十全十美的销售策略

1、十全十美销售策略 1、约见客户 做过营销的朋友都知道，约见客户是开展营销的第一步。客 户的约见有很多的技巧， 一般客户都会说自己很忙， 不愿意接待， 那么尽量在约见时采用比较激昂有感染力的声音进行约见， 细节 是：“采用 2选 1法则”。例：您是 9点有时间还是 10点方便呢？ （客户的回答回在这两个之间，产生其他回答的机率小） 2、访客前的准备 都说良好的准备是成功的一半，着装的准备，心理的准备， 资料的准备， 都是要准备充分了才能出发。 资料有日常公司常备 资料和针对该客户的个性化资料。 还有：别忘了带一个小小的礼 品。（也许会成为你成功的关键） 3、建立信赖感 很多的营销人都善于做这个环

2、节， 那就是赞美。 陌生人之间 总是会有抗拒和距离， 尤其是对一个销售人员。 赞美是解决这个 问题的好办法。 当然， 老板大都听烦了对他和他办公室如何豪华 等溢美之辞，所以赞美要恰到好处，否则适得其反。多创新，多 关注细节，赞美他的高雅兴趣等。例：一个营销人员初通风水， 他知道老板有这个兴趣，赞美老板的工厂是“虎踞龙盘、藏风得 水、五行不缺”老板大悦。 4、客户需求分析 很多营销人，包括中高级的营销人都会忘掉这个环节，而直 接开始讲述产品， 这是大忌。 在和客户寒暄中慢慢的发现客户的 需求，这个时候再进行有针对性的“下药” ，一针见血。医生的 “望、闻、问、切” ，就是客户需求分析的最好例子。

3、 5、讲述产品 这个是营销人的基本功，认识自己的产品，最好进行互动式 的讲解。不要向讲课一样灌给客户，尤其注意讲解要通俗，隔行 如隔山，客户不懂您的行业，这样客户会听的睡着了。把你的产 品讲的 80岁的老人、 10 岁的孩子都能听懂，那才是本事。 6、竞争对手的分析 讲完产品后，可以进行一次缔结，但是客户往往会提出“某 某公司”比你们如何如何。竞争对手的分析要客观一些，偏激的 抨击竞争对手，只能带来客户对你的反感。一个原则：只说自己 的好，不说别人的不好；只说行业现状，不说针对谁。 7、异议的处理 此时客户已经有了签单的意向，但他会挑一些产品或价格方 面的毛病。这是任何一个消费者的通性，所以不

4、要慌，想想我们 去买东西时也会在选定后随口问问 “能不能便宜点？” 产品的问 题，可以给客户再讲一遍。价格的问题，要学会坚持价格，如果 客户提出优惠，你立刻优惠，这个生意基本没戏，客户会认为你 的第一个报价太虚了，甚至觉得你的人不真诚。 8、缔结 销售中最重要的环节。很多营销人很会谈客户，但是不会签 客户。一味的和客户海阔天空的神侃， 直到客户说： 你先回去吧， 我考虑考虑！合适的时机“亮剑” ，是营销课程中重要的一堂。 在客户最高兴的那个点上成交，不仅很快而且还有可能把单放 大。这个时候也是 2选 1法则常用：可以问客户“您是现金还是 支票？”顺势把合同递过去。或者在要签合同的时候说：您公司

5、 全称是“某某有限公司吧？” 。忌讳跟客户直接提签合同，因为 合同牵扯到法律效力， 客户会提高警惕， 因此产生一系列的问题。 9、客户服务 签完合同，不是服务的结束，而是刚刚开始。产品本身的服 务是最根本的。除此之外：每周的短信，每月的回访，每一个和 客户相关的节日给他的惊喜等等 . 10、客户转介绍 这是优秀的营销人持续做出优秀业绩的法宝。 在和客户持续 的服务沟通过程中， 赢得客户的心， 让他主动介绍自己的朋友来 购买你的产品。更高的层面是：要求客户转介绍，这是一个销售 心理，很多人因为和客户成了朋友反而迈不出这一步。 总结：以上是一个简朴的，销售过程中经历的 10 个环节，我们 叫它“十

6、全十美销售法则” ，在我的工作中屡试不爽。希望其中 的某一条对部分销售人有帮助 团队管理五要素 (一 ) 目标管理 (objectivesmanagement)： 有一个古老的故事， 故事的内容是： 有人问三个在工作时的石匠 们在做什么 ? 第一个石匠说： “我在混口饭吃。 ” 第二个石匠一边敲打石块一边回答： “我在做全国最好的石匠 活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说： “我在建造一所大教堂。 ” 目标指导行动， 三个不同目标的石匠， 最终产生的结果也不 一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团 队必须要有目标， 每个团队成员也必须要有明确的目标， 团队管 理人员有责任， 为

7、团队成员制定相宜的目标， 因此目标管理是管 理团队的一个重要的方法， 尤其是销售团队， 更需要目标的指引 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么， 而下级必须知 道自己对什么结果负责。 团队目标是团队的灵魂， 是指引团队前 进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以 目标为导向。 1、什么是目标管理 ? 目标管理就是把团队领导人的工作， 由控制下属成员， 变成与下 属一起设定客观的标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成工 作的一种方法。 2、目标管理的详细做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设 置;第二阶段为实现目标过程的管理 ;第三阶段为测定与评价所取 得的成果。 1）目标的

8、设置 团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。 即可以由上级提出， 再同 下级讨论 ;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须 共同商量决定 ; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略， 估计客观环境 带来的机会和挑战， 对本团队的优劣有苏醒的认识。 对组织应该 和能够完成的目标，心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标 之后，需要重新审查现有的组织结构， 根据新的目标分解要求进 行调整，明确目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标， 然后明确自己的分目标。 在讨 论中上级要尊

9、重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级 发展一致性和支持性目标。 分目标要详细量化，便于考核 ;分清轻重缓急，以免顾此失彼 ;既 要有挑战性， 又要有实现可能。 每个团队成员和本团队的分目标 要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件， 以及实现目标后的奖 惩事宜达成协议。 分目标制定后， 要授予下级相应的资源配置的权力， 实现权责利 的统一。最后把每个团队成员的目标汇总， 以便实时提醒与考核。 2）实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以 放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失， ，就会牵动全局。 因

10、此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先进行定期检查， 利用双方常常接触的机会和信息反馈渠道自 然地进行 ; 其次要向下级通报进度，便于互相协调 ; 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题， 当出现意外和不可 测事件，严峻影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修 改原定的目标。 3）总结和评估 达到预定的期限后， 下级首先进行自我评估， 提交书面报告 ; 然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶 段目标，开始新循环。 如果目标没有完成， 就分析原因总结教训， 切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 要使目标管理方法成功， 还必须注意下述一些条件： 要由团队高层管理人

11、员参加制定高级策略目标 ; 下级人员积极参加目标的制定和实现过程 ; 情报资料要充分 ; 管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力 ; 对实行目标管理而带来的风险应予以激励 ; 对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防 止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内 容，要根据多变的环境及时调整目标等。 （二）流程化管理 （processmanagement：） 1、什么是流程化管理 ? 流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中央， 以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 它是一个操作 性的定位描述， 指的是流程分析、 流程定义与重定义、 资源分配、

12、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理 是根据团队的详细情况而设计的， 因而这种流程会随着内外环境 的变化而需要被优化。 2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理： 1）销售流程化的制定与执行 ; 2）市场开发流程化的制定与执行 ; 3）市场推广流程化的制定与执行 ; 4）财务流程化的制定与执行 ; 5）售后流程化的制定与执行 ; 6）物流流程化的制定与执行 ; 7）仓库管理流程化制定与执行 ; 8）绩效考核培训流程化的制定与执行。 流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作， 提高了团队 的工作效率。 同时也提高了团队管理者的效率， 为管理提高了一 个便捷的

13、管理工具， 所以一个高效团队的打造， 离不开流程化的 管理。 （三）有效管理 （availabilitymanagement） ： 1、什么是有效管理 ? 有效管理就是针对详细团队，在适当的时机，做出准确的决策。 2、要做到有效管理，必须做好以下 5 点： 1）管理指导的及时性 团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出； 对团队出现的问题，第一时间提出解决方案； 对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他； 目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队 团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。 2）管理方法的可执行性 团队目标的制定，要具备完成的可能性； 团队的奖惩制度要能

14、够在团队中推广 ; 以工作的实际情况为以据， 对团队成员的建议和指导要有可行 的意义; 杜绝团队会议假大空的风气 ; 对团队成员的管理不要玩虚的东西。 3）管理方法的针对性 每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况， 对症下药 ; 杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的 方法; 认识每个团队成员的长短，差异化管理 ； 团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。 4）管理的可接受性 团队制定的规章制度和管理规范， 让团队成员接受， 不被接受， 等于无效 ; 团队的目标和奖惩方法， 要通过团队的认可， 才有实施的价值， 才能提高团队积极性 ; 任何建议和指导， 要被团队成

15、员认可和接受， 才能实质性的提 高团队成员的素质。 5）管理业绩和效果的明显性 管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标； 衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话 ； 无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。 （四）绩效管理 中国有句固话： “又要马儿跑，又要马儿不吃草” 。西洋有个 故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引 诱驴子向前拼命跑。 这两种方式，在团队管理里都要不得， 而且也行不通， 前者太黑， 后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的 到，经过努力能够得着。 1、什么是绩效管理 ? 通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反 馈与改进，

16、 以促进团队成员业绩持续提高， 并最终实现团队目标 的一种管理过程。 2、如何进行绩效管理 ? 1）绩效考核的准备 首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工 作目标。 只有在明确了目标的前提下， 团队成员的工作才会有方 向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向， 你无法使他达 到目标，控制他的工作进程。 2）对团队成员的评估 团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估 和反馈。 尽可能快地对成员的业绩作出反馈， 在提升团队成员的 业绩方面是最有效的。 如果在一项工作结束数周以后， 你才跟你 的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的精彩， 对于团队成员而言是非常

17、不公平的， 也是非常低效的。 尽快地让 你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题， 提高绩效。 3）对团队成员历史相关考核的回顾 管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往 的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工 作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录， 起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。 同时， 也要给团队成 员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后， 在正式的评估开始之前， 管理者和团队成员要首先讨论一下， 这 一年来团队成员所取得的进步， 这样可以使团队成员在整个考

18、核 过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受 的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。 4）选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围 ; 与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非 常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而 这恰恰也是最坏的地点， 这里太氛围太严峻， 管理者的办公室不 能体现沟通双方的平等性， 不管这里是多么的好， 上下级共事了 多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他 的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 比如团队成员的办 公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑 借

19、用同事的办公室。 5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员 把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不 要用任何的专业术语， 也不要琐碎冗长。 即使评估的结果很可能 会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如 果你的团队成员感到， 你对于你做出的评估的准确性并不是很自 信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因 为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 6）鼓励团队成员 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结 束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上， 团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性， 激励他们发展

20、优势、 改进不足。 对于那些考核结果不是很理想的 成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后 的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计 划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训 的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更 好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 3、可以借鉴 KPI 绩效考核法 ; 4、进行绩效考核，要注意一下几点： 1）建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执 行; 2）针对团队成员制定个性化的考核方式 ; 3）考核的标准要以定量为主，定性为辅 ; 4）明确绩效管

21、理的受益者 ; 5）使绩效目标合理化 ; 6）确保绩效考核的有效性。 （五 ）、期望管理 （expectationmanagement）： 当前，很多老板都感觉困惑， “我的企业不错呀，给他的薪 水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢 ?”。当发现不少 离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老 板时，老板们就更是摸不着头脑了。 为什么会出现这种状况 ?原因在哪里 ? 问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道 你的团队成员， 在想什么 ?想要什么吗 ?你知道他的期望是什么吗 ? 对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。 1、团队成员的期望是什么 ? 所谓团队成员

22、期望， 就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从 外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形 成的对团队提供应自己的“产品” （包括工作、薪酬、福利等 ）的 一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。 2、什么是期望管理 ? 期望管理， 就是指团队领导要对下属的期望进行管理， 对其 不合理的期望予以说明和剔除， 对其合理的期望进行最大程度的 满意，同时引导下属建立准确有效的期望， 最终实现他们满意的 目标。 3、如何进行期望管理 ? 1）调查了解团队成员的期望 对每一位团队成员都要进行充分的沟通， 了解他真实的期望， 在 这个团队里他想得到什么 ?然后，认真的记录下来，并整理成档

23、案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。 2）引导团队成员形成准确的期望观 每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同， 每个团队成员的期望有大小， 而团队的资源又有限， 所以作为管 理者应该引导团队成员形成准确的期望观， 让他们的期望具有客 观性，可实现性和团队的发展匹配性。 3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法 了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任 为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现 期望的道路。 这是期望管理的关键和重要的环节， 也是一个团队 管理者优秀与否的关键。 4）对团队成员期望实现与否的管理 年终团队里有的人实现了自

24、己的期望， 有的人没有实现。 对于没 有实现期望的团队成员， 团队管理者要与他们交谈， 与他们分析 没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否 则当机会来的时候，他们很可能会离开团队;对于实现了期望的 团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成 员也会离开， 因为他们认为自己有更高的能力， 便会去寻找实现 更高期望的地方。 目标管理，让团队成员有了工作的方向 ;流程化管理，为团队成 员提供了一个便捷的工作方法 ;有效管理，提高了团队成员的工 作效率 ;绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作 ;期望管 理，让团队成员长期稳定地去服务团队。 这个五个要素是相辅相 成，相互支撑， 共同发力， 才能使每个管理要素发挥更大的作用， 所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。 经商十忌讳 一、忌坐门等客。经商不跑不活，商品市场瞬息万变，商品交流 讲究时效性，坐门难见