从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略

1、从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略 上网时间：2006年08月01日 电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供 应环境剧烈变化， 制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化， 跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理 合适的供应商。 对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松 的事。当然，供应商管理 也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现 出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下

2、三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家 因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。 案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月 前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新 的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采 用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周 就要交货。 i 1 f -八 15 % y 丄 1 / ; j申 A C 20% ： 50% 30% PR 1 供应脂类剧AB

3、C分析 5% A 80% 價庖裔数人 这是典型的情报管理与风险管理 失效的例证。该制造商与供应商的关系 只停留在一般的交易买卖阶段，与供应 商之间还没有建立基本的沟通机制与 信息反馈机制，这使它未能在第一时间 获取供应市场变化的关键信息，造成了 公司的重大损失。 电子行业快速变化的商业环境对 采购情报管理和风险管理提出了更高 的要求。一些大型公司已开始设置采购 情报管理的职位，专门从事对供应市场 环境调查和行业情报收集，包括供求关 系、原材料行情、价格信息、货源信息， 为采购决策和执行团队提供最新的商 业信息，以便他们能对市场环境的变化 快速做出响应与正确决策。 案例二：某家大型电子企业集团制

4、定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供 应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力 不从丿心。 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略 对供应商进行 ABC分类管理（如图1），采购部门就可以针对供应商的类别制定供应商考察计划”如表），这 样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200 多次。 坤工帚 A 20$ 80JR B 50* C 30 30次 总计 100 21 案例三：某家电子企业开始拓展 全球市场，全球的采购比重逐

5、年增加， 因此成立了集中采购组织。但是，它很 快发现集中采购组织和分散在各地区 工厂的分散采购常常存在责任不清的 问题。而且，在过去三年供应商合格清 单中，供应商数量每年都在不断增加。 供应商数量不断增加意味着该公 司的采购系统没有建立起供应商的优 胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的 依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐 年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理 成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙 伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。 美国供应管理协会（ISM）对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采

6、购成本的举措中，采 购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。 但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理 的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。 最佳的做法是，电子厂商首先建立起 AVL（许可供应商）数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中 采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采 购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。 此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由

7、集中采购组织负责选择 供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商 并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履 行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。 依据物料种类与供需对比建立适宜的策略 为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类别和关系进行明确的 定义并依照执行。采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具（如图2）。 艸|2 采期第略行理矩阵 罔很穴的标堆化产品 陽科技含的商於値产SB 杠杆采购一寻求（成本 全聲寻找偎应源 列

8、入列二位的徘源酸簽 安排接曼过“际化堵训馆有疑n 验并H凤称駅前釆倉人员 战崎采购-技忒合柞那 长期合同 实玻杯沧比和検术清让 卑中于制迭讨程和盛保证程序 利用EDiattft的債威交戏 低护低的标准代产鬲 高技术含畳的产掃| 交羸笨购一保诳高毁 准时制采曲 穷力减少倶应商数目 风险采购一保锻供应 衲普弟班的安全陣“廿划 在锲应商扯离售存蚩 特別運调芍浜应新保持良好的关乐 根据物料的采购金额和供应风险，我们可将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属 于战略采购，供应商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于 寻求采购成本最优；价值小、风险高的物料属于

9、风险采购，保证连续供应是策略重点；低价值、低风险的 物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。 利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和 供应商管理 策略，但还需要对自己与 供应商做力量对比，分析供求关系。根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四 个象限（如图3）。 购商U供碰商力就关柔对比 舉nffi相对供曲 ffi的11判力* 供求决方特均力SL相互 嵌徉度较高 爲一 方对镶闵E星昙 KMWTie 定 供曲离处于蚪堆也 第四限 俱应相対采匡裔的出昇力 当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。双方关系侧重于追求双方合作，形成生命 共同体，取得双赢

10、。当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选 择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。 当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。应采用灵活策略，甚至需要整合部 分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。 当处在第四象限，形势对供应商有利。采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹 码，处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。 采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高, 这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，对症下药，同时还需要做好

11、情报和风险管理，并设定好集 团采购和分散采购之间的职能。 作者：吴生福，深圳普习管理咨询有限公司总经理出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠 志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气， 不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛 下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事, 事无大小，悉以咨之，然后施行，

12、必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之 事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此 事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，贝y 汉室之隆，可计日而待也 F。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于 草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间， 尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡 泸，