人力资源培训开发人力资源培训需求分析(PPT 70页)

1、人力资源培训开发 第第三三章章 人力人力资资源源培培训训需求需求分析分析 assessment of hrt needs 课课程内容程内容 培训需求分析的培训需求分析的概念、流程、概念、流程、 意义意义 需求分析中的组织分析、人员需求分析中的组织分析、人员 分析和任务分析分析和任务分析 人力资源人力资源培训培训需求需求分析分析方法方法 高层、中层和人力资源开发者高层、中层和人力资源开发者 不同的关注点不同的关注点 学学习习目目标标 了解进行人力资源了解进行人力资源培训培训需求需求分析分析的的 目的和意义；目的和意义； 了解战略分析在确定需求中的意义所在；了解战略分析在确定需求中的意义所在； 学

2、会学会ksaibs分析的五个步骤，选择一个自己分析的五个步骤，选择一个自己 或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析；或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析； 树立区分真实的人力资源树立区分真实的人力资源培训培训需求的理念；需求的理念； 学会对人力资源学会对人力资源培训培训需求进行排队；需求进行排队； 学习如何将学习如何将培训培训需求转变为目标；需求转变为目标； 学习如何提高相关人员表达自己学习如何提高相关人员表达自己培训培训需求需求 的能力的能力 员员工培工培训训与开与开发过发过程程 效果效果 评评估估 项项目目 实实施施 项项目目 设计设计 需求需求 分析分析 第一节第一节 培训需求分析概述培训需求

3、分析概述 员员工培工培训训与开与开发过发过程程 需求分析需求分析项项目目设计设计项项目目执执行行结结果果评评价价 评评估需求估需求 需求排序需求排序 开开发课发课程程计计划划 确定目确定目标标 准准备备材料材料 挑挑选选培培训训者者 选择选择培培训训方法方法 和技和技术术 制定制定项项目目 日程表日程表 执执行行项项目目 计计划划 选择评选择评价价 标标准准 培培训训与开与开发过发过程模型程模型 执执行行评评价价 方案方案 设计评设计评价价 方案方案 解解释结释结果果 (一一)培训需求分析的概念培训需求分析的概念 一、培一、培训训需求分析的概念与流程需求分析的概念与流程 培培训训需求需求=期望

4、表期望表现现现现有表有表现现 培培训训需求分析是需求分析是这样这样一个一个过过程程: 在三个在三个层层面面识别识别期望表期望表现现 在三个在三个层层面面识别现实识别现实表表现现 识别识别两种表两种表现现的差距的差距 规规划减少差距的建划减少差距的建议议 培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和 个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标 准之间的差距，从而进一步找出组织及其成员准之间的差距，从而进一步找出组织及其成员 在知识、技术和能力方面的差距，分析产生差在知识、技术和能力方面的差距，分析产生差 距的原因，以确

5、定是否需要培训、谁需要培训距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训 等等 。 培培训训的需求的需求 期望的状况及绩效期望的状况及绩效 目前的状况及绩效目前的状况及绩效 培训需求培训需求 培培训训需求分析流程需求分析流程 (二二)培训需求分析的流程培训需求分析的流程 培培训训需求与需求与 改改进纠进纠正正 确确认认培培 训训需求需求 分析培分析培 训信息训信息 收集培收集培 训信息训信息 1. 需求分析结果是培训计划制定与实施依据需求分析结果是培训计划制定与实施依据 2. 确认差距确认差距,揭示绩效问题的原因揭示绩效问题的原因 3 二、培二、培训训需求分析的作用需求分析的作用 5. 确定培训的价

6、值与成本确定培训的价值与成本 4 .为培训后的效果评估做准备为培训后的效果评估做准备 获获得得组织组织内部和外部支持内部和外部支持 培训与开发需求分析 组织组织分析分析 人人员员分析分析 任任务务分析分析 三、培三、培训训需求分析的需求分析的层层次与内容次与内容 培训需求分析模型培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德资料来源：雷蒙德.a. 诺伊：诺伊：雇员培训与开发雇员培训与开发，第，第43页，中国人民大学出版页，中国人民大学出版 社社 2001 培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度 基本技能欠缺基本技能欠缺 工作业绩差工作业绩差 新技术的应用新技术的应用 客户要求客户要求 新产品新

7、产品 高绩效标准高绩效标准 新的工作新的工作 需求评估的结果需求评估的结果 是否需要培训是否需要培训 在哪些方面需在哪些方面需 要培训要培训 谁接受培训谁接受培训 受训者要学什受训者要学什 么么 培训类型、次数培训类型、次数 评估内容有哪些评估内容有哪些 组织组织 分析分析 任务任务 分析分析 人员人员 分析分析 三、培三、培训训需求分析的需求分析的层层次与内容次与内容 层次分析 对象分析 阶段分析 组织层分析 工作层面分析 个人层面分析 新员工培训需求 分析 在职员工培训需 求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 工作的复杂饱和工作的复杂饱和 程度及工作内容程度及工作内容 和形式分析和形

8、式分析 组织目标组织目标、资源资源 .特征特征、环境分环境分 析析 知识、能力、素知识、能力、素 质、技能、绩效质、技能、绩效 任务分任务分 析法析法 绩效分绩效分 析法析法 三、培三、培训训需求分析的需求分析的层层次与内容次与内容 培培训训需求分析需求分析组织组织分析分析 q组织分析组织分析:确定培训重点确定培训重点 组织的人力资源需求分析。组织的人力资源需求分析。组织的宏观和微观设计、最组织的宏观和微观设计、最 终发展目标、组织的正常运行等对人力资源的种类、数终发展目标、组织的正常运行等对人力资源的种类、数 量和质量的需求状况。量和质量的需求状况。 组织的效率分析。组织的效率分析。组织的生

9、产效率、人力支出、产品质组织的生产效率、人力支出、产品质 量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等。量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等。 组织文化的分析。组织文化的分析。组织的管理哲学和价值体系。组织的管理哲学和价值体系。 组织未来的变化组织未来的变化 对知识和技能新的要求对知识和技能新的要求 组织员工现有的组织员工现有的 知识和技能知识和技能 培训需求培训需求 战战略与略与环环境分析境分析：企业经营战略对培训策略的要求 战战略略类类型型战战略要点略要点关关键键事事项项培培训训重点重点 集中集中战战略略 提高市提高市场场份份额额 减少运减少运营营成本成本 开拓并开拓并维维持市持市场场 定位定

10、位 技技术术交流交流 先有先有劳动劳动力的开力的开发发 团队团队建建设设 交叉培交叉培训训 特殊特殊项项目培目培训训 在在职职培培训训 内部成内部成长战长战 略略 市市场场开开发发 产产品开品开发发 创创造新的工作任造新的工作任务务 革新革新 文化培文化培训训 培养培养创创造性思造性思维维和分析能力和分析能力 对对管理者管理者进进行的反行的反馈馈与沟通方面的培与沟通方面的培训训 冲突冲突调调和技巧培和技巧培训训 外部成外部成长战长战 略略 兼并兼并 整合整合 富裕人富裕人员员 重重组组 判断被兼并公司的雇判断被兼并公司的雇员员能力能力 整合培整合培训训系系统统 公司重公司重组组的方法和程序的方

11、法和程序 团队团队建建设设 紧缩紧缩投投资战资战 略略 节约节约开支开支 转产转产 剥离剥离 债务债务清算清算 效率效率 裁裁员员与分流与分流 管理管理变变革、目革、目标设标设置、置、时间时间管理、管理、压压力管理、交叉力管理、交叉 培培训训 领导领导技能培技能培训训 人人际际沟通方面的培沟通方面的培训训 寻寻找工作技能的培找工作技能的培训训 培培训训需求分析需求分析工作分析工作分析 q任务分析（工作分析）任务分析（工作分析） 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以 及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能及员工为履行这些任务所必须具

12、备的知识、技能、能 力、态度和关键的绩效行为等。力、态度和关键的绩效行为等。 了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？ 被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么 样的后果和损失？样的后果和损失？ 工作的标准和要求工作的标准和要求员工实际的工作表现员工实际的工作表现 培训需求培训需求 工作分析常常不仅仅停留在任务层次，工作分工作分析常常不仅仅停留在任务层次，工作分 析是起点，通过工作分析实际上更重要的是需析是起点，通过工作分析实际上更重要的是需 要要从工作或任务出发，进一步了解从工作或

13、任务出发，进一步了解ksas（知识、（知识、 技能、能力），再分析出对技能、能力），再分析出对i（动机、态度、个（动机、态度、个 性）和性）和b（行为）的要求，也就是绩效标准，（行为）的要求，也就是绩效标准， 尤其是行为标准。尤其是行为标准。工作工作分析总是与个人分析联分析总是与个人分析联 系在一起。系在一起。 工作分析步工作分析步骤骤 鉴别关键职务； 确认关键工作或任务； 由关键任务引出ksais分析； 由ksais分析引出b（行为）分析； 由行为分析确定绩效标准 以绩效标准为尺度衡量任职者培训需求 培培训训需求分析需求分析人人员员分析分析 q人员分析人员分析 人员分析与工作分析密切相关，人

14、员分析与工作分析密切相关，工作分析工作分析从任务分解开从任务分解开 始，了解完成任务需要的始，了解完成任务需要的ksais，再对中介因素后面所隐，再对中介因素后面所隐 藏的藏的b进行分析，然后从行为引导出绩效标准。进行分析，然后从行为引导出绩效标准。 人员分析人员分析以绩效标准为尺度对员工个人进行衡量，分析以绩效标准为尺度对员工个人进行衡量，分析 绩效的差距，再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因。绩效的差距，再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因。 人员需求分析包括两个方面：人员知识、技术和能力分人员需求分析包括两个方面：人员知识、技术和能力分 析；针对工作绩效的评价。析；针对工作绩效的评价。 没有

15、经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或 技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不 良的工作习惯或原来的培训不当。良的工作习惯或原来的培训不当。 区分人力区分人力资资源培源培训训需求与管理需求需求需求与管理需求需求 工作工作绩绩效分析效分析 工作绩效分析的核心任务是工作绩效分析的核心任务是 要区分不能做和不愿做的问要区分不能做和不愿做的问 题。题。 首先，要确定是不是属于不能做的问题，首先，要确定是不是属于不能做的问题， 如果是不能做，就要了解具体原因。这如果是不能做，就要了解具体原因。

16、这 些原因包括：员工不知道要做什么，或些原因包括：员工不知道要做什么，或 者不知道你的标准是什么；组织中有者不知道你的标准是什么；组织中有 故障，比如缺乏工具或原料，没有工作故障，比如缺乏工具或原料，没有工作 辅助设备；辅助设备； 另一方面，可能是不愿做的问题。这另一方面，可能是不愿做的问题。这 是指员工如果想做的话就能把工作做好。是指员工如果想做的话就能把工作做好。 （改变报酬制度）。确定培训（改变报酬制度）。确定培训 是否能减少废品量大或产量低一类的工是否能减少废品量大或产量低一类的工 作绩效问题。作绩效问题。 员员工工绩绩效的影响因素：效的影响因素： 个人特征、投入、个人特征、投入、产产

17、出、出、 结结果和反果和反馈馈。 。 组织组织分析：确定培分析：确定培训训重点重点 经营环经营环境与境与竞竞争争态势态势 管理管理战战略与略与总总体目体目标标 组织资组织资源与源与发发展潜力展潜力 任任务务分析：制定培分析：制定培训训内容内容 工作工作职责职责与任与任务务要求要求 工作程序与作工作程序与作业标业标准准 行行为为特征与特征与综综合能力合能力 人人员员分析：决定受分析：决定受训对训对象象 工作工作评评价与价与绩绩效考核效考核 知知识识、技能与、技能与态态度度诊诊断断 职业职业生涯生涯发发展展规规划划 培培训训需求分析需求分析 我有我有资资金来源金来源购买购买培培训训 产产品和服品和

18、服务吗务吗 经经理理们们会支持培会支持培训吗训吗？ 我怎我怎样样确定出需要培确定出需要培训训 的雇的雇员员 哪些工作需要培哪些工作需要培训训 该该工作需要具工作需要具备备哪些知哪些知 识识、技能或其它特点、技能或其它特点 我愿意花我愿意花钱钱搞培搞培训吗训吗 哪些人需要接受培哪些人需要接受培训训（ （经经 理、理、专业专业人人员员、一、一线线雇雇员员 ？）？） 在哪些工作在哪些工作领领域内培域内培训训 可大幅度地改可大幅度地改变产变产品品质质 量或客量或客户户服服务务水平？水平？ 培培训对实现训对实现我我们们的的经营经营目目标标 重要重要吗吗 培培训训将会怎将会怎样样支持我支持我们战们战略略

19、目目标标的的实现实现 哪些哪些职职能部能部门门和和经营经营部部门门需需 要培要培训训 公司公司拥拥有具有具备备一定知一定知识识、技、技 能、技能、技术术，可参与市，可参与市场竞场竞争的争的 雇雇员吗员吗？ 组织组织分析分析 人人员员分析分析 工作分析工作分析 基层管理基层管理者者中中层层管理者管理者高高层层管理者管理者 四、培四、培训训主体的不同关注点主体的不同关注点 培培训训需求分析用到的需求分析用到的资资源源: 公司、部公司、部门门的的计计划和目划和目标标 年度年度绩绩效效评评估估 主管、主管、员员工意工意见见 年年报报 缺陷、投缺陷、投诉诉等等 第二节 培训需求分析方法 一、培一、培训训

20、需求分析常用方法需求分析常用方法 观察法 关键事件法 面谈法 绩效分析法 新新兴兴方法方法 基于胜任力的培 训需求分析法 任务和技能分析 问卷调查法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法 传统传统方法方法 有效的培有效的培训训需求分析方法需求分析方法 观观察法察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法 适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观观察察对对象：象： 时间时间： ： 进进行的工作行的工作项项目：目： 工作行工作行为为流程：流程： 工作完成情况：工作完成情况： 主要的主要的问题问题：（：（规规范化行范化行为为、 、职业职业化、沟通、技能等）化、沟

21、通、技能等） 改善内容：改善内容： 第三节：培训需求分析的决策与步骤 有效的培有效的培训训需求分析方法需求分析方法 面面谈谈法法面面对对面的面的问题访谈问题访谈法法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） a：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ b：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 a：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入

22、训练？ b：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 a：你期望培训后能看到什么样的效果？ b：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 a：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ b：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 a：就本次培训，您有什么指导性建议？ b：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 工作工作绩绩效分析效分析法法 有效的培有效的培训训需求分析方法需求分析方法 问问卷卷调查调查法法-发发放放调查问调查问卷形式卷形式获获取培取培训训需要的方法需要的方法 行行为调

23、查为调查分析法：分析法： a01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 a02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 a03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 a04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 a05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 培培训课训课程程/主主题罗题罗列，受列，受调查调查者者选择选择的的调查调查方法方法 如：您如：您认为认为你需要

24、接受培你需要接受培训训的的课课程有：程有： a、生、生产产管理管理 b、 、质质量管理量管理 c、 、现场现场管理管理 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 人力人力资资源源培培训训的需求的需求分析分析是决定人力是决定人力资资源源培培训训整个工作整

25、个工作质质量的第一步和量的第一步和 基基础础。本章首先。本章首先讨论讨论了了进进行人力行人力资资源源培培训训的概念、流程及意的概念、流程及意义义， ，这这种意种意义义 不不仅仅表表现现在决定在决定培培训训的内容，而且表的内容，而且表现现在可以决定在可以决定培培训训的价的价值值，可以引，可以引导导 人力人力资资源活源活动动面向面向长长期和未来，它也是人力期和未来，它也是人力资资源源培培训训者者获获得支持的重要得支持的重要 基基础础性工作。需求分析的着眼点是不同的，可以以性工作。需求分析的着眼点是不同的，可以以绩绩效、能力（或者效、能力（或者 ksaibs）、法律要求、）、法律要求、环环境要求和境

26、要求和员员工的参与等工的参与等为为分析的起点。分析的起点。 需求分析分三个方面。需求分析分三个方面。组织组织分析决定开分析决定开发发的的战战略方面，任略方面，任务务分析是最重要分析是最重要 的部分，而且是人的部分，而且是人员员分析的基分析的基础础，人，人员员分析是将需求落分析是将需求落实实到具体个人的一到具体个人的一 步。需求分析的工作主要就是收集信息的工作。分析的方法有多种，不同步。需求分析的工作主要就是收集信息的工作。分析的方法有多种，不同 的方法各有自己的的方法各有自己的优优缺点。在需求信息收集完成后，我缺点。在需求信息收集完成后，我们们需要需要对这对这些需求些需求 进进行排行排队队，并

27、将，并将这这些需求些需求转变为转变为培培训训目目标标。 。 本章本章总结总结 第五章 培培训训与开发项目的与开发项目的 设计设计与与实施实施 第一第一节节 培培训计训计划划与预算与预算 第二第二节节 培培训设计训设计理理论论 第三第三节节 培培训课训课程程设计设计 30 本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 培培训计训计划划与培训预算与培训预算 培培训计训计划的划的类类型、制定依据、原型、制定依据、原则则、程序、内容、程序、内容、预预算算 第二节第二节 培培训项训项目目的设计与实施的设计与实施 确定培训目标确定培训目标 教程教程/课程设计课程设计 课的设计课的设计 选择培训教师的甄选选择培训

28、教师的甄选 培训的后勤设计培训的后勤设计 培训授课实务培训授课实务 培训项目的实施培训项目的实施 31 培培训训的流程的流程 培培训训需需 求分析求分析 培培训计训计 划划设计设计 培培训实训实 施施 培培训训效效 果果评评估估 32 第一节第一节 培训计划与培训预算培训计划与培训预算 一、一、培培训计训计划划类别类别 二、二、制定制定员员工培工培训计训计划的依据划的依据 三、三、制定制定员员工培工培训计训计划的原划的原则则 四、四、制定培制定培训计训计划的程序划的程序 五、五、培培训计训计划的内容划的内容 六、六、培培训经费预训经费预算算 (一一)按按计计划划 层层次划分次划分 整体培整体培

29、训计训计划划 培培训训支持支持计计划划 各部各部门门培培训计训计划划 一、培一、培训计训计划的划的类别类别 (二二)按培按培训计训计 划的划的时间时间 长长短划分短划分 长长期培期培训计训计划划 短期培短期培训计训计划划 单项课单项课程程计计划划 一、培一、培训计训计划的划的类别类别 年度培年度培训计训计划划 中期培中期培训计训计划划 二、制定二、制定员员工培工培训计训计划的依据划的依据 1.企企业发业发展的展的战战略目略目标标 2.人力人力资资源源现现状状 3.现现有的培有的培训训能力、能力、财财力、物力和力、物力和时间时间 培培训规训规划与划与计计划是培划是培训训需求分析的成果需求分析的成

30、果 36 需要原则 政策保证政策保证 广泛适应广泛适应 系统完善 符合企业需要，务求实效，注意投入符合企业需要，务求实效，注意投入 与效益产出的分析与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持，寻求获得高层管理层对培训的支持， 协作原则。不同的直线管理层与员工协作原则。不同的直线管理层与员工 对培训计划制定的参与对培训计划制定的参与 培训的全员性、全方位性和全程性培训的全员性、全方位性和全程性 三、制定三、制定员员工培工培训计训计划的原划的原则则 阶阶段段 1阶阶段段 2阶阶段段 3 四、制定培四、制定培训计训计划的程序划的程序 阶阶段段 4阶阶段段 5 培训计划 的评估及 完善 确定培训

31、 计划的组成 要素,形成培 计划方案 确定培训 目标 分析确定 培训需求 培训计划 的沟通 与确认 确立培训与开发目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训 需求建立的。需求建立的。 在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。目标一定具体、可目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。目标一定具体、可 操作、可衡量操作、可衡量 如如“ “如何有效地确定培训需求如何有效地确定培训需求” ”的培训项目，目

32、标界定如下：掌握并的培训项目，目标界定如下：掌握并 运用常见的培训需求分析方法，对部门员工的培训需求进行分析，参运用常见的培训需求分析方法，对部门员工的培训需求进行分析，参 照人力资源部提供的模板，撰写并提交规范、准确的部门员工培训需照人力资源部提供的模板，撰写并提交规范、准确的部门员工培训需 求分析报告。求分析报告。“ “规范规范” ”指格式符合人力资源部的基本要求，指格式符合人力资源部的基本要求，“ “准确准确” ”指培指培 训需求评估的准确率不低于训需求评估的准确率不低于90%。 普罗维登公司普罗维登公司( p rovident) “有效的电话技术有效的电话技术” ”培训课程的目标：培训

33、课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话 有人情味。有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者留下书面信息时，要写上日期、时间、来电

34、者的正确姓名、来电者 的电话号码、留言内容、你的姓名。的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如使用礼貌用语，如“ “我能否我能否” ”、“ “请请” ”、“ “谢谢谢谢” ”。 确立培训与开发目标 40 确定培训目标是规划和设计阶段的第一项任务。这项任 务对学习者、对培训者和对作为一个整体的培训活动都 有意义。 确定培确定培训训目目标标 五、培五、培训计训计划的内容（划的内容（5w1h） ） 培训的目的 培训的负责人 培训的对象 培训

35、的内容 培训师 培训的时间和期限 培训的方法 培训场所及设备的选择 培训考评方式 培训经费预算 1.新员工上岗前 2.员工即将晋升或岗位轮换 3.环境改变,要不断培训老员工 4.满足补救的需要 (一一)培培训训的成本与收益的成本与收益 六、培六、培训经费预训经费预算算 1.成本分析 2.收益分析 1.有形资本的费用 (1)场场所、所、设备设备、器材、器材费费用用 （ （2） ）资资料料购买购买印刷印刷费费 （ （3）教）教师师聘用聘用费费用用 （ （4）培）培训组织训组织者、受者、受训训者及者及 教教师师受受训训期期间间的工的工资资、福利等、福利等 2.无形资本的费用 （ （1）（）（2）（）

36、（3）的）的费费用没有用于用没有用于 其他投其他投资资所造成的所造成的损损失失 （ （4） ）类类人人员员不能从事正常工不能从事正常工 作造成的作造成的损损失失 培训效益 （ （1）任）任职职者工作者工作质质量提高量提高 （ （2）完成超）完成超过过本本职职位技能要求位技能要求 的工作的工作 （ （3）减少用人，降低用人成本）减少用人，降低用人成本 （ （4）做好人才）做好人才储备储备工作工作 （ （5）提升）提升组织竞组织竞争力争力 培培训训的成本的成本培培训训的的收益收益 (二二)编编制制培培训费训费用用预预算草案算草案 1.编制培训费用预算草案前的准备工作 2.计算培训成本 3.确定培训

37、收益 4.确定培训收费金额 (四四)编编制制培培训预训预算方案的注意事算方案的注意事项项 45 年度培训预算一般为年度工资总额的年度培训预算一般为年度工资总额的1.5% 。 年度培训预算 对对新公司、新部新公司、新部门门，或新，或新进进人人员员比比较较 多的公司，多的公司，预预算会高一些；平算会高一些；平稳稳且有且有 经验经验的公司，可相的公司，可相对对低一些。低一些。 46 第二第二节节 人力资源人力资源培培训训项目的项目的设计设计 所谓人力资源培训项目的设计是以学习所谓人力资源培训项目的设计是以学习 理论为基础，应用系统的观点和方法，理论为基础，应用系统的观点和方法， 分析培训中的问题和需

38、求，确立目标分析培训中的问题和需求，确立目标， 明确解决问题的措施与步骤，选用相应明确解决问题的措施与步骤，选用相应 的培训方法和培训媒体，分析、评价其的培训方法和培训媒体，分析、评价其 结果，使培训的效果达到最佳的过程。结果，使培训的效果达到最佳的过程。 一.概念 47 培训项目的设计相对来说是一项比较具培训项目的设计相对来说是一项比较具 体的工作，主要包括以下基本内容：确体的工作，主要包括以下基本内容：确 定培训的目的定培训的目的或或目标、设计课程和课、目标、设计课程和课、 确定教学方法、选择培训主体（确定培确定教学方法、选择培训主体（确定培 训师或选择外部供应商）、培训活动的训师或选择外

39、部供应商）、培训活动的 后勤设计、设施管理等。后勤设计、设施管理等。 二二.内容内容 培培训场训场地地 培培训训内容内容 培培训训方法方法 培培训对训对象象 培培训训者者 培训项目的设计 49 教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活 动。教学设计理论有: 行行为为主主义义的教学的教学设计设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表 认认知主知主义义的教学的教学设计设计：20世纪70-80年代以加涅为代表 建构主建构主义义教学教学设计设计: : 20世纪90年代以来，新的以建构 主义为基础的情景教学设计 三、教学三、教学设计设计的指的指导导理理论论 50 四、培四、培训设计训设计的程序的程序 确定

40、确定培训培训 教学目标教学目标 将培训目将培训目 标转化成标转化成 课程课程 将课程 单元化 选择培训选择培训 师和培训师和培训 供应商供应商 对培训方法、培训地点和 时间、培训设施和培训的 后勤活动进行设计 对培训方案的 评价与培训方 案的修正 惠普商学院培惠普商学院培训训体系及体系及课课程程 52 第三第三节节 培培训课训课程程设计设计 与与课课程程设计设计有关的名有关的名词词 课程简介（course description) 学习目标（learning objective ) 课时策划方案（course agenda) 学习场景（learning environment) 学员手册（pa

41、rticipant manual) 教师手册（instructor guide) 投影胶片（overhead transparency) 分发材料（handout) 53 课课程程设计设计是培是培训项训项目确定后，将培目确定后，将培训项训项目目 落落实实成成为为可可见见的培的培训训内容，在将内容，在将课课程展程展现现 给给受受训训者之前者之前应该应该完成的工作。完成的工作。 课课程程设计设计的的实质实质就是就是对对学学习习目目标进标进行排序行排序 一、一、课课程程设计设计的概念的概念 54 二、二、课课程的程的类类型型 学科学科课课程程 综综合合课课程程 活活动课动课程程 核心核心课课程程 集

42、群式模集群式模 块课块课程程 按照课程 的性质分 为五大类 ： 符合现代社会和学习者的需求符合现代社会和学习者的需求 符合成人认知规律符合成人认知规律 系统综合原则系统综合原则 最优化原则最优化原则 三、三、培训培训课课程程设计设计原则原则 56 确定培训课程的目的与目标 收集信息资料 内容的展开 分类与整理 编排逻辑性 时间分配 确定教学方法 确定内容，设计教材 活动设计 制作教具 四四、 、课课程程设计设计内容内容 57 第第四节四节 课与后勤课与后勤的的设计设计 一、课（lessen）的设计 课课是是进进行教学或者培行教学或者培训训活活动动的最小的最小单单位，一个教程或位，一个教程或 者

43、者课课程是由一系列的程是由一系列的课课来系来系统统构成的。各构成的。各节课节课之之间应该间应该 构成构成应该应该完整的体系，并完整地反映培完整的体系，并完整地反映培训训中的感知材料中的感知材料 、理解材料。、理解材料。为为了完成不同的教学任了完成不同的教学任务务，便形成了不同，便形成了不同 的的课课。 。课课的的类类型包括型包括观观察察课课、 、讲讲授授课课、 、问问答答课课、 、实验课实验课、 、 讨论课讨论课、 、观观察察课课、 、实习课实习课、 、综综合合课课等。等。 一一节课节课是由一系列的教学事件构成的。是由一系列的教学事件构成的。课课的的设计设计的核的核 心是教学事件的心是教学事件

44、的设计设计。 。 58 (一一)教学事件教学事件设计设计 引起注意引起注意 告知学告知学习习者目者目标标 刺激回刺激回忆忆先决知先决知识识 呈呈现现刺激材料刺激材料 提供学提供学习习指指导导(重要的是不要直接重要的是不要直接给给学学习习者答案，而是者答案，而是应该让应该让学学习习者者获获得思路。得思路。 ) 引出作引出作业业或行或行为为 提供反提供反馈馈 评评估作估作业业或行或行为为 促促进进保持和迁移保持和迁移 事件媒体教学建议 1.引起注引起注 意意 录像录像呈现一个肥胖的体形，旁边列出高脂肪呈现一个肥胖的体形，旁边列出高脂肪 的食品的食品(奶油、冰淇淋、甜面饼奶油、冰淇淋、甜面饼)；与之

45、相；与之相 对照的是一个苗条的体形，旁边列出低对照的是一个苗条的体形，旁边列出低 脂肪的食品脂肪的食品(青菜、豆、芹菜、鱼青菜、豆、芹菜、鱼)。提问。提问 ：“你希望自己保持哪种体型你希望自己保持哪种体型?” 2.告知学告知学 习者目习者目 标标 用录像呈现的榜样用录像呈现的榜样( 着护士制服着护士制服) “本讲习班的目的是使大家理解我们如本讲习班的目的是使大家理解我们如 何何 通过食用低热量、低脂肪的食品来控制通过食用低热量、低脂肪的食品来控制 体重。体重。”（言外之意是学习者应该这样（言外之意是学习者应该这样 做做) 3.刺激回刺激回 忆忆 先决知识先决知识 同上同上提醒提醒(或教给或教给

46、)学习者普通食品包含的热量学习者普通食品包含的热量 和脂肪，指出哪些是高热高脂食品，和脂肪，指出哪些是高热高脂食品， 哪些是低热低脂食品，强调饮食平衡哪些是低热低脂食品，强调饮食平衡 4. 呈现刺呈现刺 激材料激材料 实况教学实况教学该节课的内容应由一个充当榜样人物的该节课的内容应由一个充当榜样人物的 人来传授，这个榜样人物应该是过去超人来传授，这个榜样人物应该是过去超 重而现在通过选食适当食品保持了合适重而现在通过选食适当食品保持了合适 体重的人体重的人 一节以态度为目标的课的实例一节以态度为目标的课的实例 目标：目标：学习者选择食用低脂肪、低热量的食品以控制体重。(注意：该 节课不是针对儿

47、童的，它适合于那些关心身体超重的年轻成人. 5.提供学提供学 习指导习指导 实况教学和录像实况教学和录像榜样应该是令人羡慕的、可信的。他或榜样应该是令人羡慕的、可信的。他或 她描述选用食品发生变化，引起体重变她描述选用食品发生变化，引起体重变 化，结果令人满意。榜样所传递的信息化，结果令人满意。榜样所传递的信息 可以是：可以是：“我能做到这一点，你也能做我能做到这一点，你也能做 到到 ”，“它有效果它有效果”，“这样做不易，但这样做不易，但 值得值得” 6.引出引出 行为行为 幻灯机和工作记录单幻灯机和工作记录单让学习者报告上周食用的食品，报告应让学习者报告上周食用的食品，报告应 提及选用食品

48、的时间提及选用食品的时间(用餐时及在两餐之用餐时及在两餐之 间间)。当然，这些报告并不是实际选用食。当然，这些报告并不是实际选用食 品行为的完善指标品行为的完善指标 7.提供反提供反 馈馈 培训者口头复习培训者口头复习培训者的饮食报告中有可取的做法时给培训者的饮食报告中有可取的做法时给 予积极反馈。反馈时应伴随表扬或支持予积极反馈。反馈时应伴随表扬或支持 ，肯定某一可取行为（或朝向可取行为，肯定某一可取行为（或朝向可取行为 的进步）的进步） 8.评估行评估行 为为 培训者培训者态度的评估可采用不易觉察的措施进行态度的评估可采用不易觉察的措施进行 。观察学习者几周，看看其不正常的。观察学习者几周

49、，看看其不正常的 体重是否不再增长，以及他们选用食品体重是否不再增长，以及他们选用食品 的言论中是否有积极的措辞的言论中是否有积极的措辞 9. 促进保促进保 持和迁持和迁 移移 工作记录单工作记录单态度会因来自环境的支持而得到强化。态度会因来自环境的支持而得到强化。 个体的努力会通过支持性团体的每周聚个体的努力会通过支持性团体的每周聚 会而增强会而增强 吸引吸引（充分激发学员好奇心的课程）（充分激发学员好奇心的课程） 探索探索（鼓励学员相互沟通与交流的课程）（鼓励学员相互沟通与交流的课程） 解释解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思（倾听他人的看法，训练学员的判断性思 维与观察力的课程）维与

50、观察力的课程） 扩展扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题（整合新技能与以前的知识，提出新问题 并学习新信息的课程）并学习新信息的课程） 评估评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究 的课程）的课程） 理查德理查德施费博士的施费博士的“5e” 培训课程设计模式培训课程设计模式 62 (二二)单节课单节课的的设计设计 假假设设培培训师训师已已经经把把课课程分成了若干程分成了若干单单元，并且元，并且对对 这这些些单单元元进进行了排序，下一步的任行了排序，下一步的任务务就是具体地就是具体地 将一将一节课设计节课设计出来。具体的工作包括：出来。具体的工作包括： 陈

51、陈述述课课的目的目标标划分划分课课的学的学习结习结果果 以以态态度度为为目目标标的的 以以问题问题解决解决为为目目标标的的 列出打算使用的教学事件列出打算使用的教学事件 列出每个教学事件列出每个教学事件赖赖以完成的媒体材料和活以完成的媒体材料和活动动 注明培注明培训师训师的作用和各种教学建的作用和各种教学建议议活活动动 二、培二、培训训师的选择师的选择 内部培训资源 外部培训资源 总经理和部门主管 具备特殊技能的员工 培训公司的专业培训人员 大学、科研院所、职业技术学校 公开研讨会和专题训练会 合作伙伴 培训专员 第二节培训部门的职能 培培训师训师的的选择选择 培训师的素质要求培训师的素质要求 日本学者认为日本学者认为,教师应具备以下素质教师应具备以下素质: (1)热爱教育事业热爱教育事业:包括深厚的感情、专一的兴趣和深刻包括深厚的感情、专一的兴趣和深刻 的理解力等；的理解力等； (2)性格特征性格特征:具有活泼开朗、朝气蓬勃的精神状态具有活泼开朗、朝气蓬勃的精神状态;心胸心胸 开阔开阔,对于学生的缺点能予以谅解对于学生的缺点能予以谅解,亲切地进行教育指导亲切地进行教育指导; 对所有的同学一视同仁对所有的同学一视同仁;被学生所信任被学生所信任; (3)管理能力管理能力:针对每个学生的具体情况采用相应的方法针对每个学生的具体情况采用相应的方法 教育他们教育他们;