公司XX2年度公司培训大纲

1、公司2012年度公司培训大纲 一、 指导思想 以公司年度经营目标为导向，强化公司各系统、各部门及全员的管理，逐 步提高公司各级人员管理水平，业务技能，个人修养等，努力造就一支有思想、有思路，高 素养，高效率，特别能战斗的团队。二、培训内容 培训对象1.目标管理 （见附件1） 全公司员工 2.绩效管理 （见附件2）全公司员工 3“PDCA循环”（见附件3）全公司 员工4.工作效率（见附件4） 全公司员工 5. 6S管理（见附件5） 全公司员工 6.三 检制（见附件6）生产部、质检部全体人员7.定向培训7.1技术部内部人员专业知识培 训（按技术部培训计划）7.2技术部对生产工人技能培训（按技术部培

2、训计划）7.2技术 部对质检部检验员业务培训（按技术部培训计划）7.3物资部内部培训（按物资部培训计 划）7.4配套部内部培训（按配套部培训计划）7.5相互培训（需要培训的单位向培训单 位提出需求） 三、培训形式及培训时间1）目标管理”绩效管理”“PDCAf环”工作效 率”公司领导组织管理人员培训，2012年2月份前培训；生产副总负责生产人员培训，2012 年3月份前培训。2）“6S管理”由部门领导对部员进行培训，2012年2月份前培训。 3） 三检制”生产人员由生产副总负责培训；检验员由质检部长负责培训，均 在2012年2 月份前培训。4）定向培训由各部门领导负责培训，培训时间按照各部门培训

3、计划时间进 行。四、考评、总结1.各部门培训结束后进行考评及总结，考评结果及培训总结提交公 司领导，考评结果纳入绩效考核。附件1目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为 中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果 管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在 工作中实行 自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得 德 鲁克于1954年在 其名著管理实践中最先提出了目标管理”的概念，其后他又提出 目 标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标 才能确定每个人的工作

4、。 所以 企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目 标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层 管理者确定了组织目标后， 必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美 国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新 的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并 很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。应用目标管理最为广泛的 是应用在企业管理领域。 企业目标可分为战

5、略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般 来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级 目标由基层管理者制订； 方案和任务由职工制订， 并同每一个成员的应有成果相联系。自上 而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动 性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理方法提出来后，美 国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地 区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始 在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标

6、管理方法的具体运 用。特点 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。 所谓目标管理乃是一种 程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单 位和个人贡献的标准。1重视人的因素。目标管理是一种参与的、 民主的、自我控制的管 理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级 的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解， 转换为

7、各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人 目标。在目标分解过程中，权、责、禾匸者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣， 相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整 个企业的总目标才有完成的希望。3重视成果 目标管理以制定目标为起点， 以目标完成情 况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为 评价管理工作绩效的唯一标志。 至于完成目标的具体过程、 途径和方法，上级并不过多干预。 所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 程序 目标管 理的具体做法分三个阶段

8、：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三 阶段为测定与评价所取得的成果。目标的设置 这是目标管理最重要的阶段， 第一阶段可以 细分为四个步骤：高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以 上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决 定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企 业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。重新审议组织结构和 职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后， 需要重新 审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确

9、目标责任者和协调关系。确 立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。 在讨论中上级要 尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具 体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个 员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上级 和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要 授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。 由下级写成书面协议， 编制目标记录 卡片，整个组织汇总所有资料后， 绘制出目标图。 实现目标过程的管理 目标管理重视

10、结果， 强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管， 相反由于形成了目标体系， 一环失误， 就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用 双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调； 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实 现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。个人观点：目标管理的核心 企业有目标 就有了方向，部门根据企业目标，结合本部门职责确定部门目标，并分解到每个人，通过自 上而下的目标分解，把全员与企业有机的结合在一起，只有每个人员完成了自己的分目标， 整个企业的总

11、目标才有可能完成。注：培训时展开讲解及讨论附件2绩效管理 所谓绩效 管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升 个人、部门和组织的绩效。什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制 定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作 不到位，绩效管理将不能落到实处； 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出 现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对 员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不

12、可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个 人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成多赢”局面；绩效管理体现着 以人为本” 的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉 我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平 等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、 绩效考核与绩效反馈。绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企 业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于

13、处于成熟 期企业而言尤其重要， 没有有效的绩效管理， 组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个 人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进 行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据， 激励业绩优秀的员工、 督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没 有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还 是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的 优化、最终保证组织战略目标的实现。1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理 通过设定科

14、学合理的组织目标、部门目标和个人目标， 为企业员工指明了努力方向。管理者 通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支 持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节， 对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方 式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。 在绩效反馈面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作 中的长处和不足，鼓励下属扬长避短， 促进个人得到发展； 对绩效水平较差的组 织和个人， 考核者应帮助被考核者制定详细

15、的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和 被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。 在企业 正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩 效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理 通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管 理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要， 促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是， 对组织或个人设定合理目标， 建立有效的激励约束机制，

16、使员工向着组织期望的方向努力从 而提高个人和组织绩效； 通过定期有效的绩效评估， 肯定成绩指出不足， 对组织目标达成有 贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这 样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩 效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常 重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。目标管理环节 的核心问题是保证组织目标、 部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得 到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理

17、模型发挥 效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对 业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不 准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。绩效管理实施 原则 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以 目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准。考核的标准一定要客观， 量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为 标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应 的文化底蕴，要求员工具

18、备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至 欢迎考核.。与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、 与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。具有掌控性、可实现性。绩效 考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。三重一 轻”原则 绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循 以下 三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大 大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时 间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该

19、就在事情发生的当下，而不是过了很久 之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。针 对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。个人 观点：绩效管理核心 绩效管理不仅仅是员工薪酬发放的基础依据，通过绩效考核可对员工 进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员，能使内部人才得到成长， 同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的 提升，促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。附件3 PDCA循 环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质

20、量管理所应 遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程， 这个过程就是按照 PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。基本简介一、何谓管理1、 设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。2、管理循环一一整个管理活动可以用 PDCA循环表示。PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最 早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来， 并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程 序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是 按照PDC

21、A循环，不停顿地周而复始地运转的。二、管理活动分类 1、管理活动-维持、 改善2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定） 状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整 天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将 目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有 反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4、不管是维持活动或改善 活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位 的Q.C.D.M.S的实力能不

22、断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。分析说明PDCA 循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量 管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan） 计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（ DO）执行。执行就是 具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分 清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action ）行动（或处理）。对总 结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以 后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没

23、有解决的问题，应提给下一个 PDCA循环中去解决。PDCA是英语单词 Plan （计划）、Do （执行）、Check （检查）和 Action （行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不 止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说， 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论 提高产品质量，还是减少不合格品， 都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率 降低多少？就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措 施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实

24、现了预期效果，有没有达到预期的目 标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基该方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综 合运用各种管理技术和方法。循环过程各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个 大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在 PDCA 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和 具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循 环都有新的目标和内容， 这意味着质量管理， 经过一次循环，解决了一批问题，质量

25、水平有 了新的提高，如图 8-5所示。PDCA循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的 过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用， 按照四阶段、八步骤”的提法，创新过程中 PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。1.P 阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤一：选择 课题新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。 同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切人点， 课题的选择很重

26、要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误， 有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态 信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人 力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资 的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈 现较直观的信息，从而做出合理决策。步骤二：设定目标 明确了研究活动的主题后，需要 设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量 化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化

27、，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是 用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例 如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以 使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间 表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过 程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料 搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验

28、方案都进行 实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的 最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、 矩阵图都是进行多方案设 计中效率高、效果好的工具方法。步骤四：制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽 视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的 “ 5W1H即：为什么制定该措施达到什么目标在何处执行由谁负责完成什么时间完成如何完 成使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。2.D阶段即按照预 定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。步骤五：实施对策对策制定完成 后就进人了实

29、验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须 要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集， 收集起过程的原 始记录和数据等项目文档。3.C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。步骤六：效 果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对 策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到 了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是， 就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。4.A阶段处置步骤七：标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准

30、化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八：问题总结。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开 展新一轮的 PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进 行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮 PDCA 循环，按计划重新实施后达到了目标值。循环特点处理阶段是 PDCA循环的关键。因为 处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准， 包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA 循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、

31、图像化和科学化。它具有如 下特点：（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基该方 法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。 各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小 环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小 环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有 机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。（2 ）不断前进、不断提高 PDCA循环 就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环

32、， 再运转、再提高，不断前进，不断提高。（3）门路式上升。PDCA循环不是在同一水平 上循环，每循环一次，就解决一部分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步 一步。每通过一次 PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环， 使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水均匀进步一步。八 大步骤 步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力， 发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；找准 题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致 题目产生的所有原因统统

33、找出来。步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目 的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划；即：为什么制定该措施达到什么目标，在何处执 行，由谁负责完成，什么时间完成，如何完成措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有 可操性。 步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤 六：检查验证、评估效果；评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标 准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法， 也是企业治理水平不断提升 的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至 下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个

34、PDCA循环中全部解决，遗留的 题目会自动转进下一个 PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。个人观点 “PDCA循环 不仅仅适应质量管理及产品质量提升，也适应企业、部门及个人的提升。注：培训时展开 讲解及讨论 附件4什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入与产出之比。产出大 于投入，就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率的目标，就是要求正效率 值不断增大。 一个人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一个人长 期处于低效率状态，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了问题。工作效 率的意义1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于单位的劳动生产率和经济效

35、益的提 高，增加活力；有利于工作人员个人实现多劳多得，增加收入。2、提高工作效率以后，就 有可能缩短工作时间，从而有更多的时间让员工自行支配，去从事学习、娱乐、旅游、社交 和休息。3、提高工作效率以后，可以克服机构臃肿，人浮于事，浪费时间的现象。4、提 高工作效率之后，在优化劳动组合中，具有更大的竞争优势。工作效率的提高工作效率高 低不仅体现了企业的管理水平，还能看出企业的员工素质， 更能说明企业在当今市场上的竞 争力，因此很多经理人、很多企业也都在为提高工作效率绞尽脑汁，下面就将在提高工作效 率方面的一些心得：1、保持最佳的工作激情工作激情也可以说是工作意愿，就是想不想做， 想不想又好又快的

36、做，是积极主动、认真负责的工作，还是敷衍了事、拖拖拉拉的工作，两 种截然不同的心态，使得工作效率的具体表现也大相径庭，因此工作激情成为提高工作效率 的首要，就是说提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。2、选择正确的工作方向工作 方向就是工作目标或工作目的，是一切工作的源头和指导，我们可以选择不同的工作方向， 但是正确的工作方向只有一个，一旦选错了工作方向，工作效率将无从谈起，或者说劳民 伤财、徒劳无功，对企业、对个人带来的只有损失，因此工作之前，一定要慎重选择、辨认 正确。3、选择最好的工作方法。我们知道A公司和B公司之间的道路，也许有好多条， 但只有两公司之间的直线道路最近， 只有选择了直

37、线道路才可能最先到达，也是效率最高的。 选择其他道路也能到达， 但是效率却没有直线道路高。以此类推，每项工作都有一个工作方 法是某一状态下效率最高的，只有找到了这个工作方法才能提高工作效率。因此这就要求我 们在工作之前，一定费尽心思找出最好的工作方法。4、施行科学的工作计划采用计划管理， 对每项工作都要认真分析、正确量化，结合现实状况、历史状况、行业状况、工作状况等， 制定出科学合理的工作计划，并按照工作计划认真执行，对于工作计划执行中出现的突变情 况，要及时、正确的进行修正，施行科学的工作计划是提高工作效率的保障。5、工具的选 择和使用工欲善其事，必先利其器”，选择好的工具能使得事半功倍，比

38、如骑摩托车就比骑 自行车工作效率高，开轿车又比骑摩托车的工作效率高，选择电子邮件就比普通寄信工作效 率高若干倍，现在是科技飞速发展的时代，新的工具层出不穷，甚至每一个新工具的出现， 都是对老工具的革命，对提高工作效率都有相当大的帮助，因此选择合适、高效的工具，对 提高工作效率有直接帮助。6、引进适用的新设备就生产方面来说，采用新设备往往都能极 大的提高工作效率， 这方面是众所周知的，在此不再赘言。7、采用新技术新工艺前面说的 要选择最好的工作方法，对生产、加工业而言，就是要不断地改进生产技术、生产工艺，只 有创新、引进、吸收新技术、新工艺，才能保证生产效率和生产水平的永远领先，才能真正 体现新

39、技术、新工艺对提高工作效率的贡献。&只做必须做的工作工作前要对工作进行分 类，分出重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的工作，按计划、有步骤， 只做当时必须做的工作，免得喧宾夺主，影响了正常工作的进展，确保有效工作的效率提高。 9、养成好的工作习惯平时要养成良好的工作习惯，要按计划工作，要按流程操作，要服从 指挥，要搞好工作协调，要搞好工具、设备的维护保养，要勤学好问，要善于总结提高，要 向榜样看学习等等诸如此类的工作习惯，都能提高工作效率。10、要学会放松和休息记得 有人说过：不会休息就不会工作，其实很有道理，休息好了才能精力、体力充沛，精力、体 力充沛才能以最好的状态的工作。现

40、在的职场人士，多数面临来自企业、社会、家庭等各方 面的压力，重压之下难免影响工作效率，因此学会放松，使自己从压力下解放出来，才能以 轻松的心情积极的工作之中。所以，放松和休息都是为了保障员工的最佳工作状态，也只有 在最好的工作状态下，才能提高工作效率。个人观点 工作效率=工作效果/单位时间。根据 工作效率公式，认为高的工作效率就是又快又好的完成工作。保证又快又好做好工作的条 件1.敬业2思路清晰3.方法得当，4.好的工作习惯，5.具备相应的专业知识，6. 善于沟通、善于协调、善于学习、善于分析、善于总结、善于改进。注：培训时展开讲解 及讨论 附件5 6S管理 “6S管理”由日本企业的5S扩展而

41、来，是现代工厂行之有效的现场 管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证 安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做 到做好，作为基础性的 6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S的内容 整理一一将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来， 其他的 都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿一一把留 下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消 除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫一一将工作场所

42、内 看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少 工业伤害。 清洁一一将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观 的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。 素养一一每位成员养成良好的习惯， 并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的 员工，营造团队精神。安全一一重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于 未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短 语句来描述 6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃；执行6S的好处 （1）提升 企业形象：整齐清洁的

43、工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；（2）减少浪费：由于 场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。（3）提高效率：拥有一个 良好的工作环境，可以是个人心情愉悦； 东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。 （4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低， 提高产品品质。（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非 生产事故减少。（6 ）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长 设备的寿命。（7）降低成本：做好 6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成 本；（8）交期准：生产制度规范化使得生产

44、过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出 现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。附件6三检制所谓三检制，就是实行操作 者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。这种三结合的检 验制度是我国企业长期检验工作的经验总结，是行之有效的。自检自检就是生产者对自己 所生产的产品，按照图纸、工艺或合同中规定的技术标准自行进行检验，并作出是否合格的 判断。这种检验充分体现了生产工人必须对自己生产产品的质量负责。通过自我检验，使生 产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并开动脑筋，寻找出现问题的原因， 进 而采取改进的措施，这也是工人参与质量管理的重要形式。互检互检就是生产工人相互之 间进行检