供应链的职业生涯选择

1、供应链的职业生涯选择 杨臻 经常有供应链领域的朋友，特别是较为年轻的朋友问应该向哪个方向发展。似乎很多人 对眼前的工作与未来的方向感到迷茫。 例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏 物流到底有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自 己工作的价值。他问我，是否应该转行去做采购？ 由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简单的讲，供应链上的很多工作都是 环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，如果不跳出大山看大山， 就睡丧失对风景的全貌的认识，也就会丧失对眼前一个山丘的兴趣。 所以，看某个环节的工作的时候，如果

2、能够联系上下游环节，认识到流程的关联性，主 动思考如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的 改善，最后着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。但是，如果想把自 己的视野拓宽，究竟应当怎样进行扩展延伸，则需要对供应链管理的基本流程体系有一个 概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。 供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎 70%的功能，有些是非常核心的如计划、物流 和采购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研 发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。这八个关 键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并

3、且相互交织，形成流程网络结构。我们用下图表 示： 应 者尸 1 定单技行 1 流 删IB关紊首理 JZ -I- 1 产品 H 产芳呼七忙一 图1供应链相关流程体系 根据我本人的实践经验，我愿意相信，企业的职能决定于流程，岗位决定于职能。而流 程，向上服从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向 市场推出新潮产品的能力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品, 也以新产品去占领未曾涉足过的新市场。这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。 方向之一是为新产品不断开发提供采购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场 不断进行预测和分析，以便组织资源，

4、满足市场需求；方向之三就是建立快速的反应能力, 应对新潮产品的相当短的生命周期，而且在保证供应的前提下，最小化供应链全程的库存。 因为一旦“新潮”产品被更新潮的产品所替代，那么原有的相关库存就会形成巨大浪费。 在流程与企业战略的关系理顺之后，就是流程对职能的要求。上述那家“新潮”产品公 司，对于采购职能的要求，肯定不同于一家做简单代工服务的制造商。“新潮”产品公司 的采购要具有超强的新产品开发项目采购的能力。 而至于岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需 要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门， 有的企业则有所谓的“一体化

5、”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部 门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的 定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一 下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 客户服务管理 Customer service management -订单信息分析 -订单评估与承诺 -具体的物流操作准备 -生产管理 需求管理 Dema nd man ageme nt -需求预测 -销售与运营计划 -生产计划 -产能计划 -库存计划 -采购计划 订单履行 Order fulfillment -系统数据准备 -生产订单 -物

6、料准备 -生产准备 -生产过程 -成品存储 -成品发运 -客户接收 生产流程管理 Manufacturing flow management -物料供给 -加工过程 -产能保证 -客户和供应商的信息共享 供应商关系管理 Supplier relati on ship man ageme nt -供应商开发 -供应商评估 -供应商早期介入 -供应商质量 -谈判和合同管理 -采购计划协同 -采购订单执行 产品发展和商业化管理 Product Developme nt and Commercializati on -产品策戈U -产品开发 -项目米购 -物料和零件审批 -样件测试 -产品试生产 -产

7、品测试 -市场推广 -生命周期管理 返还管理 Returns management -修理和替换 -回收管理 -循环利用管理 我认为在供应链管理领域有很多的职业发展机会。这里，我总结了 8个大方向和若干小 方向，与大家做一个探讨。 1. 面向内部物流管理 -订单跟踪执行 -运输管理 -仓储管理 -配送管理 -包装管理 -第三方资源管理 不管是什么类型的企业，只要涉及到有形物料、产品的流通或制造、组装等工作，就一 定有内部的物流管理职能。在制造型企业，通常会强调“物料管理”这一综合概念。商贸 流通型企业，因为不太多涉及物料形态的改变，因此不很强调“物料”的概念，而是直接 讨论物流管理。 企业内部

8、的物流管理一般是服从企业的商流模式的，也就是销售、采购的需求，以及内 部设计、加工、组装、生产的需求。内部物流管理呈现出非常鲜明的配合订单、计划的特 征。内部物流所服从的根本目标就是企业能够在市场上盈利。 通常内部物流管理都由专门的物流部门执行，一部分企业没有专门的物流部门，可能是 把内部物流的职能分散到了销售、生产、采购等其他职能部门。不管是整合的物流管理， 还是分散到各职能部门的物流管理，其核心目标都是一样的。 2. 面向生产控制 -销售与运营计划 -生产计划 -生产排程 -物料采购计划 -产能计划 -库存计划 很多企业的生产现场管理和生产计划和控制分属不同的范畴。其中生产计划、生产控制

9、往往是供应链管理中的计划、生产物流的关注范围。这里我们不多谈生产现场、设备、人 员的管理，而是从计划的角度来看供应链的范围。 一个典型的制造型企业，其计划体系一般分为三个层面，即企业长期战略计划（10年 以上）、中期业务计划（1-10年）、运作计划（1-3年）。而这里谈的面向生产控制计划 体系，一般就是指第三层计划，和第三层计划所导出的更细致的计划。这个集成计划体系， 我们把它叫做“供应链计划”（即销售与运营计划），和服从于供应链计划的生产计划、 产能计划、生产排程、物料采购计划、库存计划等。 计划方面的工作，在任何一个企业都非常重要，很多企业都设置了 “计划部门”，或者 把计划的职能分配到供

10、应链的不同环节中。计划编制和管理人员，需要有数字敏感性、熟 练的数据表单编制能力。 由于计划起着对整体运作的协调、监控、变更的作用，往往计划人员又被授权监控供应 链上的各种绩效指标，并制订方案、布置具体任务给各部门，以便提高供应链的绩效表现。 3. 面向供应商管理 -战略采购 -供应商寻源 -供应商质量管理 -供应商绩效管理 -供应商风险管理 -自制/外购决策流程管理 -项目采购和协同设计 采购和供应管理是供应链管理范畴中非常重要的一个方面。它决定了企业是否能够顺利 的、低成本的、稳定的获取必要的外部资源，供应给企业的业务活动，最后满足企业的外 部客户的需求。 因此，采购与供应管理提供了供应链

11、方面大量的工作岗位。这些工作岗位按照采购与供 应的流程来看，分为采购计划（如何满足企业业务战略总体要求）人员、供应商寻源管理 人员、商务管理包括招投标管理人员、供应商质量管理人员、供应商绩效和风险管理人员 等。 如果将企业的采购供应与设计研发、生产、销售等不同业务环节挂钩的话，我们还需要 有一个非常重要的采购岗位，即配合产品开发过程的项目需求的“项目采购”岗位。这里 我们拿汽车行业的项目管理与供应链的关系，做一个说明。一个汽车行业的企业，如一级 零部件制造商的新产品开发项目，共分为六个阶段。 第一阶段是调查商业机会。也就是从整车制造商那里拿到新车型开发的信息。进行评估， 考虑是否应该加入到该客

12、户的新车型项目中去。这个阶段的评估，从新车型未来的销量、 目标市场、车型总体定价水平、车型预计量产时间、客户合作历史和当前关系、己方的经 验和状态等方面展开。 评估过程中，采购和物流为核心的供应链管理已经应该被初步考虑在内了。主要涉及到 未来的供应商资源以及物流初步模式。 第二阶段使项目范围的定义。 和客户之间进行需求的澄清，如果在这个阶段可以肯定己方 有能力，且有盈利前景，则可进入下一个阶段。而盈利前景主要取决于成本的预估，包括 采购成本、物流成本在内。 第三阶段则重点拿到客户的详细需求说明 sow，并进行产品设计。sow相当于一份询价 书。但是在汽车行业，由于技术因素加多，所以 sow显得

13、比较复杂。不仅包括技术、质 量、成本方面的要求，也包括交货期、产能、付款条件方面的说明等。 在获取sow之后，就进入到了产品设计阶段。这个阶段需要研发为主、供应链体系、 质量体系等职能共同参与，才能够进行下去。 其中，采购需要做的工作是锁定潜在供应商，并且进入到PPAP流程，也就是供应商 样件的批准流程。供应商的全面评估工作也要在这个阶段完成。而物流则需要对未来产品 生产过程中的采购物流、生产物流等做出详细的方案，也包括未来可见时间阶段内的生产 计划和物料采购计划。 第四个阶段，即产品验证和设计定型。 是指针对客户sow的要求所开发的产品，通过必 要的验证步骤，并且在过程中得到客户的认可和接受

14、，达成今后的销售合作关系。 这时，采购、物流等相关职能就已经基本完成了资源的准备，等待开工的指令，即可以 向产品生产提供资源。 一旦与客户的销售关系正式确立，则 进入生产准备阶段，也就是第五阶段。生产线、配 料路径、运输和仓储模式（包括成品）、 ERP系统内的bom数据维护、包装材料的准备 工作、与客户和供应商的EDI或者其他形式的数据交换，以及第一批采购物流的库存准 备等，都将由采购和物流职能予以完成。 到了第六阶段，则是正式生产开始后的 6个月内。产品开发项目组，包括先期的采购和 物流人员，将与生产工厂一起，共管供应链，直到供应链表现平稳。 所以，从项目管理的要求来看，供应链管理无论如何不

15、应被忽视，更不应被有意排除在 项目管理模式的建立工作之外。 4. 面向客户服务 -需求管理 -订单评审和订单承诺 -企业内部资源协调 这个方面的岗位归属部门一般比较多样化，在不同的企业有不同的模式。例如，一些企 业把这部分工作划归销售部门，一些企业划归生产部门，一些企业划归物流部门。 不论这些岗位的归属如何，都丝毫不能影响它们的重要性。因为这部分工作是外部客户 和内部供应资源的接口管理环节。是否能够接受订单、承诺订单、交付订单，都取决于客 户的需求是否能够不变形、不失真的传递到企业内部，并与其内部资源进行匹配，如设计 能力、生产能力、物料采购能力、成本控制要求等。 一般我们会用订单管理或者订单

16、工程来概括这部分工作的总体特征。在我本书的另外一 个专题中，探讨了订单工程的概念。 5. 面向信息化能力 -ERP系统实施 -WMS/TMS/条码等系统实施 -电子商务和EDI的实施 供应链需要高度的信息化能力才能够产生好的效果。供应链领域的信息化内容非常的庞 杂。简单的划分一下，可以分为企业内部供应链信息化集成、企业与外部伙伴间的供应链 信息化集成、企业与社会公共资源的供应链信息化集成。 供应链信息化通常伴随着企业的供应链业务流程建立、优化和再造。因此，供应链信息 化的过程绝对不是一个单纯的IT技术应用问题，而是业务需求的IT解决方案的设计和达 成的过程。有志于在信息化领域有所发展的朋友，不

17、妨考虑供应链上的业务流程梳理、执 行策略的确定，以及如何用IT手段予以实现方面的工作。 你可以成为ERP及其扩展如PDM、CRM、SRM、MES等系统的实施人员，可以成为 物流信息系统如 WMS、TMS、GPS/GIS、条码、RFID等方面的实施人员，也可以成为跨 企业EDI、Web-EDI、电子商务等方面的实施人员，还可以结合物流自动化的推进，成为 物流工程如自动仓储设施 AS/RS方面的实施人员。总之，IT结合供应链管理，显得魅力 无穷。 6. 面向物流服务方 -物流服务销售 -物流服务模式设计 -物流服务体系搭建 -物流服务设施建设 -物流服务操作管理 -物流公司管理 -物流园区管理 -

18、客户采购业务代理 -供应链信息化软件研发与实施 物流服务方，泛指为需求方提供物流服务的各类机构。提供的服务形态多样，不一而足。 其中包括了物流实际操作服务、物流设施提供、电子商务或者EDI公用平台提供等。这 些组织把物流、供应链管理的专业性凝结成自身的核心能力，向众多的生产、商贸等类型 企业提供供应链服务。 在这样的组织中，需要从业人员以客户为中心，敏锐的捕捉到客户的真实需求，然后设 计出有针对性的方案供客户选择，最终达成服务协议，为客户提供优质的服务。 因此，除了有扎实的供应链管理、物流管理理论功底外，如何提高沟通技能，与客户展 开有效合作，对于从业人员也提出了额外的挑战。 由于这类企业数量

19、庞大，从业机会较多，适合愿意脚踏实地，从一线做起的供应链从业 人员。随着服务日趋复杂和深入，你所扮演的角色也将越来越富有技术含量，越来越从一 线的操作提升到项目管理乃至供应链全过程管理的高度。 由于面对的客户细分市场不同，可以进一步将供应链服务商按照行业划分为工业生产服 务、快销品分销配送服务、食品冷链服务、危险和化工品服务、国际门到门服务、流通加 工服务、物流基地设施服务等很多种类。其中一些种类之间又可以相互交叉。如食品冷链 服务与快销品分销配送服务等。 7. 面向知识管理 -供应链理论研究 -供应链教育与培训 -供应链知识平台管理 -供应链人才交流 -供应链管理咨询 中国在供应链管理领域发

20、展的时间有限。从 90年代初期引入供应链思想以来，这个领 域的研究、发展、应用等最新成果往往来自外资机构。中国的企业、大学、咨询和培训机 构等，能够牢牢把握最新研究成果，并且进行推广、普及、应用的并不多。 当然，也有少量企业表现不错，如泛联供应链（上海现代物流资讯）是国内供应链知识 服务领域比较突出的企业。在这个知识发展领域，你可以选择在大学、研究机构、咨询公 司、培训公司等组织就职。但是，要想成为出色的研究者、咨询者或者培训者，我本人还 是建议从业者应该至少具备5年以上的供应链实战领域的工作经验。 &面向项目管理 -企业流程再造项目 -精益生产项目 -企业级产品和物料标准化项目 -TQM 和

21、 6sigma项目 -供应商设计协同项目 -供应链纵向一体化并购项目 -ERP等企业级系统实施项目 -国际供应链整合项目 -低成本国家采购项目 -供应链成本优化项目 一个企业除了重要流程为导向的日常业务工作外，充满了大大小小的各种项目。而与供 应链相关的项目，不论是物流外包、内部流程再造、新系统实施或者集成、成本优化和质 量管理等，还是一个具体的产品开发中的供应链管理、后进供应商的发展等，都需要大量 的从业人员参与。 这些项目导向型的工作，经常与常规工作相互交叉，因此要求从业人员既要具有常规工 作的能力，也要能够在项目管理方面具备基本知识，甚至是项目的领导能力。项目之所以 不同于常规工作，是因

22、为其具备“完整性”、“独特性”、“时间性”、“成本独立性”、 “绩效可衡量性”、“资源的重点配置性”等特征。 项目管理不同于日常业务工作，往往对协调能力、成本控制、进度管理、沟通能力等方 面有着更高的要求。因此，广大的从业者如果认为自己更适合于项目型的工作而非常规型 的工作，则需要有意识的提高项目管理方面的技能。 经常听到一些相关领域的朋友谈到自己工作的内容单一，重复性太强，没有什么挑战。 我本人的建议是应该在供应链的各个相关领域先摸爬滚打几年，一业为主，有意关注相关 领域。例如，从事进出口贸易的朋友可以同时关注国际物流和供应商管理，还可以推敲一 下货代和海关事务。在企业中做计划的朋友，不妨经

23、常走走车间，思考一下精益生产，也 可以向供应商交付管理方面拓展进而涉及第三方物流的外包管理等.总之，路在自己的 脚下。 公司档案管理制度 一、总则 1、为加强本公司档案工作，充分发挥档案作用，全面提高档案管理水平，有效地保护及利用档案，为公司发展服务，特 制定本制度。 2、公司档案，是指公司从事经营、管理以及其他各项活动直接形成的对公司有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。公司档案分为受控档案和非受控档案。 二、文件材 3、公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整（公文上的各种附件一律不准抽存 ）。结案后及时归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 料的收集管理1、公司指定专人负责文件材料的管理。 2、 文件材料的收集由各部门或经办人员负责整理，交总经理审阅后归档。 3、一项工作由几个部门参与办理的，在工作中形成的文件材料，由主办部门或人员收集，交行政部备案。会议文件由行政部收三、归档范围 1、重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、典型 2、本公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。 3、本公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。 4、 本公司与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。5、