便利店经营制度经验

1、“ 7 11 ”便利店经营制度经验“ 7 11 ”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天， 每日二十四小时不停营业。 在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、 糖果小食， 甚至是即买即食的微波炉快餐食品， 或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。在 1992 年底香港“ 7 11 ”便利店数目已超过二百八十间。“ 7 11 ”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下“ 7 11 ”店的结构。1 物业部“ 7 11 ”挑选铺位时非常严谨， 采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度， 附近行人流

2、量， 居民出入是否方便和附近一带的竞争性。 资料经过分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。2 .器材设置店内所有器材包括冷气机、 大冻房、 货架、 收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。3 .货品方面一间装修妥当、货品齐备的“ 7 11 ”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许经营商负责，“ 7 11 ”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。4 .广告“ 7 11 ”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也可另登广告， 但须成功地完成店务训练课程， 其中包括在

3、店内实习训练及课室外训练课程。 从中， 特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“ 7 11 ”便利店。5 .雇员虽然大部分“ 7 11 ”特许经营店多由家人合作经营， 但也需要雇请一些全职或兼职员工， 一切员工训练及薪金须由经营商负责。“ 7 11 ”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。6 .簿记“ 711 ”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录， 经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户， 特许经营商授权“ 7 11 ”代支一切店务开支及支付供应商贷款。7 .投资经营一间“ 7 11 ”便利店， 特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其他牌照费

4、用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“ 7 11 ”可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素：( 1 )管理才能；(2)雇佣及员工能力；(3)防止雇员或顾客偷窃货物的能力；(4)控制存货的能力；(5 )推销能力；(6)建立良好的顾客关系的能力;(7 )店铺清洁程度8 .利润“ 7 11 ”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“ 7 11占的毛利比例其实是特许经营商向“ 7 11 ”交付店租、 器材、 广告、 市场推广、簿记、 50% 电费及长期顾问服务费用的 63% 。其余 37%

5、毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、垃圾费、利息、牌照费、利润所得税、 50% 电费。 其他毛利扣上述经常性开支， 余下的即为特许经营商的净收入。9 用心赢得顾客的心良好的顾客关系，是维持“ 7 11 ”亲切服务商誉的主要因素，要使更多顾客到“ 7 11 ”购物，关键在于用心赢得顾客的心。所谓顾客满意， 就是顾客对于所购买的商品和人员服务与事前所持的期待的实现程度， 如果实现的效果能超过或符合原来的期待， 即可称为满意； 反之若无法达到事前的期待，就会不满意。10 建立顾客关系“ 7 11 ”利用五大基本术语，建立最基本的顾客关系。下列的五句话，是超市连锁门市最常

6、运用的对话， 对公司而言， 不但可营造良好的购物环境， 树立企业亲切服务的形象， 同时确保门市安全。 对门市人员而言， 可以建立良好的顾客关系、 轻松愉快的工作环境。 顾客则可通过这些基本用语， 感受到被尊重和购物的满足感。五大基本术语如下：a.您好，欢迎光临！b.先生（小姐），需要我帮忙吗？c.对不起，请稍等一下。d 谢谢，这是您的发票！e.欢迎再度光临！除了基本的术语之外， 门市人员还必须学习与顾客建立关系的技巧。 如： 亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。 希望籍由这些方式， 能够与顾客建立良好的关系， 并提升顾客的满意度。11 购物评分设立

7、神秘购物者的用意， 是希望能够真正了解门市平常营运及待客水平， 不事先通知、不定时出现在门市，停留 5 10 分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象的好坏。评定的重点有说话艺术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及佩带身份牌等，满分是 100 分，得分 90 分以上即可获赠礼券以兹鼓励。12 商店形象竞赛通过竞赛评分， 提升各区门市平日商店形象水准， 也可相互观摩， 精益求精。评比的方式由总部负责，每季一次。在商店形象检查方面包括门市外围、外观、仪容术语、柜台区、自助区、卖场及机器等项目；在内部管理方面，包含报表管理、 现金及档案管理等工作内容。 应给表现优秀的门市发

8、激励奖金， 并于经营革新会议中公布名单。13 消费者实态调查报告此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店消费的情形，了解“ 7 11 ”的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较“ 7 11 ”在同质及异质方面的优弱势。调查为定点调查，对象为 16 60 岁之间男女，有效样本1000 名。营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、商品陈列整齐美观、结帐速度快、提供服务较便利、卖场气氛佳、商品容易寻找及店员服务态度好的便利店教具优势。14 顾客服务教育训练“ 7 11 ”的顾客服务教育训练系统分为四个阶段。第一阶段为基本训练， 对象是新进人员， 课程则是针对基本术语与顾客服

9、务方面， 目的是了解建立顾客关系的方法， 让学员了解基本术语之运用， 及如何服务于顾客。第二阶段是初阶训练， 对象是储备店副理， 课程内容主要是顾客满意的议题，目的是使学员能在门市运用正确的方法与技巧， 建立良好的顾客关系， 并确实使顾客满意。第三阶段是进阶训练， 是针对店经理的特训。 以不定期会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。顾客抱怨的处理是训练的重点。 耐心倾听、 尊重顾客、 诚心道歉、 立即解决、遵守公司规定， 是顾客抱怨事件的处理原则。 顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、 了解原因并解决， 同时将问题反映至相关单位， 作事后追踪。 “ 7 11 ”于 1988

10、 年首先采用 800 免付费消费者服务电话， 消费者可通过网站上的意见信箱表达意见。“顾客是最后的裁判”， 面对竞争激烈的服务业， 能给顾客提供满意服务的 企业，必能获得消费者的信赖。便利店的经营关键便利店的冏品定位主要反映在冏品品种和陈列上， 对于冏品的选定是一家便利店 门店的经营关键所在。在国内的一些便利店中，笔者就曾经看到，门店整体的设 计风格和商品大致上与711几乎是一样的，就连营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后，就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：浪费营业空间门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重 不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方

11、的饮料堆头， 一般人以为这是 门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店感觉xx矿泉水的销售比较 好，就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段， 可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经 营成本。在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现象， 有不少商品是3个 排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口， 从而致使原本应当 有1 2 0 0种商品左右的门店可能只有5 0 0多种的商品上架。商品选择不精商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。 既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于

12、便利店的销售范 围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便 利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多， 没有竞争力，这种“鸡蛋碰 石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其他问 题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：1、配送中心配送不及时；2、 采购部商品采购品种不足；3、理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后 果必然将影响到门店销售和形象。不与超市争客对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从47g到礼品盒，牛奶 口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不

13、是要为 所有人服务，你无法满足所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重， 小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允许的。便 利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行， 没有必要与其他的量贩店或者 大型特级市场争抢客源。便利店员工管理所有了解7-11员工管理体系的人， 都有一个深刻的印象，那就是7 1 1的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动,通过这个表， 店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情， 甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”； “下班后到车站周围走走看看”、 “把东西放回原来的地方”、 “空闲时不要窃窃私语”等各种指

14、示。在7 11 的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的 24 小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。 每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来， 直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间， 工作的内容填写在直方图的中央。 工作项目有清扫、 订货、 检验商品、 商品上架、 检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在 7 一 ll 的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的 ）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例， 7 一 11 要求在早上销售高峰来临之前的 4 点至 5 点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示， 这样做的目的在于使每个人能

15、清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7 11 的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字， 而是各项工作， 同样也用直方图的形式在计划表中表示出来， 各店员在完成任务后， 在相应的直方图中签字盖章， 表示已完成计划工作。除了利用计划表来规范员工的行为外， 7 一 ll 对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7 一 11 日常管理的重要内容之一，也最被7 一 11 管理层所重视。 7 11 规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫

16、、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、 食品柜台的冲洗、 店内设备的擦拭、 公用电话的擦拭等， 一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外， 店后临时存货间、 临时货架等也都必须清扫。 最有意思的是， 7 一 ll 不仅对清扫的内容有规定， 而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，711 规定， 必须先用拖把、 再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明， 一般上午 ll 点用拖把清扫， 然后用湿抹布擦拭，此后，下午2 点半、 5 点、 9 点、 11 点、凌晨 2 点、早上 6 点，一昼夜共拖7次地，其中要用

17、浸湿的抹布擦拭4 次。每天用清洗上光机清扫 2 次，一次是下午 2 点半，另一次是凌晨2 点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好， 7 一 ll 除了对店铺清扫活动作出严格规定外， 还不断改进清扫用具。例如， 1997 年， 7 11 的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用 100 的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。进货陈列管理也是7

18、11 对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象， 如果出现这种状况， 显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。 一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用； 如不增加人员， 就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面， 7 一 11 着重通过规范化、 程序化的作业， 在最短的时间完成各项商品进货活动， 同时通过具体 细致的陈列规定防止出现取货、 商品上

19、架时的混乱。 具体看， 7 11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、 陈列流程进行指导和规划， 各店铺依此制成 计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面， 7 一 ll规定， 像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端， 其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7 一 11 规定， 相类似的产品不能摆放在一起， 因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象， 有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品， 这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。711 之所以用如此详

20、细的工作规范来约束员工， 其根本的思想在于公司认为， 作为一个店员， 他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动， 而需胜任各种店铺经营管理活动， 这就如同一个人， 如果只有头、 手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动， 那么他就不是一个健全的人。 7 11 在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，711 招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7 11 来讲， 这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题， 而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，

21、那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。在这种指导思想下， 7 一 11 不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此， 7 一 11 制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目， 每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。 这种检查一般以每半个月、 一个月、二个月、三个月为单位进行。 7 11 根据各项工作的执行情况， 再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。 这种检 查表通常先由企业总部制定出一份样表， 各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改， 每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写， 以下是“

22、友好服务自我检查表”的内容：在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”清扫时能经常面对顾客方（门口）清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活在验货、 上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”， 并把地方让开在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊由此可见， 7-11 的工

23、作检查考核的内容非常细致。在店员行为管理中， 还有一项流程规范， 就是结算时的待客行为。 结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时， 同时之间不能切切私语； 面对认识的顾客不能随意聊天； 要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了；只有一个人结 账， 而有很多顾客等待结账时， 要向同事高喊“请给顾客结账”； 当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以

24、保证商品是温的。 对顾客的寒喧用语也是 7 11 员工管理的重要内容。 7一 11 规定的店员用的寒喧用语一般有5 种标准形式， 除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外， 7 一 il 在工作台里还列有其他7 句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。 7 11 将 5 句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。 除此之外，711 还规定， 店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客

25、提供最大的满足。面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。711 发现， 5 句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了， 但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5 句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题， 7 一 11 在 5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6 用语”， 这些用语包括“早上好”、 “中午好”、 “晚上好”、 “请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、 “樱花马上要开了”、 “天气转凉了、 “真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真

26、正让顾客体会到 7 11 的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。在 7 一 ll 的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此； 惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少， 反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，711 有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7 一 11 店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果三四个同事聚在一起， 仍不知道如何回

27、答时， 就得请教这个锦囊， 锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什么，锦囊里说“不准向顾客说我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时， 我们将查到的结果告诉您”； 或者说“我们马上去查， 请将您的联系方法告诉我们行吗”。 在接顾客留下的联系方法时， 锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接， 如此等等。 显然， 只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。 7 一 ll 的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路， 店员绝对不能说“不知道”， 而应该手持地图亲自到店外， 为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人

28、拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7 11 人心增值论的重要内容。7-11 便利店的员工管理所有了解7-11员工管理体系的人， 都有一个深刻的印象，那就是7 1 1的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情， 甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”； “下班后到车站周围走走看看”、 “把东西放回原来的地方”、 “空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7 11 的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的 24 小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。 每个店员的工作计划

29、用直方图的形式在表中表现出来， 直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间， 工作的内容填写在直方图的中央。 工作项目有清扫、 订货、 检验商品、 商品上架、 检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在 7 一 ll 的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例， 7 一 11 要求在早上销售高峰来临之前的 4 点至 5 点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示， 这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7 11 的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，

30、 而是各项工作， 同样也用直方图的形式在计划表中表示出来， 各店员在完成任务后， 在相应的直方图中签字盖章， 表示已完成计划工作。除了利用计划表来规范员工的行为外， 7 一 ll 对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7 一 11 日常管理的重要内容之一，也最被7 一 11 管理层所重视。 7 11 规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清天必须进行数次扫、 食品柜台的冲洗、 店内设备的擦拭、 公用电话的擦拭等， 除了对售货的店铺进行

31、清扫外， 店后临时存货间、 临时货架等也都必须清扫。 最有意思的是， 7 一 ll 不仅对清扫的内容有规定， 而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，711 规定， 必须先用拖把、 再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明， 一般上午 ll 点用拖把清扫， 然后用湿抹布擦拭，此后，下午2 点半、 5 点、 9 点、 11 点、凌晨 2 点、早上 6 点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4 次。每天用清洗上光机清扫 2 次，一次是下午 2 点半，另一次是凌晨2 点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再

32、拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好， 7 一 ll 除了对店铺清扫活动作出严格规定外， 还不断改进清扫用具。例如， 1997 年， 7 11 的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用 100 的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。进货陈列管理也是7 11 对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现

33、店铺混乱或店堂通道堵塞现象， 如果出现这种状况， 显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。 一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用； 如不增加人员， 就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面， 7 一 11 着重通过规范化、 程序化的作业， 在最短的时间完成各项商品进货活动， 同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、 商品上架时的混乱。 具体看，711 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、 陈列流程进行指导和规划， 各店铺依此制成计划表，再将具

34、体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面， 7 一 ll规定， 像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端， 其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7 一 11 规定， 相类似的产品不能摆放在一起， 因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象， 有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品， 这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。7 11 之所以用如此详细的工作规范来约束员工， 其根本的思想在于公司认为， 作为一个店员， 他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动， 而需胜任各种店铺经营管理

35、活动， 这就如同一个人， 如果只有头、 手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动， 那么他就不是一个健全的人。711 在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如， 7 11 招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对711 来讲， 这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题， 而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。在这种指导思想下， 7 一 11 不仅通过工作

36、计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此， 7 一 11 制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目， 每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。 这种检查一般以每半个月、 一个月、二个月、三个月为单位进行。 7 11 根据各项工作的执行情况， 再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。 这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表， 各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改， 每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写， 以下是“友好服务自我检查表”的内容：在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”在上货、清扫、陈列时看见顾客

37、进店能高喊“欢迎光临”在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”清扫时能经常面对顾客方（门口）清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活在验货、 上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”， 并把地方让开在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊由此可见， 7-11 的工作检查考核的内容非常细致。在店员行为管理中， 还有一项流程规范， 就是结算时的待客行为。 结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾

38、客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时， 同时之间不能切切私语； 面对认识的顾客不能随意聊天； 要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账， 而有很多顾客等待结账时， 要向同事高喊“请给顾客结账”； 当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。 对顾客的寒喧用语也是 7 11 员工管理的重要内容。 7一 11 规定的店员用的寒喧用语一般有5 种标准形式， 除了“

39、欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外， 7 一 il 在工作台里还列有其他7 句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。 7 11 将 5 句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。 除此之外， 7 11 还规定， 店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。7 11 发现， 5 句标准寒

40、喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了， 但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5 句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题， 7 一 11 在 5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6 用语”， 这些用语包括“早上好”、 “中午好”、 “晚上好”、 “请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、 “樱花马上要开了”、 “天气转凉了、 “真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到 7 11 的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。

41、在 7 一 ll 的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此； 惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少， 反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以， 7 11 有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7 一 11 店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果三四个同事聚在一起， 仍不知道如何回答时， 就得请教这个锦囊， 锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什么，锦囊里说“不准向顾客说我不知道”，而应该回答“

42、您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时， 我们将查到的结果告诉您”； 或者说“我们马上去查， 请将您的联系方法告诉我们行吗”。 在接顾客留下的联系方法时， 锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接， 如此等等。 显然， 只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。 7 一 ll 的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路， 店员绝对不能说“不知道”， 而应该手持地图亲自到店外， 为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高7 11 人心增值论的重要内容。7-11 便利店的员工管理所有了解7-11员工管理体系的人，都有

43、一个深刻的印象，那就是7 1 1的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情， 甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”； “下班后到车站周围走走看看”、 “把东西放回原来的地方”、 “空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在711 的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的 24 小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。 每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来， 直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间， 工作的内容填写在直方图的中央。 工作项目有清扫、 订货、 检验商品、

44、 商品上架、 检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在 7 一 ll 的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例， 7 一 11 要求在早上销售高峰来临之前的 4 点至 5 点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示， 这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7 11 的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字， 而是各项工作， 同样也用直方图的形式在计划表中表示出来， 各店员在完成任务后， 在相应的直方图中签字盖章， 表示已完成计划工作除了利用计划表来规范员工的

45、行为外， 7 一 ll 对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7 一 11 日常管理的重要内容之一，也最被7 一 11 管理层所重视。 7 11 规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、 食品柜台的冲洗、 店内设备的擦拭、 公用电话的擦拭等， 一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外， 店后临时存货间、 临时货架等也都必须清扫。 最有意思的是， 7 一 ll 不仅对清扫的内容有规定， 而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样

46、的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫， 7 11 规定， 必须先用拖把、 再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明， 一般上午 ll 点用拖把清扫， 然后用湿抹布擦拭，此后，下午2 点半、 5 点、 9 点、 11 点、凌晨 2 点、早上 6 点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4 次。每天用清洗上光机清扫 2 次，一次是下午 2 点半，另一次是凌晨2 点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好， 7 一 ll 除了对店铺清扫活动作出严格规定外，

47、 还不断改进清扫用具。例如， 1997 年， 7 11 的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用 100 的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。进货陈列管理也是7 11 对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极 容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象， 如果出现这种状况， 显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。 一般的零售店铺在出现这种情况时，会

48、临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用； 如不增加人员， 就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面， 7 一 11 着重通过规范化、 程序化的作业， 在最短的时间完成各项商品进货活动， 同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、 商品上架时的混乱。 具体看， 7 11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、 陈列流程进行指导和规划， 各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面， 7 一 ll规定， 像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端， 其他商品依商品的性质和

49、重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7 一 11 规定， 相类似的产品不能摆放在一起， 因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象， 有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品， 这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。7 11 之所以用如此详细的工作规范来约束员工， 其根本的思想在于公司认为， 作为一个店员， 他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动， 而需胜任各种店铺经营管理活动， 这就如同一个人， 如果只有头、 手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动， 那么他就不是一个健全的人。711 在用人时非常看重一

50、个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如， 7 11 招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对711 来讲， 这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题， 而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。在这种指导思想下， 7 一 11 不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此， 7 一 11 制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目， 每个人对照

51、各项目的要求来检查自己的执行情况。 这种检查一般以每半个月、 一个月、二个月、三个月为单位进行。711 根据各项工作的执行情况， 再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。 这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表， 各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改， 每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写， 以下是“友好服务自我检查表”的内容：在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”清