国际人力资源管理(1)课件

1、国际人力资源管理(1)1 第七章第七章 国际人力资源管理国际人力资源管理 国际人力资源管理(1)2 东道国员工东道国员工 第三国员工第三国员工 员工类型员工类型 HR管理活动管理活动 获取获取 分配分配 利用利用 东道国东道国 母国母国 第三国第三国 母国员工母国员工 国家国家 国际人力资源管理(1)3 国际人力资源管理的发展背景国际人力资源管理的发展背景 国际经营国际经营 环境与全环境与全 球竞争优球竞争优 势势 国际经营实践的需要国际经营实践的需要 国际人力国际人力 资源管理资源管理 的促进因的促进因 素素 国际人力资源管理(1)4 国际经营与全球竞争国际经营与全球竞争 国际经营国际经营

2、背景背景 技术发展技术发展 差别化与标差别化与标 准化并存准化并存 全球资源流全球资源流 动动 跨国战略联跨国战略联 盟盟 国际竞国际竞 争优势争优势 速度速度 质量质量 创新创新 企业全企业全 球化球化 有效人力有效人力 资源管理资源管理 政策政策 活动活动 人力资源人力资源 国际化配置国际化配置 要求要求促进促进 国际人力资源管理(1)5 n跨文化视角跨文化视角 q强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观 点点 q从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移转移 n战略视角战略视角 q

3、人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/ / 配合配合 跨文化与战略性国际人力资源管理跨文化与战略性国际人力资源管理 国际人力资源管理(1)6 文化的涵义文化的涵义 n文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观； n文化引导人们的行为 文化的层次文化的层次 n外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物； n价值观和规范：价值观是关于 好恶、对错等的看法；规范是 行为准则，是价值观的反映； n基本假设：关于“生存”的看 法，处理人与人、人与自然之 间的关系。 基本基本 假设假设 价值观价值观 和规范和规范

4、外显文化外显文化 国际人力资源管理(1)7 n处在人力资源活动、员工类型和企业经营处在人力资源活动、员工类型和企业经营 所在国类型这三个维度之中的互动组合所在国类型这三个维度之中的互动组合 国际人力资源管理(1)8 三个研究视角三个研究视角: : n跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 n比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，比较研究：产业关系和人力资源管理的比较， 分析和对比不同国家人力资源系统分析和对比不同国家人力资源系统 n跨国公司（企业）的人力资源管理跨国公司（企业）的人力资源管理 国际人力资源管理(1)9 q国际税收问题国际税收问题 q生

5、活安排和适应性培训生活安排和适应性培训 q提供特殊的行政性服务提供特殊的行政性服务 q与所在国政府的关系与所在国政府的关系 q语言翻译服务语言翻译服务 国际人力资源管理(1)10 （外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理 模式等）模式等） 国际人力资源管理(1)11 （三）影响国内与国际人力资源管理差 异的因素 MNC( MNC(跨国公司跨国公司) )涉足的主要产业涉足的主要产业 国内和国际国内和国际 人力资源管人力资源管 理职能活动理职能活动 文化环境文化环境 运作与员工运作与员工 的复杂性的复杂性 对母国市场的对母国市场的 依赖程度依赖程度

6、高层管理者高层管理者 的态度的态度 国际人力资源管理(1)12 （四）国际人力资源管理职能 培训与开发培训与开发 劳动关系劳动关系 薪酬管理薪酬管理 招聘与筛选招聘与筛选 绩效管理绩效管理 外派管理外派管理 IHRMIHRM职能职能 国际人力资源管理(1)13 n民族中心法民族中心法 n多中心法多中心法 n全球中心法全球中心法 n地区中心法地区中心法 国际人力资源管理(1)14 人员招聘来源优缺点比较人员招聘来源优缺点比较 优点优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 缺点缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司

7、以 外的职业生涯发展受阻 等 使用使用 母国人员母国人员 使用使用 他国人员他国人员 使用使用 所在国人员所在国人员 优点优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 缺点缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等 优点优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 缺点缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等 国际人力资源管理(1)15 q跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 q缺乏胜任的当地管理人员缺乏胜任的

8、当地管理人员 q与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 q降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 q母国驻外人员有较长的适应期母国驻外人员有较长的适应期 q当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 q费用昂贵（正常水平的费用昂贵（正常水平的34倍）倍） 国际人力资源管理(1)16 q招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 q避免驻外人员的适应问题避免驻外人员的适应问题 q避免风险（政治）避免风险（政治） q

9、节省费用节省费用 q保持子公司管理的连续性保持子公司管理的连续性 q母公司的控制力度减弱母公司的控制力度减弱 q影响双方员工国际化经验的获得影响双方员工国际化经验的获得 国际人力资源管理(1)17 q在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 q可组建一支国际高层管理人员队伍可组建一支国际高层管理人员队伍 q克服多中心法联邦式的缺点克服多中心法联邦式的缺点 q与东道国政府的政策有冲突与东道国政府的政策有冲突 q费用昂贵费用昂贵 q子公司缺乏管理的独立性子公司缺乏管理的独立性 国际人力资源管理(1)18 q人员在某一特定地理区域内流动人员

10、在某一特定地理区域内流动 q有利于人员的互动有利于人员的互动 q一条向全球中心法过渡的途径一条向全球中心法过渡的途径 q地区内的联邦主义限制了组织的全球发展地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 q职业生涯的发展限制在地区的层面职业生涯的发展限制在地区的层面 国际人力资源管理(1)19 管理内容管理内容 人员配置方式人员配置方式 民族中心法民族中心法多中心法多中心法地区中心法地区中心法全球中心法全球中心法 标准制定、标准制定、 评估和控制评估和控制 通过母国的通过母国的 总公司总公司 通过当地子通过当地子 公司管理公司管理 在地区的各在地区的各 个国家内协个国家内协 调调 全球化统一全球化统一

11、标准标准 通讯和协调通讯和协调 从总公司到从总公司到 当地的子公当地的子公 司司 子公司之间子公司之间 以及子公司以及子公司 与母公司之与母公司之 间很少间很少 子公司与总公子公司与总公 司之间很少，司之间很少， 地区内的子公地区内的子公 司较多或很多司较多或很多 子公司之间子公司之间 完全由总公完全由总公 司的网络系司的网络系 统联系统联系 员工管理员工管理 母国经理母国经理东道国经理东道国经理 经理可能来经理可能来 自于地区内自于地区内 的某个国家的某个国家 最佳的人选分最佳的人选分 配到能发挥最配到能发挥最 佳效果的地方佳效果的地方 国际人力资源管理(1)20 （二）外派人员选择标准 选

12、择决策选择决策 个人因素个人因素 专业能力专业能力 跨文化适应跨文化适应 力力 家庭因素家庭因素 国外工作动国外工作动 力力 环境因素环境因素 国家国家/ /文化因素文化因素 语言语言 跨国企业因素跨国企业因素 Text Text 国际人力资源管理(1)21 能否东道国能否东道国 员工担任吗？员工担任吗？ 招聘当地员工，招聘当地员工， 进行技术、管理培训进行技术、管理培训 是是 否否 在母国或第三国在母国或第三国 招聘外派员工招聘外派员工 东道国工作东道国工作 与当地社会交往与当地社会交往 密切如何？密切如何？ 候选人是否候选人是否 愿意？愿意？ 此人可能不此人可能不 合适该职位合适该职位 强

13、调工作变量，开始低等到强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训中等严格程度的培训 否否 是是 低低 高高 候选人是否候选人是否 愿意？愿意？ 此人可能不合适该职位此人可能不合适该职位 是是 否否 两种文化背景两种文化背景 差异大吗？差异大吗？ 强调工作和个人变量，强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训开始进行高度严格的培训 强调工作变量，开始中等到强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训高等严格程度的培训 小小 大大 外派员工选择程序外派员工选择程序 国际人力资源管理(1)22 外派人员不能适应当地文化或环境外派人员不能适应当地文化或环境 外派人员选择不当外派人员选择不当 外派人

14、员缺乏动机外派人员缺乏动机 Add your text 提前归国提前归国 配偶或家庭不能适应当地文化或环境配偶或家庭不能适应当地文化或环境 外派失败的原因外派失败的原因 外派人员不能胜任外派人员不能胜任 外派失败的原因外派失败的原因 国际人力资源管理(1)23 1 目的目的 减轻外派人员的减轻外派人员的 文化冲击文化冲击 促进外派人员的促进外派人员的 国外工作能力国外工作能力 2 培训内容培训内容 文化敏感性训练文化敏感性训练 语言学习语言学习 跨文化沟通跨文化沟通 冲突管理冲突管理 地区情境模拟地区情境模拟 3 培训方法培训方法 文化简介：东道国风文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方俗、

15、传统、日常行为方 式式 地方简介：东道国历地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治史、地理、经济、政治 等等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期现场体验：提供短期 出国工作机会出国工作机会 国际人力资源管理(1)24 文化震荡文化震荡(culture shock)(culture shock) ： 外派人员在新文化环境中所遇挫 折和困惑 交融交融期期 适应适应期期 痛苦痛苦期期 蜜月期蜜月期 跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段 国际人力资源管理(1)25 跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段 n蜜月期蜜月期 q外派管理者

16、刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 q出现认知不协调，也会积极解释和归因 q通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 n痛苦期痛苦期 q文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 q焦虑/痛苦 q对异质文化/行为产生排斥与抵触 n适应期适应期 q适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 q适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 n交融期交融期 q文化障碍基本排除 q适应当地文化、行为，管理绩效水平提高 国际人力资源管理(1)26 文化适应曲线文化适应曲线 阶段阶段1 旅行者阶段旅行者阶段 阶段阶段2 危机阶段危机阶段 阶

17、段阶段3 回升阶段回升阶段 阶段阶段4 复原阶段复原阶段 时间时间 调整状态调整状态 文化调整的阶段文化调整的阶段 失败失败 国际人力资源管理(1)27 外派子公司经理职务确认与分外派子公司经理职务确认与分 析，公司内部有合适人选吗？析，公司内部有合适人选吗？ 从公司外部招聘从公司外部招聘 驻外经理人员驻外经理人员 母国大学的本科生或研究生 东道国培养的本科生或研究生 母国、东道国或第三国的高级管理人才 从公司内部招聘从公司内部招聘 驻外经理人员驻外经理人员 是是 否否 国际人力资源管理(1)28 驻外人员绩效驻外人员绩效 薪酬计划薪酬计划 任务任务 公司总部的支持公司总部的支持 东道国环境东

18、道国环境 文化适应文化适应本人、随行家属本人、随行家属 国际人力资源管理(1)29 可测量的、客观的、可用数量表示的，如：可测量的、客观的、可用数量表示的，如： 投资回报率、市场份额等投资回报率、市场份额等 倾向于关系和特性，倾向于关系和特性， 如：领导能力、人际技巧等如：领导能力、人际技巧等 考虑绩效发生时的情景结果考虑绩效发生时的情景结果 国际人力资源管理(1)30 q出发前的适应性培训出发前的适应性培训 n文化意识培训文化意识培训 n初步访问初步访问 n语言培训语言培训 n工作相关的因素工作相关的因素 国际人力资源管理(1)31 一个有效的薪酬政策一个有效的薪酬政策具备的特点：具备的特点

19、： q能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格的能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格的 员工员工 q使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司之使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司之 间的调动能顺利进行间的调动能顺利进行 q使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 q要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相当要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相当 国际人力资源管理(1)32 q职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动 q获得事业发展的机会获得事业发展的机会 q上级的器重与认可上级的器重与认可 q顾客或下属的肯

20、定评价与尊重顾客或下属的肯定评价与尊重 q有学习新知识、技术及培养新能力的机会有学习新知识、技术及培养新能力的机会 q有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感 国际人力资源管理(1)33 n生活费津贴生活费津贴 n国外服务津贴国外服务津贴 n艰苦条件津贴艰苦条件津贴 n税收调节津贴税收调节津贴 n其它津贴其它津贴 国际人力资源管理(1)34 n国际薪酬的计算方法之一国际薪酬的计算方法之一现行费率法现行费率法 q特点特点 n外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参

21、考东道跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。国当地市场相同职位的工资水平。 n跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。支付。 国际人力资源管理(1)35 q现行费率法的优点现行费率法的优点 n驻外人员能够得到与当地人平等的待遇驻外人员能够得到与当地人平等的待遇 n简洁、明了，易于理解简洁、明了，易于理解 q现行

22、费率法的缺点现行费率法的缺点 n同一人员的不同派遣之间会产生差异同一人员的不同派遣之间会产生差异 n国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会有差异国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会有差异 n如果工作东道国的工资水平高于母国，由于驻外如果工作东道国的工资水平高于母国，由于驻外 人员回国时工资要恢复到后者水平，会对员工的人员回国时工资要恢复到后者水平，会对员工的 回国造成麻烦。回国造成麻烦。 国际人力资源管理(1)36 n国际薪酬的计算方法之二国际薪酬的计算方法之二资金平衡法资金平衡法 q特点特点 n资金平衡法是使外派人员具有与母国公司相同的资金平衡法是使外派人员具有与母国公司相同的 薪酬水平，并且

23、通过经济奖励补偿不同派遣地之薪酬水平，并且通过经济奖励补偿不同派遣地之 间的生活质量的差异，从而保证外派员工与总部间的生活质量的差异，从而保证外派员工与总部 所在国相同的生活水平。所在国相同的生活水平。 国际人力资源管理(1)37 n资金平衡法的优点资金平衡法的优点 n向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平 等待遇等待遇 n驻外人员的回国安排容易驻外人员的回国安排容易 n便于沟通和理解便于沟通和理解 n资金平衡法的缺点资金平衡法的缺点 n可能使不同国籍的驻外人员之间、母国人员和东道可能使不同国籍的驻外人员之间、母国人员和东道 国人员之间产生相当

24、大的差距国人员之间产生相当大的差距 n管理上相当复杂管理上相当复杂 国际人力资源管理(1)38 n外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或 重新派遣到另一个国家重新派遣到另一个国家 n归国问题：归国问题： q外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临 的困难 n逆文化冲击：逆文化冲击： q指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、 价值和信仰 国际人力资源管理(1)39 归国后的重新适应归国后的重新适应 国际人力资源管理(1)40 归国问题归国问题 外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的

25、绩效低下或工作变动；化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等校、食品和气候等 国际人力资源管理(1)41 解决归国问题的方法解决归国问题的方法 n利用归国人员经验推动组织目标 n建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为 n提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会 n为归国提供培训和做好准备工作 n提供支

26、持：如帮助寻找住房、提供调整时间 国际人力资源管理(1)42 n归国过程归国过程 q准备阶段准备阶段 q搬家阶段搬家阶段 q过渡阶段过渡阶段 q重新适应阶段重新适应阶段 国际人力资源管理(1)43 ： q准备、搬迁以及过渡期的相关信息；准备、搬迁以及过渡期的相关信息； q财务和税收方面的协助；财务和税收方面的协助； q归国后职位与职业生涯发展的帮助；归国后职位与职业生涯发展的帮助； q文化的反向冲击文化的反向冲击 q学校和孩子的教育以及配偶的安排学校和孩子的教育以及配偶的安排 q工作单位的变化工作单位的变化 q强调与管理沟通相关的培训强调与管理沟通相关的培训 q提供建立社会网络的机会提供建立社

27、会网络的机会 q帮助建立新的社交关系帮助建立新的社交关系 国际人力资源管理(1)44 美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较 国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国 劳动力劳动力 制度制度 合同契约合同契约终身雇佣制终身雇佣制 双向选择双向选择 自由择业自由择业 准终身雇佣制准终身雇佣制 招聘招聘 方式方式 公开考试公开考试 内部考核、内部考核、 外部公开考试外部公开考试 公开测试公开测试转职和公开考试转职和公开考试 劳动力劳动力 来源来源 外部劳动力外部劳动力 市场市场 内部劳动力市场、内部劳动力市场、 外部劳动力市场外部劳动力市场 外部劳动力外部

28、劳动力 市场市场 家族和家族和 外部劳动力市场外部劳动力市场 国际人力资源管理(1)45 美、日、德、韩企业员工培训制度比较美、日、德、韩企业员工培训制度比较 国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国 培训投资培训投资 程度程度 世界第一世界第一世界第二世界第二大大大大 内容广泛性内容广泛性广泛广泛广泛广泛 初始、进修、初始、进修、 转业转业 企业文化企业文化 为中心为中心 培训方式培训方式多样化多样化 企业企业 自我培训自我培训 四种方式四种方式准军事化准军事化 培训重点培训重点 提高提高 工人技能工人技能 基本素质基本素质基本素质基本素质 素质和素质和 忠诚度忠诚度 国际人力资源管理(1)

29、46 美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较 国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国 分配机制分配机制能力主义能力主义年功序列制年功序列制能力主义能力主义能力和学历能力和学历 工资结构工资结构 基本工资、基本工资、 浮动工资浮动工资 基本工资、基本工资、 各种补贴各种补贴 基本工资基本工资 工龄工资、工龄工资、 职务工资职务工资 工资差别工资差别大大不大不大一般一般大大 国际人力资源管理(1)47 美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较 国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国 考核手段考核手段定量定量定

30、性定性定期考核定期考核定性定性 考核依据考核依据能力能力资历资历人事档案人事档案学历学历 晋级晋级快速快速缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢 激励激励股权激励股权激励 股权激励、股权激励、 精神激励精神激励 职务奖励职务奖励 精神激励、精神激励、 物质奖励物质奖励 国际人力资源管理(1)48 美、日、德、韩企业劳资关系比较美、日、德、韩企业劳资关系比较 国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国 劳资关系劳资关系工会制工会制企业工会制企业工会制劳资协议制劳资协议制资方主导制资方主导制 工人参与度工人参与度大大大大大大小小 稳定程度稳定程度一般一般稳定稳定较稳定较稳定稳定稳定 国际人力资源管理(1)49 国

31、际人力资源管理的发展国际人力资源管理的发展 外部因素外部因素 产业特征产业特征 国家国家/ /地区特征地区特征 组织间网络组织间网络 内部因素内部因素 跨国公司结构跨国公司结构 组织与产业的生命周期组织与产业的生命周期 国际进入方式国际进入方式 跨国公司战略跨国公司战略 国际企业的管理经验国际企业的管理经验 总部的国际导向总部的国际导向 战略人力资源管理战略人力资源管理 人力资源职能战略人力资源职能战略 人力资源实践人力资源实践 跨国公司的关注跨国公司的关注 焦点和目标焦点和目标 竞争力竞争力 效率效率 全球一体化和本全球一体化和本 地化的平衡地化的平衡 灵活性灵活性 国际人力资源管理(1)5

32、0 -面对不断移动与新环境的能力 除本身专业本身专业领域的know-how及语言能力语言能力外 必须在心智上心智上培养五种“未来能力未来能力”: n整合力 n创意力 n尊重力 n学者力 n道德力 国际人力资源管理(1)51 整合力 n 整合力-集结不同领域的见解，整合为一个属于 自己的想法，并且能够将这个崭新的想法适切地 与他人沟通。 整合跨领域知识，须掌握四个要素： 1.要有明确的目标。 2.从一个最佳起始点着手。 3.选择适当的策略、方法与管道，来整合更多其 它领域的东西。 4.将整合的结果整理出来，做成摘要或建立模式， 再拿去问问别人有何看法。 国际人力资源管理(1)52 创意力 n 能够发现新的问题、观察新的现象，并厘清其中 的脉络，从中得到新的体会，以迎向许多别人没 有经历、或是过去自己没有经验的新挑战 ，这就 是创意力。 创意力无法凭空而来，基本要件是：自己先精通 某个领域的知识，并能够持续在这个领域做各种 多样化的思考与呈现。例如，一位历史学家能够 以各种角度解析历史事件、一位作曲家能够写出 各种不同感觉与风格的曲子，而不是只用同一种 思考方式、呈现同一种风格的作品