浅谈员工的绩效考核KPI

1、精品文档 你我共享浅谈员工的绩效考核KPI来源：中人网 chalicewa ng在写这篇心得文章之前，我跟各位 HR先进、同业一样纠结着。因为 HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧，复杂的系统工具，同时又要 与老板讨论并提供绩效考核的分案决策，通常老板一句：这样的方式有什麽好处跟风险，就够让HR主管们脑袋发热。目前关於绩效考核的理 论、实践案例、专家说法等等文章，在网路上有如长江黄河，笔者就不 再逐一介绍。如众所周知，绩效考核方式有很多方法与工具，但是这些 方法与工具几乎都是源自於西方国家，因为风俗民情、职场伦理、生活 素质、教育文化太多的差异，现今中国引用的绩效考核工具，几乎都被 CE3及

2、高管们充分且不削的质疑。主要的原因是因为目前国内众多企业，仍然处於多变转型、发展快速的阶段，相较於大型外资企业的成熟稳定，是会有一定的差异。 毕竟处於中国区域内的企业，面对於全球化的市场同时，仍然是以科 技加工、批量制造的营运模式。但是随着世界经济逐渐扩大的影响 力之下，中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变，更必须具备弹 性与多变的机制。这样的变化相对加大了 HR主管在选择绩效考核模式的 难度。因为企业短暂且不定时的营运策略转变，容易形成组织设计与岗 位编制未能充分梳理，并且即时性实施人力配置、分工合理化，而相对 形成了各个层级与专业体系模糊的工作职能。到底有没有适合中国现今企业与职场文化

3、的绩效考核方式呢？我认 为应该是没有，但是如果能够透过企业营运模式的分析，加上组织分工 的特性，HR仍然可以筛选出可用但不全面的方式。其中被运用比较 广泛的工具就是 KPI( Key Performanee Indication )。一、企业特色与绩效考核瓶颈无论企业将会引用哪种方式实施校考核，HR主管首先要明白的是中 国职场的文化与管理思考的模式 而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景， 其中最明显 的差异现象是；中国长久以来的体制化 。因而这个现象所产生的官 与民、富与贫的阶级差异，是目前甚至未来都几乎无法改变的事实 与结果。这样的背景文化，着实让 HR主管畏缩不前。主要原因是各级主

4、 管的衙门官威形成了企业的管理权威 ，自然吹风成员工对於主管 的追捧。如果主管们有了这个人情包袱 ，绩效考核自然成了管理手段 中的烫手山芋，避之不及还哪来的执行效率呢？经典的西方国家职场 案例，如开会吵架，下班酒吧 、室内翻桌，出门握手 、家属不进 办公门、百万奖金VS抱纸箱滚蛋、辅导恳谈是主管的日常工作等 等，这种观念与文化在中国终究是比较难以被实现的。 很多HR的主管、同业表示自己的企业里，几乎是没有绩效考核 机制的。其实说没有也不恰当，因为员工的绩效好坏都在於主管的良 心裁判以及对於员工日常工作中的直观评价 。造成此类结果的原因 很多，我试着归纳简述三个重点：1. 很多企业的中高阶主管并

5、不习惯、 不熟悉绩效考核的工具与方法， 随之心生排斥。2. HR主管所规划设计的考核流程，未能化繁为简，徒增考核工作 的难度。3. 资讯系统化的程度不足，无法提 昇绩效考核的作业精确度与有效 度，形成数据空泛，诚信丧失。二、绩效考核必须明白的道理目前很多企业几乎都以KPI作为员工考核的工具，但是很多企业 的HR可能还存在着这样的误解：以为工作说明书里头的完成事项、工 作职责就是KPI，但其实并不是。只能称之为工作指标。因为每一 个职务岗位，对於组织功能与效益而言，都同样有多少程度的重要性， 此重要性可以称之为关键绩效。HR也以这麽理解所谓关键绩效的 逻辑：如果拿开这个岗位的关键性工作项目，就没

6、有了关键绩效，所以 该职务岗位也就没有存在组织中的价值。所以：其一、并非所有写在工作 / 职位说明书里头的工作事项都需要拿出来 考核。其二、先厘清这个职位 / 岗位的工作核心价值，并对应出该工作核心 的指标数据与频率周期。其三、找出要考核关键绩效项目的挑战成长线，规划每年成长率。 其四、绩效考核要做的好，至少必须达成以下条件：1. 各职类考核的层级以及对象（岗位与职务） ，都能清晰自己应该要 做到的工作标把与目标底线 。最忌讳以部门为考核单位，把 主管跟多数的低阶职员一起列入评比群组内， 因为主管与低阶员工的 工 作标把与目标底线是不同的，最终的结果将会导致主管前、员 工後的不公平现象。2.

7、主管们必须认同乌鸦群里有凤凰、凤凰堆里有乌鸦的绝对值 逻辑。不然主管们是不乐意也不会去当黑脸的。绩效考核就是员工的成 绩单，肯定会产生排名先後顺序。HR主管应该要能评断用人主管是否能 遵循此一规则，如果有主管盲目将员工的绩效都放在相同的水平线上， HR主管必须提出异议并且反向考核该主管的工作诚信。3. 并不是所有职类层级都适合相同的考核工具，应该考量到该职务的组织重要程度与责任幅度。其实 HR主管可以考虑采用鸡尾酒式的 方法来思考规划。可别小看鸡尾酒式的设计逻辑，很多医学疑难杂 症，都是用鸡尾酒 - 综合医疗用药来稿定的。以下提供一个不一样的 方式给各位参考，例如：首先把高阶的一线主管（副总）

8、列为一个群组，再区分为生产关 键指标、营运管理关键指标、销售管理关键指标， .也就是先实施 KPI 指标化。接着将指标内容区分为：财务、客户、流程、员工发展四个大类。（ BSC）再思考如果是行政後勤体系的主管，能不能不用BSC而是将KPI指标引申为 360 度考核方式？AAAAAA精品文档 你我共享至於中低阶的主管与员工，如果日常考核已经有执行的成效了， 其实可以不必再浪费时间人力去重复考核：如果没有实施日常考核，就 直接以高阶主管的 KPI 去分解考评。如果对於主管的KPI考核仍嫌不足，HR主管也可以设计一些软 指标来加项，如：领导统御、沟通协调等等。既看工作表现也看人格 特质。4. 日常考

9、核是基础，阶段性考核是总评。没有基础数据的总评就会 沦为良心裁判、直观评价的窘境。例如： 工作认真、专业技术 那是日常累积的印象，不做不错、少作少错就0K了。至於诚信忠诚 就看你平日跟主管的交流了。5. 绩效考核的结果必须跟人力资源各个模块挂勾。月度日常考核：将薪资结构的绩效津贴/奖金放进来联动，依照各 层级区分不同的联动比例。季或年度考核：将薪资预算中剥离出一部份费用，列入该职位周 期考核的奖金。例如年中 / 终奖。绩效不佳者：先与在职培训，再考核不过者，辞退。这是符合劳 动法规，无风险。绩效较优者：列入晋升储备培育，形成企业各阶层人才库。（接班梯队）。绩效最优者：实施轮调培训、高阶职位见习、荣誉津贴。（留才措施）。三、绩效考核是HR的核心策略HR主管如果可以善用绩效考核体系，不仅可以解决企业转型中组织 人力瓶颈，更可以筛选出志同道合的工作夥伴，不仅能