房地产企业项目过程管理系统现场业务调研问卷

1、项目管理业务调研问卷文档作者：创建日期：确认日期：控制编码：当前版本：1.0调研对象：说明本提纲的主要使用人员是NC房地产项目管理系统实施人员，在使用 本提纲前，实施人员需要和售前、商务人员充分沟通，在基本了解客户需 求方向的情况下，有选择的进行对客户了解。最好在进行调研前，先和客 户进行简单的沟通，让客户进行资料和人员的准备。项目管理调研模版根据项目的实际情况，建议在向客户简单培训后 将调研问卷下发至成员单位，收回后，分析调研问卷，了解客户项目管理 的大体思路，再进行现场交流。更改记录姓名职位签字拷贝姓名区域123451. 集团整体调研该部分通过与售前顾问沟通来撰写i.i企业背景调研了解企业

2、业特点，所包含的业务及特点。1.2集团背景调研了解客户集团的发展过程，目前所经历的阶段，目前项目管理的模式等。1.3集团组织架构图了解集团整体架构，集团对下属的管理职能。为后续建立公司业务系统作准备。1.4目前应用软件的情况序号系统名称应用部门开发商业务功能内容是否开发接口1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.2. 项目成本管理体系调研2.1项目成本管理相关部门岗位职责结构图需客户提供，类似如下：成本部预计个编制,1个主管副总：负责项目管理大方向的把握1个部门经理：负责项目成本日常管理工作n个成本主管：分别主管不同项目的成本管理、控制n个建筑结构工程师：负责项目土建结构类成本的核定

3、n个装饰装修工程师：负责项目装饰装修类成本的核定 n个水暖工程师：负责水暖类成本的n个电气工程师：负责项目土建结构类成本n个市政设施工程师：负责项目土建结构类成本目前是个人，岗位职责：XXX :副总经理，主管成本管理方向、策略XXX :部门经理，负责成本部管理事务XXX :成本主管，负责XXX :成本主管，负责XXX :建筑结构工程师，负责项目土建结构类成本的核定XXX :装饰装修工程师，负责项目装饰装修类成本的核定XXX :水暖工程师，负责水暖类成本的XXX :电气工程师，负责项目土建结构类成本XXX :市政设施工程师，负责项目土建结构类成本顺序岗位职责描述备注123456782.2成本部门

4、（或者负责成本管理的部门）职责需提供，示例如下：执行管理制度，配合编制修订管理制度中项目成本管理方面的内容; 负责集团统一成本体系的建立负责组织项目个阶段目标成本的制定监督、参与、指导、服务招标项目；负责项目合同管理涉及成本控制的内容； 负责动态成本的归集；组织业务范围内的日常业务培训工作或研讨会议;2.3项目成本基本管控模式是否统一制定成本科目？集团还是公司制定？简单描述项目成本的制定、执行、控制在集团和项目公司间的流程。3. 项目管理基础信息调研3.1项目档案项目管理过程中，项目如何用代码表示的？是否应用了编码规则？如何设定的？项目档案举例：（建议启用编码规则，最多15级，各级编码长度之和

5、不超30位）例如：DL01DL1级：2位（字母，项目所在城市名称前两个字的打头拼音，如：大连一一DL）012级：2位（数字）项目档案的建立应该放在集团公司？还是项目公司？3.2项目业态项目管理过程中，是否使用业态作为管理、统计的维度?如果使用了业态，业态否应用了编码规则？如何设定的? 例如：1级2级3级4级5级XX（数字）XX（数字）XX（数字）XX（数字）XX（数字）01住宅0101多层住宅 3.3成本科目成本科目是如何编制的？是否应用编码规则？请给出具体编制。例如：级次编码成本科目名称1201土地费用220101地价款及市政配套费32010101土地出让金32010102市政基础设施配套费

6、32010103契税32010104土地使用费32010105耕地占用税32010106土地变更用途或超面积补交的出让金220102合作款项成本科目中预备费的编码？项目公司内各个部门是否需要明确各自成本科目范围？如果需要，如何划分?3.4客商档案集团对供应商所在地区是否有统一分类？如何划分的? 供应商是否有统一编码规则？如果有请列举。不同项目公司的供应商是否需要集团内共享？这一部分可能会与其他模块公用，需要统筹考虑。3.5存货档案对于项目上使用到物资，集团是否统一设置了分类？如何设置的？ 项目上使用的甲供、乙供物资是否有统一的编码规则？如果有请列举。 这一部分可能会与其他模块公用，需要统筹考虑

7、。4.项目管理业务调研4.1目标成本与动态成本管理目标成本管理提供集团、各项目公司目标成本管理流程？提供相关表单样式。版本V1.0审批用友万达项目组作者日期常晓燕2006-12-11例：目标成本管理流程图如果该阶段被选中，则各部门根据自己的成本责任范畴编制本部门的编制单，可以有多个版本I项目可研目标成本编制单1项目可研目标成本1编制单*1单新的版本项目可研目标成本汇总单记录汇总单版本到编制单生成新的汇总单 版本并生效卜编制单版本I项目可研目标成本 汇总单如果该阶段被选-1 中，则各部门根据 自己的成本责任范 畴编制本部门的编 制单，可以有多个版本可带入上阶段的计划金额进行 修改据的调整坝目目标

8、控制成本编制单审批通过记录汇总单版本到编制单该阶段必选，各部 门根据自己的成本 责任范畴编制本部 门的编制单，可以 有多个版本I标控制汇总单批通过生成版本并生效坝曰曰标成本编制单生成编制单版本记录汇总单版本到编制单本模块-J 相关单据如果该阶段被选| 中，则各部门根据 自己的成本责任范 畴编制本部门的编 制单，可以有多个 版本-可带入上阶段的计划金额进行 修改标成本项目计划汇总单记录汇总单版本到编制单记录汇总单版 本到编制单需要进行数：” 据的调整工项目计划目标成本编制单-项目计划目标成本 编制单生成编制单新的版本生成版本并生效如果该阶段被选-1 中，则各部门根据 自己的成本责任范 畴编制本部

9、门的编 制单，可以有多个 版本项目计划目标成本汇总单*生成新的汇总单版本并生效项曰曰标控制I* 成本编制单生成编制单新的版本审批通过记录汇总单版本到编制单制单版本批通过记录汇总单版 本到编制单-可带入上阶段的计划金额进行 修改坝目预曰标成本编制单目标成本编制单需要进行数 据的调整生审批通过生成编制单新的版本坝目目标控制成本汇总单生成新的汇总单版本并生效批通过可带入上阶段的计划金额进行 修改需要进行数据的调整项目目弓标成本编制 单记录汇总单版本到编制单|项目目标成本汇总单生成版本并生效生效的目标成本目标成本控制成新的汇总单版本并生效PM系统其他模块记录汇总单版本到编制单;成本汇总单审批通过项曰预

10、曰标生成新的汇总单 版本并生效支持成本项间调一整，动用预备费 和调整目标成本值三种方式进行成本调整项目目标成本调整 单审批*通过-调整结果作为新的 生效的目标成本值1目标成本控制曰预曰标成本汇总单调整后不能再通过编制单汇总单生成新版本目标成本集团对目标成本形成阶段能够划分为以下哪几个阶段？可研目标成本 计划目标成本 目标控制成本 预目标成本 目标成本各阶段目标成本的编制时，由某部门人员完成其他部门各阶段的成本编制单？还是本部门只能编制 本部门的各阶段的成本编制单？ 提供各阶段目标成本制定的流程？如下图可研成本管理流程其他四个成本阶段成本管理流程计划目标成本、目标控制成本、预目标成本、目标成本确

11、定流程图项目公司经办部门计划目标成本编制目标成:版本V1.0田友万达作者常晓燕审批-项目组日期2006-08-01项目公司成本部项目公司经营管理委员会集团商务部集团发展部集团规划部财务部集团成本控制部主管副总裁集团经营决策委员会计划目标成数据带入I目标控制成目标控制成 汇总卜本汇总表_I 审核 I审核 1审批一否口:审批 I 批准 数据带入生效I审核II审核1:审批流T |OA系统计划目标成本 生效OA中审批流程|批准|目标控制成本 编制目标成本 生效目标控制成本 生效目标控制成 本编制表 . 审批流程* I预目标成本编 制预目标成本 编制表I 审核 II 审核 审核 不超目标- 控制成本计划

12、目标成 本编制表审核不超计划目标成本 -审批C下成本编制表审批本模块相关单据计划目标成本汇总数据带入预目标成本预目标成本_ |汇总表审批汇总批流程目标成本按目标成本控制各种单据时是否需要提示金额？相关单据保存（或审批）审批时，如果业务单据内的成本科目的当前的成本发生金额超过目标值提 示该成本科目具体超过的金额数，当选择“否”则业务单据保存（或审批）时如果业务单据内的成 本科目的当前的成本发生金额超过目标值仅提示该成本科目超过目标成本金额，但不提示具体超过 的金额数。如：合同录入，合同修订，合同成本明细维护，无合同费用单，合同结算单，成本单据, 设计变更审批单，设计变更确认单，现场签证审批单，现

13、场签证确认单。目标成本的控制维度按：部门公司 目标成本执行过程中，如果超支如何调整处理？成本细项内调整使用预备费调整目标成本对于各类需要拆分成本明细的单据，成本明细需要拆分到什么维度？项目 付款成本科目 成本科目 成本核算对象 业态 提供动态成本的表样、计算关系。动态成本表中，成本科目按照什么方式展现的？是否定期做成本预测，成本预测表的内容有哪些？4.2资源规划集团目前是否在做项目合约规划管理？如果做了的话，是否有全集团统一的规划模板？编制规划的时候，编制到哪一级成本科目？是否可提供成本科目的明细内容?不同的规划项目是否指定或明确具体的责任部门？是否做规划控制合同？控制的比例是多少？4.3资金

14、计划管理集团、项目公司是否有资金计划，年度和月度的 是否资金计划的批复方式：集团批复、项目公司批复如有资金计划，提供集团、项目公司年度资金计划业务流程，以及相关表单。示例：年度资金计划业务流程：流程说明：1. 项目公司各业务部门（工程部，配套部，开发设计部）编制项目年度资金计划，项目年度 资金计划分到季度；2. 各业务部门领导及主管审批本部门的项目年度资金计划，审批不通过返回经办人修改；3. 项目公司财务部审批部门项目年度资金计划，审批不通过返回业务部门修改；4. 项目公司财务部汇总各业务部门的项目年度资金计划，上报集团财务部审批；5. 集团财务部审批项目公司的项目年度资金计划，审批不通过打回

15、项目公司修改，审批通过则该项目的年度资金计划生效。提供月度资金计划业务流程，以及相关表单。资金计划如何作调整？提供流程及相关表单。月度资金计划编制开始月份从本月还是上月开始，开始日期是几号？资金计划编制时，公共成本科目由某个专门的部门编制，还是其他部门也可以编制？开具付款单，是否受资金计划控制？贵公司需要的资金计划控制方式？严格控制 提示控制不控制严格控制一一付款单相关付款成本科目的当前的已付款金额超过资金计划的计划值则不能保存；提示控制一一付款单相关付款成本科目的当前的已付款金额超过资金计划的计划值，则进行提示（提示内容与“资金计划控制是否提示金额”的选择有关），但仍能够保存该单据。不控制一

16、一进行资金计划的控制。付款单审批时，是否受资金计划控制？资金计划控制方式？严格控制 提示控制不控制资金计划控制付款单时是否需要提示金额？资金计划控制付款单时，需要按什么维度去控制？项目+付款成本科目项目+部门项目+合同 项目+付款成本科目+部门 项目+付款成本科目+合同项目公司给各部门资金计划的批复方式？部门部门+项目年度、月度资金计划编制时，某一操作员是否可以编制其他部门年度、月度资金计划？或者操作员必须绑定业务员（业务员对应其部门），只能编制本部门的年度、月度资金计划？资金调拨汇总单批复方式公司 公司+项目4.4进度计划管理项目进度计划表内有哪些信息项目？请提供项目进度计划表样例。项目进度

17、是否划分阶段？怎样划分的？进度计划中关键任务是否需要设定提醒？提醒提前天数定为几天? 进度计划中，实际进度完成比例计算方法选择什么算法更适合贵公司？权重按平均值：子任务完成比例求平均值权重按工期：（刀子任务完工比率X总计划中该子任务工期）/总计划中各子任务工期之和4.5合同管理集团对合同类型是否有统一的分类？如果有，请列出分类。集团对补充合同的类型如何划分？如果有，请列出分类。集团对合同修订类型如何分类？如果有，请列出分类。合同类型、补充合同类型、合同修订类型是否应用了编码规则？请列示合同产生的来源？招投标直接委托 直接产生 其他合同修订范围付款方式合同金额其他合同是否有其他状态？比如作废，冻

18、结，解冻等？请列举做合同付款申请单时，申请付款金额是否能够超合同金额？付款时，付款金额是否允许超付款申请金额？分别就不同大类的合同管理做具体调研。4.5.1工程合同请提供工程合同业务流程，以及相关表单样例（合同样例、修订样例、付款样例、结算样例、评估 样例等）。例如：进度计划施工合同评估流程说明：工程合同包括与工程有关的主体合同，安装合同等与施工有关的合同;1. 合同来源工程合同通过招投标或直接委托产生;2. 合同类型没有统一的分类；3. 合同经办项目公司工程部，配套部;4. 合同审批按照制度规定相关部门进行审批，不同合同金额走不同审批流;5. 合同签订合同审批通过后正式签订;6. 合同执行根

19、据进度计划进行施工，根据施工进度提供甲供材，提供甲限乙供材料的限价及品牌；7. 合同付款根据合同进度，合同经办部门进行付款申请，付款；8. 合同修订1）合同修订的范围：付款方式、合同金额，承包范围等；2）对于乙供变甲供的材料在实际业务中通过合同修订来处理，乙供变甲供的材料计入甲供材 清单中，合同金额须将该部分材料金额扣除；3）对于现场签证以及设计变更金额较大的会通过合同修订实现，不再通过现场签证设计变更 的单据实现；4）合同修订后合同金额的增减反映到合同成本中；9. 合同结算1）工程部提交工程结算工作交接单后成本部主导完成，进行相关水电费等扣除， 保修金扣除；2）合同按施工图量进行结算，也有个

20、别按实际测量（在施工图中无法体现）和施工图结合进行结 算；3）合同结算后扣除质量创优保证金5% （质量奖项评定下来后一次返还，大连地产有），保修金5% （保修期过后返还， 如果在交工后出现质量问题则将保修金扣除一定金额，保修金存在分期返还）4）跨期的合同进行合同结算可能分期结算，也可能整个合同一起结算5）合同结算单包含内容：合同编号，施工单位，原合同金额，合同真实价款，施工单位报送 结算金额，合同结算金额，设计变更结算金额，现场签证结算金额，索赔反索赔金额，垫 付金额，已付金额，保修金，罚金等；6）合同结算后，成本控制部的动态成本需要取合同结算金额；7）合同结算金额=合同真实价款+现场签证结算

21、金额+设计变更结算金额-垫付金额（水电费）-各种罚金-索赔反索赔金额。合同结算金额已将代垫款额扣除，在过程中将代垫费用扣除的在结算金额中不再扣除；8）保修金=合同结算金额*保修金比例；9）合同结算完毕后，未付金额（等于合同结算金额-已付款金额）（包含保修金）入财务帐，借：生产成本，贷：应付；10）合同结算完毕后，后续的付款依据合同结算清单来支付，财务科目：借：应付，贷：银行 存款。10.合同评估1）制度规定执行期超过 5个月的合同每月进行评估，合同执行完毕或过程中需进行相应的评 估，保修期满，需针对保修条款进行评估；2）根据合同评估表的内容，并按多次评估表的平均分将决定该合作方是否能够继续成为

22、合格 供方，并更新合格供方资料库；3）合格供方资料库将作为招投标过程中所选定的投标单位的依据。工程合同合同金额内是否包含甲供材料的金额？如果包含如何进行甲供材扣款？工程合同有甲供材的情况，是否有超甲供材领料扣款？集团对甲供材的超供扣款模式是如何制定的？超额累进扣款模式无加价无起扣全额累进扣款全额累进扣款模式工程合同如何进行审批，不同合同金额审批流向。工程合同拆分是在什么时候进行？何种状况下进行？工程合同付款采用何种种方式？按付款协议按进度计划执行情况按工程量清单 工程合同付款业务描述。提供付款单表样。示例：工程合同付款流程图工程合同付款流程相关说明：1. 施工单位报形象进度及完成造价；2. 工

23、程（配套）部填写付款申请单，内容包括：合同号，施工单位，形象进度，付款条款，已完 成工程造价，合同金额，累计已付款，如果为工程款抵房款的应明确；3. 经办部门的付款申请单报部门经理及主管副总审核；4. 付款申请单审核后报成本控制部；5. 成本控制部根据形象进度计算完成造价，乘以合同约定付款比例得出本次应付款填入付款申请 单；6. 成本部经理及主管副总审核；7. 合同付款的审批权限是如何规定的？（如果上审批流，需要调研） 工程合同结算业务描述。提供结算单表样。工程合同对于各类扣款如何处理?是否需要将项目上乙供的限价限品牌清单中的物料做统计？4.5.2材料合同请提供材料采购合同业务流程，以及相关表

24、单样例（合同样例、修订样例、付款样例、结算样例、 评估样例等）。包括：合同来源、合同类型、合同经办部门、合同审批、合同签订、合同执行、合同付款、合同修 订、合同结算、合同评估材料采购合同如何进行审批，不同合同金额审批流向。材料采购合同拆分是在什么时候进行？何种状况下进行？材料采购合同付款采用何种种方式？按付款协议 按材料清单按材料进场情况材料采购合同付款业务描述。提供付款单表样。例采购合同付款流程图工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工V1.0工工工工工工工工 1 1 L工工工工工2006-0711工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工 工工工工工工

25、工工工工工工工工工N工工工工 工工工工工工工工工工工工 工工工工 工工工工工工工工工工 工工工工工工工工工工工工工合同付款的审批权限是如何规定的？（如果上审批流，需要调研）材料采购合同结算业务描述。提供结算单表样。材料采购合同对于各类扣款如何处理?如何确认材料合同的材料进场情况？请提相关单据的样式?是否需要统计本项目所用到的材料设备信息?4.5.3其他合同请提供其他合同业务流程，以及相关表单样例（合同样例、修订样例、付款样例、结算样例、评估 样例等）。包括：合同来源、合同类型、合同经办部门、合同审批、合同签订、合同执行、合同付款、合同修 订、合同结算、合同评估其他合同付款业务描述。提供付款单表

26、样。示例：其他合同付款流程图工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工V2.0工工工工工工工工工工工-工工工工工2006-07-06工工工工工工工工工工工工工工工工工1工工工工工 工工 工 工 工工工工工 工工工工 工工工工工工工 工工工工工工 工工工工工工 工工工工 工工工工工工工合同付款的审批权限是如何规定的？（如果上审批流，需要调研）其他合同结算业务描述。提供结算单表样。对于各类扣款如何处理?4.5.4合同产值确认是否对合同进行产值确认，产值确认的目的是什么？控制付款、资金计划、传凭证暂估成本4.6无合同费用集团对无合同费用单的类型是否作分类？如何分类？无合同费用付款业务流程描述，提供

27、相关表样。4.7代垫费用代垫费用付款流程描述。提供相关表样。代垫费用扣款流程描述。提供相关表样。4.8现场签证与设计变更集团对现场签证、设计变更的类型是否有分类管理？如何分类?提供设计变更业务的管理流程，相关表样。 例如：设计变更业务流程工工工工工工工工工工工V1.0工工工工工工丄丄工工工丄丄工工 工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工丄工工丄工工工工工工工工工2006-06-29工工工工工工工工工丄工工丄丄工工工工工工工工工工工工工 工工工丄工工工工丄丄工工工工工丄丄工工工 工工丄丄工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工、工工工工工工

28、工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工 工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工4I工工工工厂工工工工工工工工!工工工卜口工工工工工工工工I设计变更业务原型流程说明:1. 施工单位，监理，甲方代表，物业以及工程配套部填写工程联系单，提交工程部;分析该设计变更对工程质量和进度的影2. 工程部在工程联系单上描述该设计变更部位的现状, 响，提交开发设计部；3. 开发设计部判断设计变更是否合理，如不合理打回原发起单位；4. 设计变更合理开发设计部根据工程部提供的工程联系单填写设计变更审批单；5. 开发设计部将设计变更审批单报设计主管审批；6. 开发设计部将设计变更审批单组织会签，成本部预测成本变化，销售部根据设计变更进行评估，如果变更部分会引起销售客户投诉，则将变更打回。会签流程及相关部门根据变 更的金额不同走不同的审批流程；7. 设计变更审批单审批通过后