集团组织结构设计报告

1、鑫科集团,组织结构设计报告,北大纵横管理咨询公司,二零零五年七月,咨询报告,7,导读,1,：组织基本理论,1,组织基本理论,2,母子公司管理定位,3,鑫科组织结构,4,职能划分与岗位设置,管理组织,组织内涵,组织变革,现代管理组织是以事（工作）为,媒介、以人为中心的、正式的职,位结构,通常管理组织包含管理体制、组,织机构和组织运行规则三个方面,的内容，缺一不可,是企业发展过程中长期的、带有全,局性的战略任务,组织结构设计是企业管理体系的基础,管理组织,运行规则：指与组织运,行相关的规定，包括管,理体制的具体规定、职,能职责和职务说明书等,管理体制：指企业管,理框架、组织机构设,置的规定和权限划

2、分,的规定,组织机构：规定为完,成组织目标需要设置,哪些部门、岗位责任,管理组织包括事业管理体制、组织机构、运行规则三方面内容,组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织,设计的有效方式,职能设计,层次设计,集分权设计,岗位,(,职务,),设计,部门设计,纵向结构设计,横向结构设计,组织结构,加拿大人,Mintzberg,提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部,分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型,职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务,型职能部门,计划控制,型职能部门,组织内部分为五大单元，构成相互依托、相互支持、相,互作用的有机体

3、,组织设计的八大基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应,结合原则,集分权原则,通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临,着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，只有系统提升组织效能才,能推动企业持续发展,成熟,阶段一：,创造,阶段二：,督导,阶段三：,授权,阶段四：,协调,阶段五：,合作,大,小,组,织,成,长,各,阶,段,发展阶段,变革阶段,危机？,繁文缛,节危机,控制危机,自治危机,领导危机,通过创,造成长,通过督,导成长,通过授,权成长,通过协,调成长,通过合,作成长,组,织,规,模,幼稚

4、,为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境,情况进行组织的变革,组织变革,推动,推动,组织受到外部,环境的强烈影,响,组织内部环境,中的力量同样,也能引起变革,组织变革意味着组织的变化，而组织设计就是,建立一个新的组织或改造原有组织、带来组织,变化的过程，是组织变革的重新体现,组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分,权的同时必须加强管理控制的力度,组织设计目标,?,提高组织运营效率,?,增进组织运营效果,?,保证组织受控，上,下目标一致,组织变革,管理控制系统变革,必,须,同,步,导读,2,：母子公司管理定位,2,母子公司管理定位,1,组织基本理论,3,鑫科组织结构,4,职能

5、划分与岗位设置,母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控,股公司三种方式,金融型控股公司,（财务导向）,战略型控股公司,（战略导向）,操作型控股公司,（运营导向）,目的,不区分业务的企业收益最大,化,追求资本增值和区分战略单,位的多元化产业发展,追求主导产业市场占有率,与资本增值,产业,选择,多为上市公司，无明确的产,业选择,无核心企业,有明确的产业选择，有核心,企业,有明确的产业选择，有核,心企业,核心,功能,资产管理,资产管理、战略协调,操作管控,总部,精简,多为财务管理人员,不从事业务经营,经营公司主业,人员多,母子公,司关系,不稳定,稳定,稳定、密切,控制,方式,通

6、过资本运营手段对被控子,公司指导、监控,利用控股权支配重大决策和,经营活动,行政手段,优点,财务掌控，简单,决策与执行分开、产品经营,与产权经营分开,主营业务受到充分重视,举例,三菱、摩根、洛克非勒,日立、丰田、松下、东芝,IBM,、,AT&T,集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,核心功能,?,财务,/,资产,?,集团规划,/SBU,战略,?,监控,/,投资管理,?,收购、兼并,?,公关,?,人才培养,?,法律,?,审计,?,集团营销,?,R&D,?,采购,/,物流,?,销售网络,?,人事管理,财务管理,战略管理,运营管理（操作）,管理模式,功能和人员配置,集

7、分权,分权,集权与分权相结合,集权,?,财务,/,资产,?,集团规划,/SBU,战略,?,监控,/,投资管理,?,收购、兼并,?,公关,?,人才培养,?,法律,?,审计,?,集团营销,?,现金管理,+,总部组织机构的管理,?,财务,/,资产,?,集团规划,?,监控,/,投资管理,?,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总,部,功,能,+,总部组织机构的管理,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,不同的管理模式有着不同的结构和目标,?,不区分业务领域的收益,最大化,?,红利,/,资金回收,?,企业的高质量,?,控股类型,财务导向,(,金融控股,),战略导向,(,战略控股,),运营

8、导向,(,操作控股,),协,调,中,央,部,门,类型,目标,?,战略资源优化配置,?,协调的管理,?,界面管理,?,经营者队伍,?,所有企业战略和操作效,果最大化,?,操作控制、功能和业务,领域优化,?,市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,金融控股,战略控股,操作控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,跨区域,高,资产,经营,低,分权,低,本地,低,商品,经营,高,集权,目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的,母子公司管理体系,（集团）公

9、司,子公司,分公司,事业部,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务,管理,人力资源,管理,市场营销,管理,生产运作,管理,研发管理,战略管理,业务部门,管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权,组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战,略目标的实现,企业,价值,时间,第一层面,核心业务,钢材贸易,第二层面,战略业务,房地产,.,第三层面,种子业务,钢材加工、担保、能源、,物流等,鑫科集团发展战略需要组织结构与之相配套：,?,未来相当长的一段时间，集团不适于大范围大规模投资发展新的业务领域,?,目前的核心业务钢铁贸易业务保持持续发展、继续做大做强，

10、作为集团多元化发展,的基础和现金流的保障,?,重点发展的房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成战略发展的支撑，需,要重点保障，在提升能力的同时加快发展,?,其他种子业务，积极整合资源、抓住时机、有选择地培育发展,根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元,（如子公司）的管控方式取决于母子公司的管理模式,企业战略定位和各业务特征，决定了对,业务单元的管理方式，相应决定内部的,事业管理体制包括母子公司管理模式,根据事业管理体制及相应的母子公司管,理模式，对不同的业务单元可采取一般,业务部门、事业部、分公司、子公司等,不同的管理方式，实质问题是管控方式,及力度,内部实际管理形式,根

11、据工商登记在法律上确认的公司之间,的产权关系（纽带），在法律上母子公,司是独立的法律主体,法律上意义上，母公司根据公司法,等法规、通过股权实现对子公司的管控,法律上组织形式,总公司,业务单元,1,业务单元,2,业务单元,3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级,子公司,1,二级,子公司,2,二级,子公司,3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,根据鑫科集团内部需要而决定,根据对外需要而决定,通常的内部管理组织形式有,U,型、,H,型、,M,型等,名,称,图示,特征,优缺点,适用范围,职,能,制,（,U,型,）,高层对业务经营部门和职,能部门均实行直线领导,职能部门与业务部门之间,仅是指

12、导和监督关系,优点：保持了统一指挥，,发挥了职能部门专业化管,理特点,缺点：部门间横向联系较,差，直线型领导和职能型,领导容易产生矛盾,业务单一，,专业化,产,权,制,（,H,型,）,通过产权联系，形成母子,公司关系,下属公司为独立的公司，,自行运作,优点：实现了职能分工；,有利于调动下属公司积极,性,缺点：不能对下属公司日,常经营进行干预，一定程,度上不利于控制,非限制相,关多元化,或非相关,多元化,多,分,部,制,（,M,型,）,按产品、地域和顾客等,组织半自主的利润中心，利,润中心内部按职能结构组织,利润中心之上有一个由,高级经理人员组成的总部,优点：使高层经理集中精,力制定战略；有利于

13、激励,事业部,缺点：容易产生事业部本,位主义；可能造成职能重,叠；分权的度难以把握,相关多元,化业务,总经理,职能部门,生产部门,职能部门,车间,总经理,职能部门,职能部门,子公司,子公司,总经理,综合部门,综合部门,事业部,财务,生产,营销,人事,事业部,?,建立简洁高效的组织结构，减少管理层级,?,鑫科集团成立初期，适合操作型管理模式,?,在钢铁事业部、房地产事业部等主要业务单位除经营职能外，预留二级,财务的建制；集团可视情况逐步建立完善二级财务的设置，逐步向战略,型转变。在业务规模大、相对成熟的事业部,/,子公司逐步设立二级财务核,算机构，下放运营权。,?,当业务单元成熟运作,2-5,年

14、，母子公司管控体系运作规范后，集团陆续,日常运营的权利下放到子公司，集团逐步转变为战略管理型集团管控模,式。,根据鑫科集团的业务特点和战略定位，从长远来看适合于采取战略型母,子公司管理模式；但目前由于企业管理体系尚未建立、管理人员素质难,以匹配，目前更适用于操作管理型母子管控模式,(,组织形式为事业部制,),鑫科集团组织变革的步骤,导读,3,：鑫科组织结构,3,鑫科组织结构,1,组织基本理论,2,母子公司管理定位,4,职能划分与岗位设置,鑫科集团组织结构图,执行总裁,总,裁,办,公,室,企,业,管,理,部,人,力,资,源,部,财,务,管,理,中,心,审,计,监,察,部,投,资,管,理,部,市,

15、场,部,总裁助理,总裁,监事会,总监,董事会,钢铁事业部,财,务,部,前,期,部,房地产事业部,财,务,部,项,目,公,司,A,合,同,预,算,部,营,销,部,项,目,公,司,B,光,华,金,属,公,司,巨,鹿,板,材,厂,众,威,公,司,IT,事业部,金融事业部,山,西,能,源,公,司,沈,阳,市,场,部,开,发,部,财,务,部,组织结构的特点和利弊,组织结构特点：,?,围绕集团发展战略，兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构。,目的是以集团战略布局为核心，重点保证钢铁贸易、房地产业务，兼顾其他种子业,务。,?,组织结构上要求按事业部制运行，与某些业务紧密相关事业部,/,子公司

16、不独立运行，,而是作为主营业务配套的职能运行，这是继承现有许多习惯的一个过渡性组织结构,方案。,?,要想提高效率，需要减少管理层级，可逐步将总监,/,总裁助理与事业部总经理,/,职能,部部长职务合并或兼任，管理汇报层级越少、业务流程越短，才能实现扁平化管理,有利点：,围绕集团发展战略，按主营业务设置组织结构有利于实现集团的战略目标；同时又,兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构,不利点：,?,若要减少管理层次多造成的负面影响，需要对执行总裁,/,总监,/,总裁助理授予相应的,权利，管理层级还是较多，通过各级授权不是解决决策流程过长最有效的办法。,?,组织设计的目的在结构上减少层次

17、、缩短流程，这是解决组织效率的关键措施,导读,4,：职能划分与岗位设置,4,职能划分与岗位设置,1,组织基本理论,2,母子公司管理定位,3,鑫科组织结构,导读,4.1,：职能部门,总裁办公室职能,1,?,文秘工作,负责集团总部高层领导的文件传阅、会签服务工作，以及与领导相关的信件、杂志、资料,等收集、整理、分送工作,负责集团总部高层的工作和日程安排,负责集团总部高层的文档处理工作,?,行政管理,负责集团会议的组织工作，会议记录，纪要整理,负责集团的公文下达，督办各项决议的执行情况,负责集团内部行政通知、通告的拟定和颁布,负责集团重大活动组织和接待工作,负责集团的工商注册、登记、商标等经办和管理

18、工作,负责集团印鉴使用和管理工作,负责集团各种文件档案的归类、存档和管理工作,?,资产的实物形态管理,负责公司设备、建（构）筑物和其他固定资产实物的登记、盘点、调拨、处置等工作,负责协同财务部门办理集团内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作,总裁办公室职能,2,?,公关宣传,负责集团的公共关系管理，与新闻媒体等外部合作单位的联系工作,负责集团企业形象塑造和推广，开展各种公关宣传工作,负责包括危机公关在内的特殊情况的处理，包括与媒体、政府和相关部门进行沟通，外部,媒体的接待工作,负责集团内部重要活动的采访、报道、记录，及摄影、录音、摄像工作,负责鑫科集团内部刊物的编辑工作,?,后勤保障,负

19、责集团总部工作环境安全、舒适、清洁，提供水、电、通讯、通信等后勤服务保障,负责集团总部的安全保卫、消防等工作,负责集团总部车辆管理和用车服务,负责集团总部锅炉等其它设施的维护和管理工作,负责集团办公用品采购、分发和保管工作，以及报刊、杂志和信件的收发工作,?,上级交办的其它相关工作,总裁办公室岗位设置,总裁办公室主任,总裁秘书,行政主管,公关宣传主管,后勤主管,?,负责集团总部行政会,议的组织工作以及会,议纪要的整理、下文,?,负责公司重大活动组,织和接待工作,?,负责公司的工商注册、,登记、商标等管理工,作,?,负责集团的章印管理,?,负责集团各种文件档,案的归类、入档和管,理工作,?,负责

20、集团资产实物形,态管理,?,合同存档管理,?,负责集团对外宣传、,品牌形象工作,?,内部报刊的编辑工作,?,会议摄影、摄像、录,音,?,负责集团信息化、网,络维护工作,?,负责集团后勤保障,工作,?,负责消防、保卫安,全管理工作,?,负责车辆调配保养,工作,?,负责总裁所需文件的,打印、收发传真、复,印、传递,?,总裁委派对集团重要,事项督办,?,起草总裁工作需要的,部分综合文字材料,?,安排总裁重要工作日,程,企业管理部职能,?,战略规划,负责组织集团整体战略的制定、修订，定期组织战略质询会和研讨会,负责收集、整理和分析国家宏观经济和行业发展动态等信息，为集团领导决策提供支持,负责行业研究和

21、市场分析，定期撰写与集团经营相关的分析报告,负责监督集团发展战略和业务战略的实施情况，提出分析建议,负责收集、整理与集团产品相关的市场信息和数据资料，供集团内部相关部门使用,?,计划管理,参与组织集团年度经营计划、预算计划的制定,负责检查监督集团年度经营计划、预算计划的执行情况,负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作,负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据,企业管理部职能,?,综合管理,参与集团制度、流程等管理措施的制定和修订,负责推动集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用,按照既定的经营责任计划，落实绩效考核，并完善考核办法,负责对集团下属子公司和部门的管

22、理和协调,负责对集团下属子公司和部门的经营管理信息收集,?,企业文化,负责制定集团企业文化的建设计划,组织推进、协调企业文化建设,?,其它事项,负责本部门日常管理事务,负责本部门安全、消防等工作,?,上级交办的其他相关工作,企业管理部岗位设置,企业管理部部长,战略与计划管理,主管,综合管理主管,?,负责组织制定集团整体战略，协助组织,定期战略质询会,?,负责拟定公司的年度经营计划及年度经,营计划的分解工作,?,负责收集、整理和分析宏观经济信息与,相关资料,?,负责行业研究和市场分析,?,负责参与制定公司的产业投资计划，参,与项目的筛选、评估和监督,?,负责根据集团年度经营计划、预算计划,的要求

23、，检查监督计划执行情况,?,负责收集、整理、分析各部门计划执行,信息，为领导提供决策依据,?,负责推动计划实施、计划修订、计划反,馈、计划总结等工作,?,负责协助组织业务单元的绩效考核，,完善考核办法,?,负责协助对集团下属公司和部门的,管控和协调,?,负责拟定、修订和协调集团制度、,流程、绩效考核等管理措施的应用,?,负责收集、整理与集团产品相关的,市场信息与资料,?,负责分析研究集团产品市场的数据,资料，为集团领导和有关决策者提,供必要的信息支持,?,负责拟定集团企业文化的建设计划,?,协助组织推进、协调企业文化建设,人力资源部职能,1,?,人力资源规划,制定人力资源年度工作目标和计划，包

24、括年度人力需求计划和年度培训计划,负责协助员工自我发展的职业规划,?,招聘,根据人力需求计划，组织实施招聘,负责组织离职面谈及离职人员问卷调查，离职人数的统计分析,建立、培育招聘渠道，探索、改进招聘评估方法,?,培训,拟定培训制度，组织实施培训计划,负责集团各职能部门和下属子公司新进人员的入司培训,负责建立与外部培训机构的合作渠道,负责集团内部人员职业发展需求研究、培训计划和培训工作的作业流程,?,薪酬,负责薪酬体系的设计，协助组织员工薪资调整方案,负责福利管理,负责日常工作福利等相关事务工作,人力资源部职能,2,?,绩效考核,负责拟定员工绩效管理制度，组织实施员工考核，定期出具考核分析报告,

25、负责组织落实考核结果的汇总、分析和反馈、使用工作,?,人事管理,负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作,了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同,负责职工劳动保护（包括健康）工作,负责社会保障、职工保险等工作,负责员工的考勤管理,制定和完善员工手册,负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议,人力资源部岗位设置,人事管理主管,考核与培训主管,薪酬与招聘主管,人力资源部部长,?,根据人力需求计划，,组织实施招聘,?,负责组织离职面谈及,离职人员问卷调查，离,职人数的统计分析,?,建立、培育招聘渠道，,探索、改进招聘评估方,法,?,负责薪酬体系的设计，,协

26、助组织员工薪资调整,方案,?,负责福利管理,?,负责工资发放,?,制定和完善员工手册,?,负责拟定员工绩效管,理制度，组织实施员工,考核，定期出具员工考,核分析报告,?,负责组织落实考核结,果的汇总、分析和反馈、,使用工作,?,协助企业管理部进行,业务单位的绩效考核,?,负责员工的考勤管理,?,制定人力资源年度工作目,标和计划,?,负责协助员工自我发展的,职业规划,?,负责组织工作分析，岗位,说明书的编写及人员的定,岗定编工作,?,劳动关系管理,?,负责职工劳动保护（包括,健康）工作,?,负责社会保障、职工保险,等工作,?,负责建立畅通的沟通渠道，,负责受理员工投诉，及时,了解员工想法和建议,

27、财务管理中心职能,?,财务管理,拟定财务管理与会计核算管理制度，并组织实施,建立完善母子公司财务管理体系，指导子公司建立健全财务管理制度,子公司财务人员委派及日常管理，对子公司日常财会工作进行指导、监督、检查,研究提出配合公司产品经营与资本经营的资金筹措、运用的方式,为集团项目投资的可行性与项目运营过程中盈利分析研究提供财务专业支持,?,预算管理,参与集团年度财务预算计划的编制工作，监督检查总部职能部门和子公司预算执行情况，,定期统计、分析预算执行情况，定期出具分析报告，并为绩效考核提供基础性数据,?,资金管理,拟定集团资金管理办法，监督资金办法的贯彻落实,建立健全集团内部结算机制,下属子公司

28、银行帐户的管理,总部和下属子公司的资金调配工作,集团内部各部门的资金结算,定期对集团现金流入、流出及现金收支平衡的分析工作,负责集团的信贷融资工作,?,总帐报表与财务分析,组织财务决算,组织编制各类财务报表,编制总帐报表，并进行财务分析，出具财务分析报告，为管理层提供决策参考,财务管理中心职能,?,会计核算与出纳,负责集团总部员工报销、工资发放工作，现金管理,负责集团的日常会计核算工作,负责集团各种会计报表、统计报表的准确编制工作,?,税务筹划与纳税申报,负责集团的纳税筹划和申报工作,?,资产管理及其他,归口集团资产管理工作,组织对集团资产进行年度全面清查和盘点工作,组织对集团下属全资子公司和

29、控股公司的资产质量及处置提供评审意见,分析参股公司的盈利情况，提出资产管理意见,组织办理集团内部及下属公司大型资产的处置、报废等有关工作,对各类合同的支付条款进行审查,?,其它事项,负责本部门日常管理事务,负责本部门安全、消防等工作,上级交办的其他事务,财务管理中心岗位设置,财务管理中心,主任,财务管理主管,资金与税务主管,总部核算会计,出纳,主任助理,子公司核算会计,拟定集团财务管理制度，指导子公司财务体系建设，监督子公司财务，组织公司,预算编制与监督预算执行，总帐报表与财务分析，稽核（子公司）,（兼财务管理主管岗，作为未来派驻子公司财务部经理的储备人员）,拟定资金计划，监督资金运用，税务筹

30、划与申报事宜，稽核（总部），财务档案,资料管理，组织资产管理并具体负责固定资产价值形态管理，各类合同支付条款,的审查,现金收付、现金凭证编制及报销、票据的拆分及贴现、银行款项收付、银行凭,证编制、现金日报表及银行存款日报表进行统计汇总,负责划定范围的业务单元或子公司会计核算相关工作,负责集团总部会计核算相关工作,投资管理部职能,?,项目投资,根据集团战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、并购等手段实施新业务的拓展,负责对集团可能涉及的上市、合资、股份制、收购、出售等资产运作提出可行性方案，组,织进行论证,负责制定集团项目风险评估和实施方案,负责组织制定集团的投资计划，投资项目的筛选、评估和监督,负责投资项目的评估、选择、估价和投资后的跟踪反馈,协助财务管理部门进行融资方案的设计,建筑物、土地等的开发经营,?,其它事项,负责本部门日常管理事务,负责本部门安全、消防等工作,上级交办的其他相关工作,投资管理部岗位设置,项目投资主管,投资管理部长,?,根据集团战略规划和年度经营计划的要求，,通过自建、并购等手段实施新业务的拓展,?,负责对集团可能涉及的上市、合资、股份制、,收购、出售等资产运作提出可行性方案，组,织进行论证,?,负责制定集团项目风险评估和实施方案,?,负责组织制定集团的投资计划，投资项目的,筛选、评估和监督,?