某公司业务流程调查与分析0001

1、AB 公司主要业务流程调查与分析 随着【 2004】160 号集团推进流程再造和管理信息化工作的意见的下 发，标志着流程再造被确立为中国 YH 管理创新的纲领。 根据这个纲领和公司 领导的决定， YHAB 于 2004 年底也正式开始启动了公司的流程再造工作，根 据哈默的定义：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻 底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。 ” 流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的， 是一次非常重大的组织变 革，而 YHAB 刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的时光，人心初定， 从这个意义上来说 YHAB 在近期不宜再经

2、历重大变革。因此公司领导经研究 决定 YHAB 的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进，可以说是一次 现有业务流程的改良。 根据公司领导的这个决定， 综合管理办公室对公司的现 有业务流程进行了广泛而深入的调查， 在调查过程中发现公司在组织结构、 部 门职责设置和生产流程、 采购流程、 新产品开发的试制过程和人力资源管理等 方面都存在一定的问题， 以下是我们认为比较明显和突出的一些问题， 针对这 些问题，我们同时提出自己的改进建议供领导参考。 一、组织结构和职责的问题和改进建议 1、问题描述 （1）管理幅度不均衡 从现有的组织结构来看，从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不 均衡的现象，有

3、的领导管理幅度过宽， 而有的领导管理幅度过窄。 另外从部门上来看， 一些很小的单位也没有单独成立的必要， 完全可以把 一些业务相关的单位进行合并， 对员工来说， 部门合并后工作内容也可能会更 加丰富化。 （2）各部门与区域分支机构之间的职责不清 YHAB 现有职工 4700余人（不包括 320 厂），公司呈现规模大、 产品多样 化、生产跨越两岸三地的特点，目前的直线职能制的组织结构模式很难保证 AB 的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其 它部门或办公室在各区的机构一应俱全， 但是各部门与各区的下设机构在职责 分工上并不明确， 权力还是主要集中在公司的总部， 这从各部

4、门的一些办事人 员经常在各区之间来回奔波只为找部门领导签字这件事可以窥见一斑。 （3）部门的职责设置问题 部门职责设置重叠 如：经营部、民用产品部和科技部的主要工作职责存在很大的相似性。 部门职责设置不合理 公司的部门职责中规定： 三产管理部负责新建、 改建、扩建等项目的详细 设计、报建、招投标、施工现场管理与技术协调，直至竣工交付使用等管理工 作；也就是说三产管理部从负责基建项目的发包直到竣工验收， 整个过程没有 任何监督，很容易产生腐败。一般来说，在一个工程项目中的三方：发包方、 施工方和监理方应该相互独立， 其中任何的两方合二为一都可能产生腐败， 如 果三产管理部的发包由三产基建办来承建

5、， 可能就变成发包、 施工和监理三合 一；如果由外面的建筑队承建， 则有可能造成发包和监理合二为一； 都容易出 现问题。同样，技改部也有类似的问题存在。 2、改进建议 对于以上存在的问题，建议如下： （1）把经营部、民用产品部、科技部的职责进行整合。目前，各制造部 的计划源头来自经营部、 生产调度部和科技部。 其中，批生产计划来自经营部， 科研试制来源于科技部， 生产调度部起中转作用， 有时造成信息的迟滞和失真。 建议三个计划部门最好进行业务的整合， 减少推委扯皮现象的发生， 提高信息 传递可信度和效率。 （2）对于技改部和三产管理部的问题，建议对基建技改项目实行三权分 立，技改部只负责全部基

6、建技改的立项申报、竣工验收、过程监督工作，具体 的施工则全部实行外包， 把基建办从三产管理部中剥离出来， 也可挂靠在除三 产管理部和技改部以外的部门，基建办则负责整个基建技改项目的管理工作。 三产管理部不再承担公司基建项目的管理职责， 只作为一个单独的经济实体存 在。 （3）对于一些职责比较简单，没有必要独立存在的一些一级建制单位可 以考虑挂靠在与其业务联系比较紧密的单位名下。 二、生产流程中存在的问题及改进建议 1、问题描述 每当产量品种计划不能及时完成时，通常制造部的理由大概有三种： （ 1） 原材料供应不及时、缺货； （2）生产计划追加多；（3）产品检验不及时；不管 这些理由是正当的还是

7、一种推辞， 都反映了我们的生产部门与计划部门、 供应 部门之间的配合和协调还存在一定的问题。 在分析问题之前，我们先来看看我们公司现有的主要生产流程图： 从以上流程图可以看出， 影响制造部生产进度的主要外部因素有图纸和原 材料供应两个方面， 其中原材料对生产进度的影响占主要因素。 由于采购周期 的存在， 为了保证生产的进度， 一般需要进行一定的库存准备； 一旦库存准备 不够就会出现缺货状态，从而影响生产进度。 另一个方面， 从制造部反映的情况来看， 生产部因为事先没有对制造部进 行产能负荷的分析， 有时会出现计划超出制造部生产能力的情况， 导致生产进 度不能按时完成， 这一种情况很明显是由于经

8、营部、 生产部和制造部门之间的 信息不能及时沟通所带来的问题。 2、改进建议 如何改变公司生产流程中出现的问题？加强库存的管理以及加强经营部、 生产部和制造部之间的协调和沟通是十分必要的， 所以建立一个经营部、 生产 部和制造部以及采购部门之间的信息共享系统也势在必行。 为更好的实现经营 部、生产部和制造部之间的信息共享， 需要对公司的每一个产品建立物料清单。 物料清单( BOM Bill of Materials ) 是产品结构的技术性描述文件。它 表明了产品组件、 子件、 零件直到原材料之间的结构关系， 以及每个组装件所 需要的各下属部件的数量。物料清单是一种树型结构树。具体表现形式如下：

9、 物料清单表明了组装最终产品的各分装件、 组件、零部件和原材料之间的 结构关系以及每一组组装件的用量。 BOM 在生产流程中起着非常重要的作用 物料清单与其他数据的关系图 物料清单主要的作用如下： 物料清单是生成物料需求计划的基本信息，是联系主生产计划和物料 需求计划的桥梁； 根据物料清单来产生产品的总工艺路线； 为采购外协加工提供依据； 为生产配料提供依据； 成本数据根据物料清单来计算； 提供制订销售价格的依据。 生产部门在进行制订主生产计划的同时，还应该要进行产能负荷的分析， 在进行产能负荷分析和信息共享的基础上，原有的生产流程可以修改如下： 修改后的生产流程能够有效的解决经营部、 生产部

10、、制造部以及物资部之 间的信息沟通不畅的情况， 同时建立 BOM 中每一个零件的材料定额和工时定 额的数据库，还可以对每一个产品的制造成本进行有效的控制。 三、采购流程中的问题 1、问题描述 YHAB 目前的采购管理采取的是货比三家、比质比价的管理模式，目前大 概的采购流程为： 从表面上看， 此采购流程似乎很合理， 定价和采购实行了分离， 但从实际 的情况来看，由于财务部价格中心的人员和采购人员对市场价格信息掌握的不 对称，定价人员往往受制于采购人员， 很容易让比质比价工作和定价工作流于 形式。同时比质比价采购还存在以下几个方面的问题： （1）增加了采购费用，采购过程变得更加复杂和漫长； （2

11、）容易滋生腐败，因为采购人员对市场价格的独家掌握，容易产生腐 败行为； （3）比质比价管理与现代的供应链管理思想存在冲突，比质比价更注重 采购价格， 而供应链管理更注重与供应商的长期合作和发展， 以达到双赢的目 的。 2、改进建议： 为了使公司的比质比价工作能够发挥其应有的作用， 让公司的定价和采购 实现彻底的分开， 让公司的价格信息中心发挥真正的作用， 要尽快建立公司各 类物资的价格数据库，让公司的价格信息中心能够对市场价格进行全面的了 解。在此基础上对公司现有的采购流程进行改进， 由原来的采购员进行货比三 家变成由价格信息中心在对市场价格掌握的前提下， 先由价格中心报出每种采 购物资的最高

12、限价， 采购员在保证采购物资质量和技术条件的前提下自由采购 （需要进行定点采购的物资除外） ，再不需要填写比质比价采购单，只要保证 价格不高于价格中心的最高限价就行，具体的业务流程如下： 物 资 价 格 数 据 6 库 通过建立健全公司的物资价格数据库， 还有利于公司财务对材料采购成本 的总体把握和控制， 建立物资价格的数据库是一个相当复杂的工作， 建议由一 定经验的采购员和财务人员共同组成， 成立专职的价格信息中心， 挂靠在财务 部下面。 另外，对于能够对公司产品的性能产生重大影响的材料以及影响公司产品 技术创新的原材料， 应该引进供应链合作伙伴关系的思想， 供应链合作伙伴关 系就是供应商与

13、制造商之间的合作关系， 它是一种在一定时期内风险共担、 利 益共享、信息共享的协作关系。 这种关系形成与巩固的目的是为了降低供应的 总成本、 增大用户的满意程度， 增强信息共享， 从而最大地取得市场竞争的优 势。从我们公司的情况来看， 特纺材料、 特种钢等一些对产品质量和创新起决 定作用的原材料可以走长期合作、共同发展的思路。 四、设备管理的流程再造 1、问题描述 根据公司目前的职责分工， 动力部承担着公司机械设备管理和动力设备维 修的职能， 机械设备的维修职能在工装机修分公司， 按照目前的这种职责设置 给公司在设备维修的流程上带来了一些问题： 目前的设备维修流程存在的问题： 管理和维修分开，

14、降低了维修效率并增加了协调难度； 负责维修的单位多，流程复杂，不利于设备故障的快速解决和决策； 现有流程使设备管理部门不能有效控制设备备件和监控设备状态， 当 车间设备出现故障时， 车间一般只报维修部门， 动力部对设备的性能 状态不能及时掌握。 2、改进建议 改进后的流程： 改进后的流程主要体现在公司动力部能够公司设备的性能和状态及时了解 和掌握，同时对设备的维修上有更多的决策权 五、人力资源管理再造 在当今，人力资源已逐渐成为企业最重要的资源， 21 世纪的竞争是人才 的竞争，如何为企业带来能够实现企业战略规划的人才， 成为当代人力资源管 理最重要的工作。也为我们公司人力资源工作方向和重点的

15、转移带来了考验。 （1）、编制人力资源规划 公司于 2004年制定了 AB 公司的战略发展规划， 战略规划若要顺利实现， 必须要有一个强有力的实施计划与之相对应， 而人力资源规划又是实施计划中 的重中之重， 没有相应的人力资源的支持， 再好的战略只能是一张白纸。 目前 我们公司的人力资源管理还停留在人事管理的基础上， 人力资源规划还是我们 公司人力资源工作的一个薄弱环节， 所谓人力资源规划， 就是为了达到企业的 战略目标和战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时 间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持、提高及流 出的人力资源进行预测和制订相关事项。 人力资源规

16、划的制订涉及企业的高层 管理人员、 各职能部门管理人员以及相关的管理专家。 人力资源规划的流程与 内容如下图： 2、人力资源管理工作分析 人力资源管理工作分析主要是为了了解各种工作的特点和能胜任各种 工作的人员的特点而进行的一项工作， 是对某工作做出明确规定， 并确定完成 这一工作需要有什么样行为的过程。 工作分析有两部分内容： 工作描述和工作 说明书。 （1）工作描述具体说明了某工作的环境和物质特点，主要包括职务名 称、工作程序、工作条件、工作环境以及聘用条件等。 （2）工作说明书，即职务要求，说明从事某项工作的人员必须具备的 生理条件和心理条件， 主要包括学历、 工作经验、技能要求以及性格特点等等。 工作描述和工作说明书是进行员工招聘的基础和主要依据， 是实现人力 资源规划的重要保障， 因为缺乏这个基础， 公司在招聘过程中就会出现专业不 对口的情形， 或者招聘的员工不能胜任岗位工作等现象， 这既是人力资源的一 种浪费，同时也造成任务指标不能按时完成。 3实现人力资源规划的途径 员工招聘和培训是实现人力资源规划的两个主要途径。 员工招聘主要满 足人力资源的数量，而培训则是提升人力资源质量的主要手段。 4、绩效评估 绩效考评体系包括人事评估、绩效考