人才战略措施实施年终总结(模板)

1、XX人才成长通道战略措施实施情况总结 自年月集团公司下发通知以来，XX深入研究，快速 响应，积极推进，有序组织，充分结合 XX 特色系统地开展 了一系列创新工作， 截止目前， 人才成长通道工作已经在 XX 各单位全面实施开展。通过这些工作，取得了一定的成效， 亦在工作中发现了一些问题。现将 XX 人才战略措施有关工 作推进情况作总结汇报。 一、XXX年人才成长通道措施总体实施情况 （一）XX深刻认识加快推动人才成长战略措施对于当前 XX 人才工作的重要性，提出具有自身特色的畅通人才发展 职、技、薪三通道。 拓宽员工成长通道，激发各类人才潜能是集团公司实现 “一主两翼三创新”，提升劳动生产率、企

2、业核心竞争力的 必然需求，也是 XX 实现加快转型升级，努力建设成为国内 XX的重要目标的战略举措。 XXXX年至 XXXX年，集团公司 在人才战略措施方面提出了三挂钩、人才成长通道、基于实 际绩效的激励机制等一系列“组合拳”，是从系统层面推动 人才工作，这些战略举措密切相关，环环相扣，缺一不可。 其中，人才的成长既是对业绩的促进，也会为平稳推进挂钩 机制、“两工程一激励”等人才管理创新工作提供和谐向上 的环境保障。通过战略措施的实施，将进一步加快XX 员工发展体制机制和政策创新，激发员工创造力，不断提升 员工素质与能力，全面打造有专长、能创新、业务精、敢打 拼的管理、技术、技能人才队伍，促进

3、组织、团队、个人与 发展实际需求实现快速迭代。 为快速响应XX转型升级需求，XX提出以拓展 员工职务 通道、技能发展通道、薪酬通道 三大通道为重点，深入研究 各单位通道实际发展情况与阶段，一企一策地开展人才战略 实施工作的总体思路。完善制定与员工成长相关的制度办 法，围绕典型业务开展人才队伍的建设，推进持证上岗，深 入研究人才融合发展，创新激励机制。 用两年的时间，通过 针对本单位典型业务的职业化发展， 通过改进员工绩效的激 励机制发展，通过提升员工价值创造的专业技能发展，通过 融合企业文化与价值观的心理契约发展， 通过面向人才效能 持续提升的评估机制发展， 初步构建一个以打造企业核心竞 争力

4、为目标的员工成长体系 。 XX要求各单位、各级领导认真领会，结合人才实际，富 有成效地开展畅通员工成长通道具体工作，进一步挖掘员工 成长潜能与绩效，进一步提高全员劳动生产率，为 XX 转型 升级提供坚实的人才保障。 （二）深入调研，挖掘数据，科学分析人才资源、人工 成本、薪酬等多方面情况，通过人员类别的横向对比与历史 的纵向对比发现制约 XX员工成长的关键点，对症下药。 XXXX年 X月，XX赴院属各单位深入调研，撰写XXXXXX 年度人才资源统计分析报告，深入对比近三年XX的人才资 源统计数据，从人员总量、三支队伍结构、人员流动、学历、 年龄、职称及技能等级、培训等方面，对 XX的人才资源情

5、况 进行全面分析， 概括总结关键问题， 如管理人员整体比例偏高、 劳动生产率增速相对偏低、 高层次领军人才偏少， 应届毕业生 比例相对较高等。通过问题梳理， 明确工作举措。首先，加大 对社会人员的招聘力度和内部人才的培养挖掘。 其次，围绕提 升岗位胜任能力， 加强专业化培训投入力度， 推动职业资格化。 另外，结合 XX 实际需要，充分利用信息化手段，不断提高教 育培训的针对性和实效性。 XXXX年 5-6月间，撰写XX年人工成本情况的分析报告 和XX2013年职工工资情况的分析报告,对XXXX年至 XXXX 年的XX职工人工成本财务决算数据和职工工资统计数据进行 了整理和分析，提出了推进不同类

6、型单位人工成本与成本工 程、价值工程的深入结合， 调整不同时期人工成本和薪酬策略 的总体举措，结合XX各单位不同实际情况，分别提出了人数 控制、提高风险防范意识、 发挥人才队伍的价值创造能力、 提 高盈利能力等不同措施。建议进一步加强工资总额精细化管 理，使工资总额与激励、 人工成本策略保持平衡。 推进不同类 型单位工资总额管理与成本工程、 价值工程的深入结合， 既保 证对员工激励的强度， 提高激励的效率， 又要与企业提高盈利 能力的策略相匹配。 并针对不同单位提出了适当调高按月固定 发放部分占比、一次性发放部分占比、工资水平等具体建议。 （三）明确目标、阶段实施，在院及院属各单位分阶段 推进

7、人才成长通道战略措施。 通过深入的调研与分析， XX 提出了明确的总体目标：即 通过实施人才通道战略， 使人力资源开发对经营发展战略的支 撑进一步匹配；使与员工成长相关的制度体系进一步为改进绩 效服务（职务通道） ；使各类人才的专业技能与素质提升与企 业发展需求相适应 （技能通道） ；使人才队伍融合发展为单位 融合发展提供保障； 使激励考核机制关注绩效导向的员工成长 与改进（薪酬激励通道） ；通过检测评估手段逐步形成员工不 断成长的长效机制。 XX分启动试点、全面落实、改进完善、总结评价四个阶 段为期两年逐步开展工作，目前已基本完成前两个阶段工 作，总体情况如下 : 1. 第一阶段：充分酝酿，

8、积极准备，启动开展院本部试 点工作 主管院领导组织院人力资源部认真研究文件， 在梳理出初 步工作思路后， 院人力资源部迅速组织所属单位人力资源负责 人讨论研究，征求各单位的意见和建议；以院 2014 年人才工 作会为平台，通过筹备院人才工作会主报告及相关文件要求， 全面推进人才战略实施； 研究、制定完善院本级员工相关制度 办法体系，制定制度计划；启动院机关、总体部试点工作，制 定院总体部聘任制度， 启动总体部项目聘任工作， 以项目任务 定岗，以项目任务的完成时间作为聘任期限， 制定总体部绩效 办法， 跟踪推进技术人员季度、 年度考核工作， 将员工利益与 发展充分与单位利益挂钩， 与项目开拓挂钩

9、； 制定院机关职务 管理办法， 启动新管理系列的聘任工作， 实行三年一聘； 制定 院机关考核办法， 启动新年度综合考核程序， 对部门领导的考 核加入院机关全体和所属单位主要负责人， 根据不同层级人员 胜任力在评分表中充分体现出特点与区别， 加大绩效比例， 鼓 励一人多岗，能者多得。 2. 第二阶段：全面部署，创新工作，推进人才战略措施 全面落地 XX 于 2014 年 7 月组织召开人才工作专题会，提出“快 速响应转型升级需求，强化人才开发和激励效能，提升人才 队伍价值创造能力”的大会主题，部署全院未来两年队伍建 设工作，部署推进员工成长战略在各单位的应用，并要求院 属各单位逐步制定畅通人才通

10、道相关制度，并将季度工作推 进情况反馈院人力资源部；通过前期近半年的反复研究论 证，创新组织开展人力资源基础管理效能和典型人才队伍评 估活动，查找各单位人力资源基础管理的短板和制约人才队 伍发展和员工成长的瓶颈问题；根据集团公司基于实际绩效 的激励机制制定并颁发，组织完成项目申报、审核、汇总等 工作，对院所两级单位的绩效落地进行指导与支持；畅通中 青年专业人才成长通道，组织完成第一批院级专家选拔，共 评选六大领域共 31 名院级专家，完善百人国家级、集团级 （省部级）、院级专家库，形成专家人才队伍的良好梯次， 为院首席专家选拔做好准备；完成收并购中的人才队伍融合 建设研究，构建并购中的人才队伍

11、融合因素分析及对策模 型，形成分阶段的对策及措施，针对新并购企业人才队伍的 融合发展问题提出畅通人才发展通道的有力措施；对 25 支 XX重点军民品项目团队配置情况和兼职情况进行定期检查， 与团队成员进行的深入的沟通，提出了有针对性的建议和意 见，并在人才引进、政策保障上工作上充分给予院属各单位 指导与支持。 （四）院属各单位充分结合本单位实际，围绕员工成长 通道的“宽、广、精、深” ，打造精益化人才“选、用、育、 留”平台，特色工作取得良好成效。 八五一一研究所专门制定职业生涯管理工作管理办法。 设立科研开发、专业支持、科研管理、基础管理、技能操作 五个职业发展通道，提供给员工“精专型”和“

12、复合型”发 展的路径。所有的通道均为岗位与能力相结合的发展通道， 岗位晋升以能力提升为前提。此外，结合所研发人员主要素 质要求，提出了建立以创新思维、学习能力和观察分析综合 能力为主要内容的智力商数 IQ、以责任心、自信心和情绪稳 定性、工作独立性等为主要内容的情绪商数EQ和以计划组 织、沟通协调和指导能力为主要内容的团队商数 TQ 为主体， 同时加上专业理论知识和专业技术能力，建立了相对完整的 对航天项目技术负责人素质测评评价指标体系。 2014 年，所 重新修订部门工作业绩考核评价办法，完善了考核评价体 系，部门工作业绩考核办法重点以科研生产计划完成率、科 研项目成本率为考核指标，初步建立

13、以岗位系数分配经济指 标和工资总额的模式。根据集团公司人才战略措施的要求， 所出台民品公司经营业绩考核办法、军品市场开发奖 励办法 、研发岗位量化考核体系建设指导意见 等办法， 新修订员工岗位培训管理规定，努力实现以考核促人才 成长、以考核促能力提升的目标。 测控公司通过开展岗位分红权工作，不断深化内部激励 约束机制改革，推行了新的组织与岗位设置，实施公司全员 竞聘上岗，为分红权最大限度的发挥作用创造条件。修订测 控公司岗位聘任管理办法，增设总工艺师、总研究师、总 质量师等岗位。管理岗位人员探索实行科员系列，制定“管 理岗位职级对照标准”及管理部门员工科员职级“一年一评 定”的工作原则。修订测

14、控公司薪酬管理办法，不断完 善薪酬激励机制，逐步严格技术带头人、优秀骨干人员等评 选要求，同步适当上调技术带头人骨干津贴和技能人才试用 期工资。坚持“创造利润为激励导向， 完成任务为考核指标” 的原则，细化制订管理部门、业务部门基础管理工作及任务 指标等各项考核细则，加大绩效考核力度。加强实习学生管 理，规范返聘专家聘用等级。 世纪卫星公司重新设计员工成长通道。构建设计师系 列、工程师系列、管理系列三个序列的员工成长通道，为各 类员工建立了清晰的成长之路，保障员工能够多渠道成长。 每个系列均设八个通道层级，每个层级根据实际需要划分为 若干档，以便发挥持续激励效果。规范员工职务说明书，针 对每个

15、系列的每个岗位层级，建立相应的岗位标准及晋升标 准。修订世纪卫星公司薪酬管理制度，完善薪酬体系与 薪酬结构，在固定薪酬的基础上，加大动态薪酬的比例，反 映员工岗位责任差异，体现员工贡献差异。制定阿米巴考 核办法，定量考核，周期更改为月度考核，完善了公司以 岗位绩效工资制为主的基本工资制度，岗位工资作为员工固 定薪酬的主要组成部分，反映了员工所在岗位的责任差异； 绩效工资作为动态薪酬的组成部分，与业绩考核挂钩，体现 了员工贡献差异，阿米巴核算体现的是团队贡献差异，与部 门实际绩效挂钩，调动了员工的积极性，完善了基于实际绩 效的激励机制。 系统工程公司根据人才战略措施要求，重新制修订公司 薪酬管理

16、办法、福利管理办法、员工职务消费管理办法和考 核管理制度。其中，新的薪酬体系分为专业技术人员和管理 人员两类， 每类共分 8 档，每档共分 7 级。以上管理办法的建 立全面涵盖了公司各个层级员工的薪酬情况， 阶梯化的薪酬体 系及福利制度也为员工建立了细致、 科学、全面的成长激励通 道，在完善公司薪酬体系的同时， 满足了员工职业规划的需要。 飞艇公司、航天海特公司和航天华迅科技有限公司按照院 要求初步构建了本单位的职务发展通道， 海特公司与华迅公司 已实现骨干员工持股。 二、规章制度建立情况 （一）制修订院本级员工职务设置、薪酬晋级、持证上 岗等员工成长相关制度。 XXXX年 XX月制定并下发X

17、X机关职务设置及聘用管理 办法、XX机关员工绩效考核管理办法（试行），修订 院机关薪酬管理办法。院机关管理岗位增设至 12 个层 级，补充完善部分非领导岗位，可根据需要设置专务岗位， 并增设了院长助理、部长助理岗位，进一步明确了各级岗位 的晋级资格条件，使机关员工的职业发展通道更加畅通。在 院机关职务管理办法中，还拓展性的将不同类别员工招聘程 序、岗位聘任、岗位交流、岗位管理、岗位退出、责任追究 进行了详细归纳说明，明晰规范了院机关员工在组织中全环 节的职务管控要求。机关绩效考核办法中，重点考核机关各 职能部门计划目标的落实完成情况，增加季度考核评价，强 化季度、年度考核结果的兑现，逐步放缓年

18、度薪档自然晋级 速度，关注员工绩效评价后的改进与提升。薪酬薪档工资不 设封顶，通过加强绩效管理，营造能者多劳、能者多得的公 平绩效环境，不断激发员工的积极性、能动性，将薪酬激励 “这块好钢用在刀刃上”。发布XX机关岗位职业资格目录, 鼓励员工结合自身岗位要求和院产业发展的实际需要，积极 参加岗位职业资格培训，把员工的职业技能发展作为推动研 究院发展的重要基础，为员工创造职业技能发展机会。制定 院本级员工奖惩办法和院本级员工劳动合同管理规 范，系统性地对员工劳动纪律、日常行为提出明确要求， 对涉及员工劳动关系管理具体方面，充分根据劳动合同法及 相关法律、法规并结合 XX机关实际制定，实现保护 X

19、X与员 工双方的合法权益，建立和谐稳定劳动关系的目的。两办法 均已下发。 XXXX年 X月，制定并下发XX总体部员工聘用管理办 法、XX总体部员工薪酬管理办法、 XX总体部员工 绩效考核办法，为总体部技术人员设置专业、项目两条成 长通道，强化绩效导向，加大了绩效薪酬比例。改进技术人 员与管理人员的职业发展通道，将总体部员工原来仅有的一 个职业通道完善为三个，分别设立总体部的行政管理系列、 专业技术系列和型号 （项目）技术系列， 每个系列职级为 7-9 级，既清晰了员工在项目任务中的分工职责，又保证了员工 在专业技术成长方面的需求，还实现了总体部员工在技术管 理和技术岗位的双向流动。根据技术人员

20、与管理人员不同的 特点，通过绩效管理重点强调技术人员的项目任务推进完成 和预研、论证开拓，将任务节点工作评价量化。7 月制度下 发后，已在总体部启动，以项目任务形式重新聘任了总体部 全体技术人员，并试行了新的绩效考核办法，并按照考核情 况兑现季度绩效工资。 （二）建立院军民品重点项目团队配置检查机制和院两 级专家选评机制。 关注重点项目、重点产品，构建项目团队人才队伍的成 长序列。每月以院综合调度例会为平台，调研分析XX25支 重点军民品项目团队的配置情况，提出目标、时间节点和解 决措施， 改进人才团队配置及兼职情况， 配齐配强重点团队， 为 XX 重点项目任务提供人才保障。 制定并发布XX专

21、家选拔管理办法，将院专家分为院 首席专家和院级专家两个层次，重点向XX中青年骨干倾斜， 畅通管理、技术专家人才成长通道，分领域、有针对性的开 展专家人才的评选、考核等工作，使更多高层次人才能够通 过评选脱颖而出。 （三）初步构建 XX 人力资源管理效能评估标准，形成 人才成长的长效改进与提升机制。 XX从形成管理提升长效机制出发，借鉴质量管理、内控 评价和风险管理思想，编制XX人力资源管理效能评估标准 （初稿），结合院属不同单位实际，初步确定了人力资源管 理各模块工作标准，力图找到影响 XX 人力资源管理效能发 挥的不符合项、观察项，引入单位整体和内设机构评价，梳 理关系 XX 员工成长的人力

22、资源管理设计和运行缺陷、关键 风险，客观及时地反映出当前单位人力资源管理的水平，进 而找到人力资源管理提升的突破口，不断调动员工积极性， 发挥员工潜力与效能。目前，评估标准文件已正式下发，计 划在 2014 年下半年组织开展自查、互查等工作。 （四）助推青年成才，务实推进 XX 青年助理工作。 为落实集团公司转型升级重大发展战略，提升 XX 精细 化管理水平，畅通青年员工成长通道，不断激发基层团组织 活力，充分借鉴青年助理这一集团公司多年来探索形成的发 挥青年作用、发掘青年潜力的行之有效的工作经验，XX根据 集团公司关于航天科工集团公司全系统广泛开展青年助理 工作的通知的精神，于 2014年7

23、月下发关于 XX开展青 年助理工作的通知 ，务实推进青年助理工作。青年助理是 一项涉及面广、政策性强的工作。为给院属单位开展青年助 理工作提供规范，XX遵循规范性与差异化相结合的原则，借 鉴ISO9000标准体系的理念方法， 研究制定XX开展青年助 理工作建议方案，对XX青年助理工作开展的原则、程序等 进行了详细的策划。对院属各单位施行差异化管理原则，各 单位可根据企业实际、青年实际对建议方案中的要素进行适 应性修改，并允许各单位在推进青年助理工作时，根据实际 情况全面铺开，或通过试点先行、典型示范带动全面开展。 三、规章制度实施效果 （一）通过开展院机关三年一聘工作，青年骨干职务晋 升通道得

24、到进一步畅通，机关员工队伍得到进一步加强。 XXXX年 X月至X月间，通过开展院机关三年一聘工作， 共提职、提级 12 人，5 人（指部门助理）扩大了工作职责， 占机关此次聘任总人数的 27.3 %。其中副局级 2 人，占目前 机关部门领导的 22.2 ，处级 10 人，占处级员工总数的 58.8 ，主管、副主管级 4 人，占科员级员工总数的 22.2%。 轮岗 9人，其中跨处室轮岗 9 人，占此次聘任总人数的 20.5%。 通过聘任， 处长及以上岗位的年龄结构有了一定改善。 其中： 部门领导平均年龄由之前的 47 岁降低到 45 岁；部门助理平 均年龄为 41 岁；处级平均年龄由之前的 39

25、岁降低到 37 岁， 80 后处级人员达到 8 人，由之前 80 后处级人员所占比例的 36.8%提高到 50%。 （二）启动首次院级专家选拔， 畅通人才专业成长通道， 使更多的军民两业优秀人才脱颖而出，进入企业培养视野。 XXXX年 X月，通过组织开展院级专家评审，31名同志 被评为XX首届院级专家。其中，高级工程师及以上人员27 人，工程师 4 人；平均年龄 40 岁；博士 7 人，硕士（含硕 士学位） 17 人，本科 7 人。充分体现了重点向中青年专业技 术、管理人才侧重，且学历层次相对较高；职务情况体现了 向专业倾斜、向管理与技术一线、中层倾斜的导向。通过此 项工作开展，解决了 XX原

26、有专家队伍与集团公司专家队伍 不对接的问题，各项倾斜性政策的提出使更多的专业人才愿 意在原专业岗位稳步成长。 （三）通过梳理重点军民两业项目产品队伍配置并提出 措施，配齐配强以项目任务为单位的人才队伍，为圆满完成 各项科研生产任务提供坚实保障。 对重点军民两业项目产品队伍的检查发现，部分单位项 目配置率偏低，项目工作难以保证，项目中的职务序列不完 善，还有一些团队的兼职率过高， 使人员难以兼顾项目工作。 通过开展针对性监督和指导，截止XXXX年 XX月，XX各重点 项目团队已经基本实现了年初布置的配置率基本达到80%以 上、兼职率结合单位实际特点达标的目标，XX重点项目任务 的人才使用得到了悉

27、心呵护与保障。 （四）院属各单位通过开展人才战略措施工作，员工职 业发展通道进一步完善，不同类别人才晋升“天花板”的问 题得到有效解决，人才能力与素质得到复合性提高，薪酬增 长与绩效考核的挂钩进一步加强， 人才的活力与能力得到进 一步激发。 四、当前存在的问题及工作建议 XX 人才战略措施工作通过院的部署实施以及院属各单 位的积极开展已经取得了一定的成绩。但是，通过工作我们 也发现了一些存在的问题，概括如下： 1. 人才激励强度不足 XX 畅通人才通道之后，与职务等挂钩的薪酬体系是关 键。从目前看，各单位激励还存在着手段较单一，激励强度 不足的情况，特别是高层次人才薪酬水平的市场化竞争力不 强。建议在完善现