行动学习.ppt

1、1 华润集团人事部培训中心 2007年4月10日修订 行动学习行动学习 华润集团行动学习推广核心课件之三华润集团行动学习推广核心课件之三 2 行动学习体系 启动会研讨会 固化与分享 行动 六个要素 四个定义 六个角色 七个步骤 一次研讨会 五 类 重 要 应 用 一个重要理论基础：库博经验学习圈 群策群力 集 体 研 讨 方 法 1 2 3 4 5 6 7 整体管理 8 3 1：行动学习的理论基础 4 库博经验学习圈 库博经验学习圈库博经验学习圈 具体实际的体具体实际的体 验验 观察和反思观察和反思 形成抽象的概念形成抽象的概念 和原理和原理 在新的情景下应用在新的情景下应用 新的概念和原理新

2、的概念和原理 5 砍柴工的经验学习圈 砍柴工的经验学习圈 1. 体验： 砍呀砍呀砍木头 磨呀磨呀磨斧头 2.反思 花些时间磨斧头， 感觉省力又省时 3. 概念 aha, 每砍半个小时磨 五分钟斧头，效率最 高。 4. 应用 自从用了新方法， 腿不疼了，腰不酸 了，还有时间喝酒 抽烟了 6 行动学习加速了学习的过程 具体实际的体具体实际的体 验验 观察和反思观察和反思 形成抽象的概念形成抽象的概念 和原理和原理 在新的情景下应用在新的情景下应用 新的概念和原理新的概念和原理 小组共同体验，小组共同体验， 更丰富更丰富 相互质疑与反思，相互质疑与反思， 更高效深刻更高效深刻 一起应用，更丰一起应用

3、，更丰 富的实践富的实践 小组智慧，有更小组智慧，有更 高的抽象和概念高的抽象和概念 能力能力 7 2：行动学习的四个定义 8 行动学习定义(1/2) 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过 程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组 成员的学习发展以及整个组织的进步。 行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的 关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中， 这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。 9 行动学习定义(2/2) 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解 决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量 来源于小组成员对已有知识和经验

4、的相互质疑和在行动基础上 的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式： al=p+q+r+i 行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学 习过程： 学习知识：从已有的知识中学习； 体验经验：从个人的经验中学习； 团队学习：从小组其他成员的经验中学习； 探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习； 10 3：行动学习的五类重要应用 11 行动学习的五类重要应用 促进个人专业发展 行动学习将个人成 长作为最重要的目 标之一 行动学习中的质疑 和反思使每个人认 识问题的能力都产 生质的飞跃 行动学习促进成员 之间相互学习 加强团队建设 行动学习采用的就 是团队工作和学习 方式 行动学

5、习过程可以 形成非常有效的团 队工作技巧和习惯 行动学习促进了沟 通，密切了感情 解决问题,创造业绩 行动学习是解决复 杂困难问题的有效 方法 问题越富有挑战性 ,行动学习越能发 挥作用 业绩提升是行动学 习必然的副产品 提升组织领导力 行动学习已经成为 培养管理和领导人 才的最重要的途径 行动学习以解决实 际存在的问题为导 向,在解决问题的过 程中使领导力得到 升华 行动学习鼓励领导 者采用催化技术， 能更好地凝聚人的 智慧，并增加执行 能力 建设学习型组织 行动学习参与 性强,持续性好, 是组织变革的重 要方式 行动学习变革组 织的文化,使质 疑反思和学习成 为组织的自觉行 为 行动学习鼓

6、励系 统思维,而这正 是学习型组织的 核心. 行动学习的五类重要应用行动学习的五类重要应用 12 行动学习在华润的独特应用 组织发展 北京华润置地北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场 战略，目前又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业 绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。 并购整合 无锡华润燃气无锡华润燃气通过行动学习，在提升业绩的同时，显著缩短了企业并购 后整合的时间，在一年之内企业扭亏为盈，华润文化及工作方法和思想 方法深入人心。 团队融合 五丰上食五丰上食从比较简单的生产成本问题入手，在行动学习过程中建立了团 队内部的互信，降低了沟通成本。 1

7、3 行动学习在华润的独特应用 项目管理 烟台华润锦纶烟台华润锦纶将真个纺丝线技改项目作为行动学习的题目，使用行动学 习方法进行项目规划和关键环节的攻关，实现了项目工期、成本和质量 的全面优化。 管理方法 创新 华润电力常熟华润电力常熟通过行动学习，完善了电力工程项目管理评估模型。该模 型科学而且实用，具有很高的推广价值。该行动学习项目展现了行动学 习在促进管理方法创新方面的巨大潜力。 管理模式 转型 华润电力控股华润电力控股通过在所有项目公司内部推广行动学习，使组织内部具备 了自我管理、自我组织、自我完善和修复的能力。显著降低了整体的管 理和控制难度，企业具备了自组织的特点。 14 4：行动学

8、习的六个要素 15 行动学习的六个要素 问题 小组 付诸行动 催化师 质疑与反 思的过程 学习承诺 16 六要素之一：问题 小组 付诸行 动 催化师 质疑与 反思的 过程 学习承 诺 问题 组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； 参与面广，有助于提高个人与组织的能力； 问题的解决过程可以提供学习机会； 需要持续性解决； 问题没有现成答案； 方法和成果在组织内分享； 成员有权针对问题采取行动。 行动学习非常重要的一个特点是在解决企业现实存 在的问题过程中学习。问题的选择对行动学习非常重 要。选对问题，行动学习就成功了一半。 华润集团行动学习选题的七个标准： 17 行动学习问题的两个来源 从关键

9、从关键 负面事负面事 件出发件出发 问题问题 导向导向 企业出事故了、客户投诉了、退 货了、质量问题被曝光了、关键 员工流失了、预算指标完不成、 可行性研究报告指标落空 从消除从消除 现状和现状和 目标的目标的 差距出差距出 发发 目标目标 导向导向 差距就是问题 问题就是目标 案例： 无锡华润燃气： 两降行动学习 案例： 华润电力控股 的“工”字模 型 18 六要素之二：小组 付诸行 动 催化师 质疑与 反思的 过程 学习承 诺 问题 理想的小组规模是48人 小组成员要有互补的专业或经验背景 小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型 小组成员有解决问题的强烈的愿望 社

10、会属性的多样性，如年龄和性别比例等 大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。 行动学习是以小组为单位进行的： 小组 19 案例：管理评估模型: 三级接力式行动学习组织形式 2005年年8月，集团月，集团 第七期高层培训第七期高层培训 制定了初步的管理评估模 型 2005年年10月，集月，集 团项目管理经验分团项目管理经验分 享会享会 电力小组建立电力工程项 目评估模型 05.10月月06.5月，月， 工程项目管理行动工程项目管理行动 学习学习 华润电力常熟行动学习小 组完成电力工程项目竣工 评价模型 第一棒 第二棒 第三棒 20 六要素之三：质疑与反思 付诸行 动 催化师 学习承

11、诺 问题 什么是质疑与反思？ 小组 质疑与 反思的 过程 显露的部分： 你的观点 你的行为 隐藏的部分： 你的假设 你的成见 你的信念、 价值观、规 则 质疑 溯源 重塑 改变 质疑 21 从事实到演绎的三重关 脑外世界 你还敢对你的 话那么肯定吗？ 感知过程建构过程表达过程 存在 事实 选择性吸收 基于已有 的经验和 知识结构 选择性传达 删减 扭曲 删减 扭曲 归纳 删减 扭曲 所感未必事实所想未必所感所说未必所想 22 质疑与反思流程 悬挂假设悬挂假设 是什么让你这样想？是什么让你这样想？ 你这个观点背后的基础是什么？你这个观点背后的基础是什么？ 质疑假设质疑假设 情况一定是这样的吗？情

12、况一定是这样的吗？ 是否还有其他的可能性呢？是否还有其他的可能性呢？ 分享假设分享假设 其他人是如何看这个问题的？其他人是如何看这个问题的？ 是否还有其他看法？是否还有其他看法？ 重塑假设重塑假设 听了大家的分享后，你有什么想法？听了大家的分享后，你有什么想法？ 你会做出何种改变呢？你会做出何种改变呢？ 修正观点修正观点 你现在的观点呢？你现在的观点呢？ 有新的想法了吗？有新的想法了吗？ 23 质疑与反思举例 王老太和刘老太都是上海人。春日的下午，两个老太太聊起了家常。 王老太：老刘，给你女儿介绍门亲事吧. 刘老太（脸上放出光彩）：太好了，闺女明年就三十了，还没有对象，都急死我了。快 说，小伙

13、子是哪里人？ 王老太：山东小伙，身体棒着呢，收入也不低，浦东有房子。 刘老太（迟疑了一会）：山东小伙？我们不嫁山东人！ 王老太：为什么呢？ 刘老太：山东人，大男子主义，还打老婆。我怕闺女吃亏。 王老太：难道所有的山东男人都这样吗？ 刘老太：我隔壁邻居就是这样的。 王老太：你就没有见过好的山东男人吗？ 刘老太：我认识一个人好像还不错，学识好，人品也好。确实是的，山东人也要区别对 待。 王老太：那你看这个小伙。？ 刘老太：可以先见面谈谈。他们中意就行。 24 自我质疑与反思四步法 曾子曰：吾日 三省吾身：为人谋而 不忠乎？与朋友交而 不信乎？传而不习乎？ 一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？一步：

14、我对周遭事物抱持什么样的看法？ 二步：这些看法依据的原始资料是什么？二步：这些看法依据的原始资料是什么？ 三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？ 四步：我原来的看法是否需要修正？四步：我原来的看法是否需要修正？ 25 自我质疑与反思举例 一步：我对周遭事一步：我对周遭事 物抱持什么样的看物抱持什么样的看 法？法？ 二步：这些看法依二步：这些看法依 据的原始资料是什据的原始资料是什 么？么？ 三步：还有没有其三步：还有没有其 他资料可以影响我他资料可以影响我 的看法？的看法？ 四步：我原来的看四步：我原来的看 法是否需要修正？法是否需要修正？ 降价是我们

15、这个行业取胜的唯一手段降价是我们这个行业取胜的唯一手段. 消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素. 过去过去5年采取的降价促销策略一直很成功年采取的降价促销策略一直很成功. 最近我们通过产品和服务质量的提升最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低价在没有降低价 格的情况下格的情况下,实现了销售的大幅度提升。实现了销售的大幅度提升。 消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的产消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的产 品。品。 26 六要素之四：催化师 付诸行 动 质疑与 反思的 过程 学习承 诺 问题 行动学习一个非常大的特点是在催化师的帮

16、助下进 行的. 催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者. 小组 内容 过程 完美的会议 催化师 27 催化师的职责 1.帮助小组定义总体目标和具体 目标 2.帮助小组成员评估自身需求并 制定解决问题的计划 3.提供过程设计以帮助小组有效 利用时间做出高水平的决策 4.引导小组研讨过程避免小组离 题 5.忠实记录小组讨论结果 6.帮助小组正确理解过程以提高 工作效率 7.确保假设浮出水面并得到验证 8.帮助小组成员评估现有的技巧， 并学习掌握新的技巧 9.使用达成共识的方法确保每个 人的意见都得到重视 10.对小组提供反馈，使他们能够 客观评价自己的进展并适时进 行调整 11.及时发现并有效管

17、理冲突 12.促进小组成员之间的沟通 13.帮助小组成员取得内外部的资 源 14.创造积极的氛围以促使小组成 员高效工作 15.通过分享领导责任以提高每个 人的领导能力 16.教导并授权其他人进行催化工 作 28 催化师的技能 1 保持中立stay neutral on content 2 倾听listen actively 3 发问ask questions 4 收集创意collect ideas 5 解释澄清paraphrase to clarify 6 概括总结summarize clearly 7 推进日程stay on track 8 反馈give and receive feedb

18、ack 9 验证假设test assumptions 10 开放自己disclose self 11 营造气氛encourage rapport 12 整合观点synthesize ideas 29 六要素之五：学习的承诺 付诸行 动 质疑与 反思的 过程 问题 建立在解决实际问题基础上的行动学习当然能 够提升企业的业绩,但行动学习的更高级的目标,却 是提升个人和组织的能力,改造人的思想方法和工 作方法,这个过程,就是学习的过程. 没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务 小组而已. 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺. 小组 催化师 学习承 诺 30 学习的承诺 1. 首先表现为开放

19、的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质 疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 2. 视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为. 3. 学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别 人.帮助小组每一个人进步, 4. 不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识. 5. 将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃. 31 六要素之六：付诸行动 质疑与 反思的 过程 问题 小组 催化师 学习承 诺 付诸行 动 n只有行动才能检验学习效果 n只有行动，才能解决问题，实现业绩增长 n行动过程是体验的过程，是新一轮学习的 开始 为什 么要 行动 n参与者很多情

20、况下就是执行者 n行动学习成果要转变为组织决策，才能付诸行动 n组织各级领导要对行动提供政策及资源支持，确保 行动计划能够落实 n发起人对行动落实情况，要经常检查，督促，帮助 扫清可能的障碍 如何 采取 行动 32 行动学习不是什么 行动学习不是：行动学习不是：不是行动学习的原因不是行动学习的原因 1任务小组或质量小组任务小组或质量小组任务导向，没有对学习的承诺； 2日常工作中的学习和反思日常工作中的学习和反思 不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常 工作； 3拓展训练拓展训练面对的不是一个组织内部真实存在的问题 4模拟训练及案例教学模拟训练及案例教学面对的不是组织内部真实存在的问题 5传统培

21、训传统培训没有付诸行动的承诺 6传统的集体研讨会传统的集体研讨会参加研讨成员大多数不参与执行过程； 33 5：行动学习的六个角色 34 行动学习的六个角色（1/2） 角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求 发起人 在组织内发起 和推动行动学 习 组织的高层领导， 很多情况下是最 高领导 深刻认识行动学习的意义 和价值，具有推动组织变 革的决心 召集人 具体管理和监 督行动学习过 程，为行动学 习提供资源 一般由发起人委 派，发起人也可 以作为召集人 认识行动学习的价值，具 有良好的沟通和协调能力， 有一定的调配资源的能力 催化师 行动学习的设 计和过程把握 可以来自内部， 也

22、可以外聘 具备催化技巧，良好的沟 通和协调能力，做事认真， 有热情，有稳定的心理素 质 35 行动学习的六个角色(2/2) 角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求 小组成员 解决问题的主体， 并致力于自身的 学习与发展 组织内部为主，有 时候也从外部引进 少量小组成员 对问题有基本的认识，关注 问题的解决，有学习的承诺， 专业背景体现互补性 组长 在催化师的指导 下，具体组织小 组研讨，负责行 动学习小组行动 计划的落实 组织内部，一般由 相关职位的经理人 员或业务骨干担任 掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。 专家 阶段性为行动学 习小组提供理论 或专业支持的人 一

23、般来自外部的咨 询公司、科研院所、 政府主管部门、行 业协会,也可以来 自组织内部 对所请教的问题有很深的理 论功底或了解最新的发展动 态和信息 36 6：行动学习的七个关键步骤 37 行动学习的一般过程 问题选择 成立行动学 习小组 行动学习启动会 催化过程，澄清 问题并制定方案 执行行动学 习方案 总结与评估 固化与分享 行动学习的七个关键步骤行动学习的七个关键步骤 1 2 3 4 5 6 7 38 关键步骤之一：问题选择 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 发起行动学习的倡议发起行动学习的倡议发起人发起人 选择行动学习召集人和催化师选择行动学习召集人和催化师发起人发起人 征集学习的

24、问题征集学习的问题召集人召集人 准备行动学习的候选问题准备行动学习的候选问题问题所有人问题所有人 收集并评估问题，确定一个行动学习的收集并评估问题，确定一个行动学习的 问题问题 发起人，召集人，催化发起人，召集人，催化 师，问题所有者师，问题所有者 行动学习问题评估工具（表行动学习问题评估工具（表3 3 2 2） 定制行动学习方案定制行动学习方案 发起人、召集人、催化发起人、召集人、催化 师师 行动学习方案定制表（表行动学习方案定制表（表5 52 2） 阶段成果阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师 行动学习方案 注意事项注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一

25、般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习 39 表表3 32 2 行动学习问题评估工具行动学习问题评估工具 好的行动学习的问题，平均得分应不低于好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选分。由于问题的选 择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。 评估标准（评估标准（1 15 5分）分）问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3 组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； 参与面广，有助于

26、提高个人与组织的能力； 问题的解决过程可以提供学习机会； 需要持续性解决； 问题没有现成答案； 方法和成果在组织内分享； 成员有权针对问题采取行动。 40 表表5 52 2 行动学习方案定制表行动学习方案定制表 序号决策点可能选择解释实际选择注意事项 1持续时间 从几天到 12个月 整个行动学习 从启动到结束 持续的时间 在时间安排问题上，比较大的危险 是很多公司不能给予充分的时间保 障，这导致问题解决或学习与发展 不充分。另外，在时间安排上，尽 量不要占用太多休息时间，避免引 起成员抵触。 2会议时间 从半天到1 天 行动学习每次 研讨会持续的 时间 每次研讨最理想的时间是4个小时左 右，这

27、样最能发挥成员的创造力。 如果项目复杂，可以持续更长的时 间，但最好不要多于两天，避免成 员过分疲劳，影响效果 3会议频率 从每天一 次到每月 一次 确定研讨会中 间的间隔时间 会议频率不能少于每月一次，否则 成员会花很多时间去回顾上次研讨 的内容，也不建议每天都有，这样 行动和反思的时间就不充分，但问 题特别紧急的情况除外。 41 续表42 序号决策点可能选择解释实际选择注意事项 4 催化师来 源 内部 采用内部培养 的催化师一个组织在引进行动学习的早 期，建议采用外部专业催化师 的模式；当组织广泛发动和开 展行动学习后，应该更多的培 养内部的催化师；当小组成员 非常熟悉行动学习的过程后，

28、可以采用自我催化的模式。 外部 从外部聘用专 业的催化师 自我催化 小组成员选择 一名或轮流担 任催化师角色 5小组规模48人 每个行动学习 小组包含的成 员数目，不包 括催化者 少于4人则观点太少，创造性减 弱，多余8人可能出现每个人观 点表述不充分。 续表续表5 52 2 行动学习方案定制表行动学习方案定制表 42 关键步骤之二：成立行动学习小组 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 根据问题的类型拟定参加行动学习的1520 人左右的候选人名单 召集人和问题所有人 从20人的大名单中选择10个左右的候选人 催化者、召集人、问题所 有者 小组成员资质评估工具(表3-4) 将10个左右的候

29、选人组合成23个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 催化者、召集人、问题所 有者 小组构成多样性评估工具(表3-5) 同选定的小组成员及其上司沟通，确定48 人的最终小组成员名单 召集人 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司 召集人 阶段成果阶段成果 确定行动学习小组的人选 注意事项注意事项 人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划地促进小组成员的成长 同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否有时间保证，是否关心行动学习的问题，是否有参 与的热情 43 表表3 34 4 小组成员资质评估工具小组成员资质评估工具 合格的小组成员平均

30、得分不能低于合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于分，单项得分低于3分的不能超过三项。分的不能超过三项。 序号序号准则（准则（15分）分） 候选人候选人 abcd 1关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺 2对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献 3落实行动学习方案的能力和决心 4个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望 5具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力 6心态开放、有向小组其他成员学习的愿望 7花时间参加行动学习对日常工作影响不大 8现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助 44 表表3 35 5 小组构成多样性评估工具小组构成多样性评估工具 最后选

31、定的行动学习小组平均得分要超过最后选定的行动学习小组平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。分，单项得分应不低于三分。 序号序号准则（准则（15分）分） 符合程度符合程度 小组小组1小组小组2小组小组3 1 专业背景的多样性：小组要包括解决问题所需要的 不同专业背景的成员。 2 行动学习风格的多样性：实干、反思、创新、理论 各类风格的成员要有合适的搭配。 3 组织来源的多样性：尽可能从不能部门抽调人员参 与，有必要还可以从组织外部选择个别成员。 4 社会属性的多样性：小组成员在性别和年龄方面也 要有合适的搭配。 45 关键步骤之三：行动学习启动会 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 制

32、定行动学习启动会日程召集人 行动学习动员发起人 阐述问题及解决问题的积极意义以及实施解决方案的承诺问题所有人 介绍行动学习原理、要素、过程及研讨工具催化师 小组成员学习学习实践催化技巧催化师 制定详细的行动学习计划 小组成员、召集 人和催化师 行动学习计划模板（表55） 制定行动学习契约小组成员举例53：行动学习契约 阶段成果阶段成果 初步明确问题 初步掌握行动学习方法及技巧 行动学习计划 行动学习契约 注意事项注意事项 发起人的行动学习动员以及问题所有人实施行动学习方案的承诺非常关键； 小组成员如果已经熟悉行动学习的过程和方法，可以省略其中行动学习介绍及实践各类技巧的过程 行动学习契约必须得

33、到每小组成员的庄严承诺 46 表表5 55 5 行动学习计划模板行动学习计划模板 问 题 目 标 发起人召集人总时间 组 长组 员 序 号时 间地 点 研讨会 跟进的行动 解决的问题目标或预期取得的成果 启动会 （例：澄清问题、 确定目标） （例：制定出行动学习 计划） （例：核实问题的现象， 核实目标） 第一次（例：分析原因） （例：因果分析网络图） （例：查阅资料、和专家 交流、现场核实等） 第二次 第三次 . 47 行动学习计划案例行动学习计划案例 问 题压缩机外观不良造成返品超过100ppm 目 标半年内将压缩机外观不良返品降低到20ppm 发起人杨建国召集人向阳总时间6个月 组 长张

34、树全组 员王有涛、丁向华、邢一兵、刘丛娇、李刚 序 号时 间地 点 研讨会 跟进的行动 解决的问题目标或预期取得的成果 启动会4月1日 公司二楼会 议室 找出外观不良的类 型，统计数量分布， 明确问题及目标 问题描述及目标说明核实部分现象，调查原因 第一次4月15日 公司二楼会 议室 分析主要外观不良 类型的原因并聚焦 关键原因 鱼骨刺图（每种类型一 张图） 对关键的因果关系进行确 认，同时调查是否还有新 的原因 第二次5月1日 公司二楼会 议室 确认原因，并制定 子目标 解决问题的目标体系 标杆学习，学习先进企业 的做法 第三次5月15日 公司二楼会 议室 制定解决方案并反 思解决问题的过程

35、 解决方案集合及反思结 论 到一线就方案征集意见 第四次6月1日 公司二楼会 议室 修改方案并选择方 案 选择出最终的方案 就方案可能存在的风险征 询意见 48 行动学习计划案例（续）行动学习计划案例（续） 序 号时 间地 点 研讨会 跟进的行动 解决的问题 目标或预期取得的成 果 第五次 6月15 日 公司二楼 会议室 方案风险分析风险预防及应急计划 核实风险防范计划的有 效性 第六次7月1日 公司二楼 会议室 制定行动计划行动计划表 提交公司决策会批准 执行行动计划 第七次8月1日 公司二楼 会议室 执行情况总结及 方案的调整 调整后的执行方案 执行行动计划，准备总 结报告 第八次9月1日

36、 公司二楼 会议室 总结与评估研讨 会 总结报告 评估报告 准备固化计划及分享报 告 第九次 10月1 日 公司二楼 会议室 固化与分享研讨 会 固化方案 关闭行动学习小组 49 行动学习计划案例（续）行动学习计划案例（续） 第五次6月15日 公司二楼会 议室 方案风险分析风险预防及应急计划 核实风险防范计划的有效 性 第六次7月1日 公司二楼会 议室 制定行动计划行动计划表 提交公司决策会批准 执行行动计划 第七次8月1日 公司二楼会 议室 执行情况总结及方 案的调整 调整后的执行方案 执行行动计划，准备总结 报告 第八次9月1日 公司二楼会 议室 总结与评估研讨会 总结报告 评估报告 准备

37、固化计划及分享报告 第九次10月1日 公司二楼会 议室 固化与分享研讨会固化方案关闭行动学习小组 50 举例：行动学习契约举例：行动学习契约 51 关键环节之四：催化过程，澄清问题并制定方案 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，澄清问题小组成员 如果需要，可以引进一些理论工具催化师或专家 剖析问题的原因小组成员鱼骨刺图 针对原因制定多个候选方案小组成员 评估方案并选出效果较好的方案问题所有人，小组成员 t型评估工具 成本收益分析 实验方案的可行性小组成员 完善方案小组成员 向问题所有者演示并提交方案发起人、召集人、问题所有人 阶段成果阶段成果 提出问

38、题解决方案 注意事项注意事项 有经验的催化师的参与可以显著提高本过程的效率和效果 澄清问题的过程要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。催化师必须有意识的放慢思考的节奏，避 免小组成员直入主题，过早形成方案； 有条件的情况下，应该小范围内测试初步方案，这个过程提供了证明方案有效性和进行反思的机会。 这个过程的典型研讨逻辑就是群策群力10个步骤 52 典型的过程 事情发展偏离预期事情发展偏离预期 追求更高水平目标追求更高水平目标 不清楚到底发生了什么问题不清楚到底发生了什么问题 需要采取一个行动需要采取一个行动 使用群策群力十步法使用群策群力十步法 差距分析法差距分析法 情景分析法情景

39、分析法 行动计划行动计划 需要在多个选项中做出选择需要在多个选项中做出选择决策制定决策制定 53 典型的过程 需要实施一个项目需要实施一个项目 需要制定并实施一个竞争战需要制定并实施一个竞争战 略略 需要提高流程的效率需要提高流程的效率 需要提高质量需要提高质量 项目管理项目管理 战略五要素和平衡计分卡战略五要素和平衡计分卡 流程改善、流程再造流程改善、流程再造 全面质量管理、六西格玛、群策群全面质量管理、六西格玛、群策群 力力 需要降低成本需要降低成本作业成本法或群策群力作业成本法或群策群力 54 把问题分别标题并 逻辑化、系统化 找关键事件， 摆现象 自由讨论找问题/ 障碍 投票聚焦重要问

40、 题 把问题按轻重缓 急排队 把问题转化为目 标 自由讨论解决 问题的方案 再次对问题界定 并检验目标假设 对解决方案评估 筛选 制订行动学习计 划 华润群策群力十个步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 关键步骤之五：执行行动学习方案 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 制定行动计划问题所有人者和行动学习小组 pdca 5w2h1r 召开正式的工作会议，批准行动计划决策部门或问题所有人 成立执行小组 行动学习小组成员以及所在组织的其 他人员 实施计划执行小组 工作结构分解图 甘特图 定期研讨和反思，并修正方案行动学习小组成员 项目验收问题所有人，召集人，发起人 阶段成果阶

41、段成果 问题得到解决 小组成员个人得到发展 注意事项注意事项 小组成员一定要参与实施过程，这样才能进一步对解决方案及问题本身进行反思，学习进一步得到升华； 执行计划必须通过组织正式的决策程序才能启动 执行过程中的反思是学习发生的最重要的阶段，一定不能忽视这个学习的过程 56 关键步骤之六：总结与评估 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 制定会议日程召集人 对问题解决效果的评估问题所有者行动学习创造组织价值评估工具（表1） 问题解决过程中的经验总结小组成员 个人的学习体会和感言小组成员 质疑及反思过程表现评估小组成员 质疑质量评估工具（表2） 反思质量评估工具（表3） 行动计划质量评估小组

42、成员行动计划质量评估工具（表4） 对催化师的评估小组成员 催化能力评估工具（表5） 催化质量评估工具（表6） 学习效果评估小组成员学习质量及学习文化评估工具（表7） 行动学习过程改进建议小组成员 问题解决方案改进建议小组成员 阶段成果阶段成果 经验总结 全方位评估结果 行动学习过程和问题解决方案的改进建议 注意事项注意事项 评估过程必须严格，不能流于形式 行动学习过程的改进建议和问题解决方案的改进建议，是行动学习的重要组成部分，不能省略。 57 表表1 1 行动学习创造组织价值行动学习创造组织价值 比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得分要超过比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得

43、分要超过4分，单项得分应不低于三分，单项得分应不低于三 分。分。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1行动学习成果可以马上投入应用 2行动学习产生明确的可以衡量的收益 3 行动学习成果触及问题的本质，从根本上解决了 问题 4行动学习成果有良好的成本收益比 5 行动学习产生的解决方案优于一般的方法产生的 方案 6小组成员解决问题的能力大大提高 7行动学习成果可以在组织内部广泛共享 8组织学习文化和团队合作意识提升 58 表表2 2 质疑质量评估工具质疑质量评估工具 平均得分平均得分4分以上，得分低于分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。分的项目少于两个，表明质疑

44、的质量比较高。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1在没有通过质疑澄清问题前不能跳到问题的解决方案上去 2通过质疑而不是通过施加压力解决问题 3问题是开放、反思和探询性的 4问题是新颖、及时且富有建设性的，能够有助于澄清问题 5避免出现封闭、歧义和诱导性的问题 6所有的人都参与质疑的过程 7两个问题之间留出足够的讨论时间 8陈述者完成陈述前其他人不插话 9 小组成员具有开放的态度，大胆而坦诚的质疑其他成员， 坦然接受其他成员的质疑 10对问题反复澄清 11有利于引发系统的反思 12保持一定的幽默感 59 表表3 3 反思质量评估工具反思质量评估工具 平均得分平均得分4分以上，得分

45、低于分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明反思的质量比较高。分的项目少于两个，表明反思的质量比较高。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1质疑和提出结论之间留有充足的反思时间 2 成员之间彼此专注而开放地倾听，不要随意 打断陈述者，视其他成员为学习的对象 3 倾听信息要全面，不以自己的好恶或偏见进 行过滤 4 对陈述者的问题做出解释而不是给出准确的 回答 5基于陈述的事实做出假设并悬挂假设 6愿意接纳解决问题的新思路 7 不断浮现富有洞察力的新观点，能够在众多 的问题和观点间建立联系 60 表4 行动计划质量评估工具 好的行动计划，平均得分不低于好的行动计划，平均得分不低于4分

46、，单项得分不能低于分，单项得分不能低于3分。分。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1行动计划非常具体 2目标是可以测量的 3计划符合实际，具备可行性 4计划的执行对个人和组织带来显著的收益 5行动计划非常清晰明确 6充分考虑了行动可能产生的不良影响 7行动计划是从一系列方案中优选出来的 8行动计划对问题所有人具有吸引力 61 表表5 5 催化能力评估工具催化能力评估工具 序号序号能力名称能力名称能力解释能力解释 1积极倾听倾听学员的思想、感觉、情绪 2有效质疑知道如何发问以激发团队思考和行动 3释义解惑对讨论过程中出现的简短的不清楚的表述及时反问和解释 4概括总结对较长的发言进

47、行概括，使小组成员能够抓住问题的中心和脉络 5观察行为知道如何观察小组成员的肢体语言和观察小组的行动 6善用移情从小组成员的角度和立场考虑问题，以引导小组成员充分表达自己的思想和感觉 7准确表达能准确表达自己的思想和感觉又不会对小组成员的思考和感觉产生不适当的影响 8聚焦小组成员注意力将小组成员的注意力聚焦在关键问题上 9引导小组思考过程引导小组成员围绕特定的题目进行思考 10激发小组的洞察力通过引发小组成员之间的思想碰撞和分享，产生新的思想和创意 11善用非语言沟通手段灵活运用非语言手段以引导研讨过程 12掌握基本的管理理论对小组的结论有基本的判断力 13控制情绪的能力能够在任何场面下都维持

48、理性和平静，从容驾驭场面 62 表表6 6 催化质量评估工具催化质量评估工具 合格的催化，平均得分不低于合格的催化，平均得分不低于4分，单项得分不能低于分，单项得分不能低于3分。分。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1催化师能够引导小组成员进行有效反思 2学习与行动的气氛形成 3及时而准确地切入研讨过程 4催化师在质疑和倾听技巧方面堪称表率 5准确而及时的反馈 6催化师遵守帮助小组成员学习与成长的承诺 63 表表7 7 学习质量及学习文化评估工具学习质量及学习文化评估工具 好的学习质量及学习文化平均得分要不低于好的学习质量及学习文化平均得分要不低于4分，得分低于分，得分低于3分

49、的项目不超过两项。分的项目不超过两项。 序号序号准则准则 符合程度符合程度 54321 1 学习成果在组织、小组和个人各个层面得到充分的 应用，并产生价值 2形成鼓励冒险、勇于尝试新做法的气氛 3不断从失误中学习 4组织形成合作、互助并关注学习的风气 5有专门的时间专注于学习 6经常对我们的假设进行质疑 7小组集体学习 8 从小组成员经验的反思中学习，从小组之外的实际 行动中学习 64 关键环节之七：固化与分享 内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具 制定会议日程召集人 行动学习经验交流和分享的意义发起人 行动学习问题解决的效果问题所有人 组织研讨行动学习效果如何固化到组织的制 度和流程中

50、召集人 组织研讨其他部门如何利用行动学习经验及 行动学习的成果 召集人 对行动学习小组成员的感谢发起人或召集人 宣布行动学习小组使命完成，解散发起人或召集人 阶段成果阶段成果 行动学习成果固化到组织和流程的方式 其他部门利用行动学习成果改善业绩的方式和计划 注意事项注意事项 固化与分享过程保证学习成果能够融合到组织的血液中，使行动学习成果最大化，不能省略。 一定要在完成成果的固化和分享后再宣布行动学习小组的解散，否则行动学习小组成员可能会降低对成果固化和分 享的重视和参与热情。 65 7：一次研讨会的组织 66 一次研讨会的组织 阶段3： 跟进工作 阶段1： 准备工作 热身 导入 催化 回顾

51、关闭 阶段2：研讨过程 67 阶段1：准备工作 工作内容工作内容具体工作具体工作负责人负责人时间时间 选题及确认行动学习 目标 会议讨论 现场调研 经营现状分析 行业研究 专家访谈 问题评估 发起人、催化师、召集人讨 论决定 一般为启动会前1-2个 月 人员选择及分组 人员评估 走访候选人 确认候选名单 催化师和召集人 一般在启动会前半个 月左右 准备研讨会材料 准备理论、方法、工具 编写案例 编制成果报告 同专家进行沟通 催化师 专家 小组成员 两个研讨会期间 制定会议议程 会议目标 会议日程 研讨逻辑 催化师 召集人 会议前15天左右 研讨会情景分析及预 案 情景分析 预案准备 催化师 召

52、集人 议程确定后 会议通知及资料发放 发送会议议程 发送需要小组成员提前阅读的资料 召集人会议前10天左右 68 阶段2：研讨过程(1/3) 阶段阶段作用作用时间时间具体内容具体内容注意事项注意事项 热身热身 阶段阶段 热身是指催化师通过组织 小组活动活跃现场气氛， 使小组成员放松下来，打 开自己，完成从工作状态 到研讨学习状态的迁移。 30-60分 钟之间 管理游戏 纯粹娱乐的游戏 建立学习契约,起队名 对热身的价值认识不够， 热身不充分 热身时间过长 导入导入 阶段阶段 导入阶段，催化师或行 动学习的召集人（有时候 是发起人）提出研讨的任 务及欲达成的目标，并阐 明研讨的逻辑及对研讨过 程

53、或小组成员的具体要求。 5-20 分 钟之间 对上次研讨内容的回顾 本次研讨会的问题及目标 本次研讨会的逻辑设计 本次研讨会的时间安排 本次研讨会的要求 催化师简短介绍自己的背景 建立平等沟通的关系； 气氛的设定同所研讨的 题目要保持一致， 导入过程要简短、明确， 69 阶段2：研讨过程(2/3) 阶段阶段作用作用时间时间具体内容具体内容注意事项注意事项 催化催化 阶段阶段 催化阶段是研讨会的核心 部分，小组成员在催化师 的帮助下，发挥群体智慧， 澄清问题，分析原因，提 出可能的解决方案。 80%左 右研讨 会的时 间 讲授 引导小组成员质疑与反思 释疑解惑 控制研讨的进程 概括提炼总结 催化师提出自己的观点 对小组成员施加压力 过分拘泥于程序 干预不及时 不能适时总结 回顾回顾 阶段阶段 催化师通过对研讨过程和 内容的总结，加深小组成 员对研讨逻辑和研讨成果 的认识，同时能够引发小 组成员初步的反思，将研 讨成果形成结构化的知识。 10