官色的自由讨论，考官( (评价者评价者) )通过对被评价者在讨论中通过对被评价者在讨论中 的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种 测评形式。测评形式。 # #压力面试压力面试 压力面试是指有意制造紧张气氛，以了解求职者将如压力面试是指有意制造紧张气氛，以了解求职者将如 何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的 问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题 做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。做一

35、连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。 基于胜任模型确定任职资格基于胜任模型确定任职资格 构建胜任力模型构建胜任力模型 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 设计面试评价表设计面试评价表 内部招聘法内部招聘法 推荐法推荐法 布告法布告法 档案法档案法 外部招聘法外部招聘法 发布广告发布广告 借助中介借助中介 校园招聘校园招聘 网络招聘网络招聘 熟人推荐熟人推荐 面试前的测试面试前的测试 筛选简历筛选简历 从通知面试开始测试从通知面试开始测试 面试场景的布置与设计面试场景的布置与设计 行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧 S S 困境（我当时的所面临的困难）困境（我当时的所面临的困难） T

36、T 想法（我是如何想这个问题的）想法（我是如何想这个问题的） A A 行动（我采取了什么样的行动）行动（我采取了什么样的行动） R R 结果（我达到了什么样的结果）结果（我达到了什么样的结果） 经典面试方法经典面试方法 结构化面试结构化面试 外表识人外表识人 语言识人语言识人 行动识人行动识人 工作模拟工作模拟 角色扮演角色扮演 管理竞赛管理竞赛 无领导小组无领导小组 压力面试压力面试 面试提问技巧面试提问技巧 面试提问类型面试提问类型 典型面试问题典型面试问题 500500强面试问题强面试问题 提问注意与技巧提问注意与技巧 # #面试提问类型面试提问类型-C3-C3 提 问 类 型 开放式

37、封闭式 清单式 假设式 重复式 确认式 举例式 # #典型面试问题典型面试问题 梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现 的典型行为表现。清晰地界定面试维度的定义，并建立评价标准，哪的典型行为表现。清晰地界定面试维度的定义，并建立评价标准，哪 些回答是优秀的表现，哪些行为是一般的表现，哪些行为反映出被试些回答是优秀的表现，哪些行为是一般的表现，哪些行为反映出被试 者该项素质比较差。者该项素质比较差。 分析待测岗位的关键事件，形成题干。比如对人力资源经理进行面试分析待测岗位的关键事件，形成题干。比如对人力资源经理进行

38、面试 的维度中包括的维度中包括“分析能力分析能力”与与“说服能力说服能力”。经常处理问题员工是人。经常处理问题员工是人 力资源经理工作内容中频率比较高的事件。于是我们将力资源经理工作内容中频率比较高的事件。于是我们将“处理问题员处理问题员 工工”作为面试的关键事件。我们给出一个问题的题干作为面试的关键事件。我们给出一个问题的题干“您能否给我们您能否给我们 举出一个您成功地处理某个问题员工的例子？举出一个您成功地处理某个问题员工的例子？”。 根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。考虑根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。考虑STARSTAR因素，充分挖因素，充分挖 掘背后的信息，比如掘背后的

39、信息，比如“当时的情境？您的任务？您采取了哪些措施？当时的情境？您的任务？您采取了哪些措施？ 结果如何？结果如何？”等。这样与前步的题干就形成了完整的面试题目。当然等。这样与前步的题干就形成了完整的面试题目。当然 ，您在出完题目之后要对每道题的题干和追问进行认真地、反复地推，您在出完题目之后要对每道题的题干和追问进行认真地、反复地推 敲，确保被试者不会对题目产生错误的理解。敲，确保被试者不会对题目产生错误的理解。 # #提问注意与技巧提问注意与技巧 已经给出答案的问题已经给出答案的问题/ /诱导式问题诱导式问题 问题引导求职者给出希望得到的答案（只问题引导求职者给出希望得到的答案（只 要其不是要其不是“木头木头”，一定不会答错），一定不会答错） 举例：举例： 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人 很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精 神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很 有进取精神呢？ 求职者： 是的。 面试官：在你所在的集体中，你是不是担任 过领导职务？ 求职者：是的。 封闭式问题封闭式问题 求职者职能用