中华咨询兵装模式—兵装模式及组织机构设计报告（终版）－12

1、中国兵器装备集团公司中国兵器装备集团公司 管理模式及组织机构设计报告管理模式及组织机构设计报告 2004.11.102004.11.10 文档说明文档说明 本文档是中华咨询顾问组对中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集 团”）就管理模式和组织机构设计方面提出的改革方案。此方案是在对兵装集 团进行调研、访谈的基础上，针对兵装的实际情况提出的。 在方案的设计过程中，遵循了如下原则： 以科学的、全面的、长远的眼光来看待兵装集团的管理咨询。 在管理诊断的基础上，针对兵装集团的实际情况，提出确实解决实际 问题的建议。 以务实的态度提出解决方案，避免提出不切合兵装集团当前情况的咨 询建议。 由于项目时间所

2、限，中华顾问组对兵装集团的认识可能还存在不足，希望 通过与集团高层更为充分地交流，形成双方共识的方案。 目目 录录 1.文档说明文档说明 2.项目回顾项目回顾 项目整体思路 阶段工作进程 工作内容回顾 3.管控模式设计方案管控模式设计方案 方案摘要 兵装集团总部定位及其核心管理职能 兵装集团管理模式分析及选择 兵装集团母、子公司间的管控关系 兵装集团管理模式设计方案总结 4.组织机构设计方案组织机构设计方案 兵装集团组织机构调整的原则、依据 组织机构目标方案及各部门职能 组织机构过渡方案及各部门职能 附件：兵装集团部分管理流程 项目回顾项目回顾 中华咨询项目整体思路 兵装集团管理咨询项目分管理

3、模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三兵装集团管理咨询项目分管理模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三 个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计 集团战略 集团定位 集分权设计 组织结构（部门设置及职能） 职能调整和岗位设置制度及流程设计 薪酬和绩效管理 第一阶段第一阶段 流程再造 第二阶段第二阶段 薪酬及绩效改革 第三阶段第三阶段 组织结构设计 （部门设置及职能） 集团管理模式分析 集团母子公司间 职权界面划分 集分权设计集分权设计 现状分析原则和方法 集团管理控制 程度分析 集团总部核心 管理职能 集团总部管理

4、定位 （责任中心） 集团总部权利和义务 集团战略目标业务发展策略 兵装集团管理咨询项目第一阶段工作进程 明确集团管 理定位及管 控关系 在确定核心 职能后，结 合组织诊断 设计组织分 工 制定各职能 部门工作职 责 明确集团发 展战略及业 务整合对管 控关系及组 织建设的要 求 确定组织设 计的原则、 目标、方法 工 作 步 骤 核 心 内 容 提 交 成 果 组织现状分析报告组织现状分析报告 组织调整方 案落实措施 组织变革后 续配套措施 多途径了解 兵装集团管 理模式与组 织机构现状 通过问卷、 访谈等手段 汇总集团组 织管理相关 问题点，并 分析诊断 确定项目详 细工作计划 召开项目启

5、动会，确定 双方项目组 人员 访谈提纲与 调研问卷整 理、发放 进行访谈及 资料收集 管理模式及组织机构设计报告管理模式及组织机构设计报告 时 间 进 度 9.209.29 10.810.20 9.2710.20 10.2011.15 11.15 项目启动 组织现状 诊断分析 管控模式 及组织设 计方法确 定 管控模式 及组织机 构设计 后续配套 措施 序序 号号 阶段工作描述阶段工作描述时间时间 参加人员参加人员 备注备注 兵装项目组兵装项目组中华顾问中华顾问 1 管理模式与组织机构调整项目启动， 确定工作计划和双方项目组成员 9.20 白主任 吕主任 付主任 中华 项目组 指定石磊、贾立

6、山、孟华等配合 工作 2 搜集整理兵装集团相关资料，熟悉 集团情况 9.219.24孟华 中华 项目组 以纸介资料为主， 军品内容不涉及 3 对公司副总级、部门主管级及相关 人员进行访谈 9.219.29 副总级6位 部门26位 中华 项目组 4下发并回收调研问卷 9.239.28各部门 中华 项目组 5 中华顾问组确定工作思路及报告框 架；与兵装主管人员交流，确认工 作思路 9.2730 10.11 李总、龚总 白主任 付主任 中华 项目组 6 整理、归集、分析、撰写问题诊 断报告及“管理模式设计方案” 初稿 10.821 中华 项目组 7 向兵装主管人员汇报、交流“诊断” 与“模式”两份报

7、告 10.22 李总、龚总 白主任 付主任 中华 项目组 兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾 兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续1） 序序 号号 阶段工作描述阶段工作描述时间时间 参加人员参加人员 备注备注 兵装项目组兵装项目组中华顾问中华顾问 8 就诊断问题点，对相关人员进行回 访 10.1826相关人员 中华 项目组 正式进行8次， 非正式多次 9 就“诊断”及“模式”两份报告内 容与部门主任级交流 10.26 部分部门主 管级人员 中华 项目组 共9人参加 10 修改诊断报告与形成管理模 式与组织机构方案 10.2429 中华 项目组 11 提交问题诊断报告及管理模 式与

8、组织机构调整方案初稿 10.29 中华 项目组 12 就修改后的“诊断”及“模式”两 份报告内容与部门主任级交流 11.1 部门主管级 人员 中华 项目组 共11人参加 13 向兵装主管人员汇报、交流修改后 的“诊断”与“模式”两份报告， 就组织机构调整报告与兵装主 管副总及项目组领导进行两次交流 11.2 4 李总、白主 任、袁主任、 付主任 中华 项目组 14 提交修改后的组织机构调整方案 报告，并将全部三个报告“诊断”、 “模式”及“组织”提交给兵装的 徐总 11.15 中华 项目组 兵装集团管理咨询项目第一阶段工作内容回顾（续2） 序序 号号 阶段工作描述阶段工作描述时间时间 参加人员

9、参加人员 备注备注 兵装项目组兵装项目组中华顾问中华顾问 15 向兵装主管人员提交兵装项目阶段 备忘，阐明了项目当时的关键节点 及风险程度 11.8 中华 项目组 16 向兵装主管人员汇报、交流“组织” 报告 11.9 李总、龚总 白主任、袁 主任 中华 项目组 17 修改、提交中国兵器装备集团公 司管理诊断报告、中国兵器装 备集团公司管理模式及组织机构设 计报告 11.911.11 中华 项目组 管理模式设计方案管理模式设计方案 管理模式设计部分目录 兵装集团总部定位及其核心管理职能 兵装集团管理模式分析及选择 兵装集团母、子公司间的管控关系 兵装集团管理模式设计方案总结 方案摘要 国务院批

10、复国务院批复中国兵器装备集团公司章程中国兵器装备集团公司章程中要求，兵装集团作为国家授权投资中要求，兵装集团作为国家授权投资 机构，对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。机构，对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。 义务：义务：“保值增值责任” 明确了兵装集团需通过对 各业务单元的价值贡献， 以实现促其发展的“义务 ” 兵装集团管理定位分析 集团总部 管理定位 及职能 集团战略目标 权利：权利：“出资人权利”中 通过法律赋予的“权利” 确定了兵装集团对各业务 单元的“管理内容” 1. 1. 法律赋予的出资人权利法律赋予的出资人权利 资产收

11、益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权 总部管理职能 2. 2. 兵装集团履行的义务（价值贡献）兵装集团履行的义务（价值贡献） 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合 总部管理职能 兵装集团总部管理职能兵装集团总部管理职能 产权变动决策管理 产权交易管理 质量、安全、环保管理 信息管理 科技管理 物流协同 采购协同 生产管理 市场研究与协同 法律/税务管理 政府与公共关系管理 品牌创造与分享 企业文化管理 财务管理 绩效考核管理 权属企业高级人员管理 董事、监事管理 人力资源管理 国际拓展 兵装集团资金管理 兵装集团投资决策管理 兵装集团战略管理 融资担保管理 债权、股权、融资管理

12、 内部审计 兵装集团管理定位及管理职能分析 兵装集团总部的管理定位为五个责任中心： 战略管理战略管理 责任中心责任中心 资本运营资本运营 责任中心责任中心 财务监管财务监管 责任中心责任中心 资源管理资源管理 责任中心责任中心 运营协调运营协调 责任中心责任中心 兵 装 集 团 总 部 管 理 职 能 产权变动决策管理（资本） 产权交易管理（资本） 质量、安全、环保管理（运营） 信息管理（资源） 科技管理（资源） 物流协同（运营） 采购协同（运营） 生产管理（运营） 法律/税务管理（财务） 兵装集团资金管理（财务） 财务管理（财务） 品牌创造与分享（资源） 企业文化管理（战略） 政府与公共关系

13、管理（资源） 绩效考核管理（资源） 权属企业高级人员管理（资源） 董事、监事管理（资源） 人力资源管理（资源） 国际拓展（战略） 市场研究与协同（战略） 兵装集团投资决策管理（资本） 兵装集团战略管理（战略） 融资担保管理（资本） 债权、股权、融资管理（资本） 兵装集团总部核心管理职能 权属企业高级人员任命6 2 年度预算管理3 绩效考核管理5 信息规划管理7 投资决策管理 兵装集团总部的核心管理职能兵装集团总部的核心管理职能管理职能管理职能 科技管理8 内部审计管理4 运营协调与监控管理9 1 战略制定管理 战略管理战略管理 责任中心责任中心 资本运营资本运营 责任中心责任中心 财务监管财务

14、监管 责任中心责任中心 资源管理资源管理 责任中心责任中心 运营协调运营协调 责任中心责任中心 人力资源开发与管理 制定集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与 战略目标调整 企业文化建设 重大投资管理 债权、股权、融资管理 融资担保管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察 权属企业高级人员管理 信息管理与服务 科技管理 集团品牌管理 公共关系管理 生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调 绩效考核管理 兵总部兵总部 战略业务单元战略业务单元 (sbu) 各军品业 务单元 军品军品 整车及零部 件业务单元 整车、零部件整车、零部件 光电业务 单元 总

15、部职能层总部职能层 人力资源部人力资源部 xxx xxx xxx xxx xxx 运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型 摩托车业务 单元 摩托车摩托车光电光电 财务控制型财务控制型战略控制型战略控制型 xxx 兵装集团多元化管理模式结构 结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化 管理模式结构如下：管理模式结构如下： 战略制定管理战略制定管理 年度预算管理年度预算管理 业务分类业务分类 核心管理职能核心管理职能 权属企业高级人员任命权属企业高级人员任命 运营协调与监控管理运营协调与监控管理 绩

16、效考核管理绩效考核管理 内部审计管理内部审计管理 科技管理科技管理 信息规划管理信息规划管理 多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度 投资决策管理投资决策管理 业务单元业务单元 兵装集团核心管理职能建议 军军 品品汽车零部件汽车零部件 摩托车摩托车 光光 电电 兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分 集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分 兵装集团兵装集团 战略制定战略制定 职责职责 制定和调整集团总 体战略 确保汽车、零部件 及光电业务

17、单元发 展战略不偏离集团 总体战略 职责职责 为总部制定和调整 集团总体战略提供 建议 集团总体战略是集团发展基本 方向和指导，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略时要 充分了解汽车、零部件及光电 业务单元的现状，并听取汽车、 零部件及光电业务单元的建议 职权职权 提案权 审核权 审批权 职权职权 建议权 提案权（汽车、零 部件及光电业务范 围内） 汽车、零部件及光电业务单元 战略是集团总部总体目标细化 和充实，并由汽车、零部件及 光电业务单元制定并组织实施 总部审核汽车、零部件及光电 业务单元发展战略以防止其偏 离总部总体战略目标 总部责权总部责权 汽车、零部件及汽车、零部件及 光电业务单

18、元责权光电业务单元责权 界定权责的主要依据界定权责的主要依据 示例示例 兵装集团管理模式设计方案总结 一个目标一个目标 兵装集团兵装集团“622”战略目标战略目标 行使出资人权利行使出资人权利 实现国有资产保值增值实现国有资产保值增值 战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责 任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心 集团管理和控制功能主要应集中于集团管理和控制功能主要应集中于 1) 战略制定管理战略制定管理 2) 投资决策管理投资决策管理 3) 年度预算管理年度预算管理 4) 内部审计管理内部审计

19、管理 5) 绩效考核管理绩效考核管理 6) 权属企业高级人员任命权属企业高级人员任命 7) 信息规划管理信息规划管理 8) 科技管理科技管理 9) 运营协调与监控管理运营协调与监控管理 两项职责两项职责 五大中心五大中心 九项职能九项职能 兵 装 集 团 管 理 模 式 管理模式设计部分目录 兵装集团总部定位及其核心管理职能 兵装集团管理模式分析及选择 兵装集团母、子公司间的管控关系 兵装集团管理模式设计方案总结 方案摘要 350350 700700 14001400 0 0 200200 400400 600600 800800 10001000 12001200 14001400 1600

20、1600 亿元亿元 20032003年年20062006年年20092009年年 集团集团“622”战略目标图示战略目标图示 工业销售收入工业销售收入 第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收 入700亿元以上。兵装集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展 轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目 标打下坚实基础。 第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。 到兵装集团成立十周年时，兵装集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500 强企业行列。 兵装集团战略目标 明确主业并重点发展 剥离竞

21、争力弱的业务 剥离社会服务性产业 业务整合 迅速扩大核心业务规模 加强研发提高核心能力 建立国内市场领导地位 整体上市，分步实施 精干主业精干主业做做强强做做大大国际化国际化 积极参与国际产业竞争 开创未来战略成长领域 维护核心业务高效运作 把兵装建设把兵装建设 成为强而大，成为强而大， 高而新，拥高而新，拥 有自主知识有自主知识 产权，主业产权，主业 突出，核心突出，核心 能力强，具能力强，具 有国际竞争有国际竞争 力的大型企力的大型企 业集团。业集团。 公公 司司 价价 值值 精干主业，剥离辅助精干主业，剥离辅助 业务整合，业务整合，做强做大做强做大核心核心业务业务 逐步成为逐步成为具有国

22、际竞争力具有国际竞争力 的的跨国集团跨国集团 时间安排时间安排 兵装目前发展阶段兵装目前发展阶段 2000200320062009 集团发集团发 展远景展远景 兵装集团发展战略总体规划 对兵装集团军品业务的分析（简略） 军品业务形成了“小核心、高水平、大协作 ”格局； 国家重点支持的大型国有军工集团，可以使 兵装在业务发展和改革等方面，获得比其它企 业更多的支持。 军品科研能力弱、产能不配套、规模小、地 位不高； 历史原因形成资产质量优劣不一，企业破产 压力大； 现行的行政管理机制不能适应现代企业发展 的需要。 国家对军工的重视，国防、战备、反恐等需 求，都将促进兵装军品业务的发展。 军品业务

23、缺乏信息化武器装备的核心技术， 且大多数处于激烈竞争领域，新竞争对手不 断加入，竞争呈加剧趋势； 在国家军工体制改革的背景下，集团公司对 军品业务的管控存在着政策性风险； 由于历史原因，形成对国家财政资金支持依 赖性强，还不能完全适应市场化的要求。 优优 势势劣劣 势势 机机 遇遇威威 胁胁 优势：优势： 微型汽车业务处于国内领先地位，市场占有率高，形 成了行业优势；汽车与零部件产业资源具备明显的整 合潜力；作为国家重点支持的大型国有军工集团，可 以使兵装在业务发展和改革方面，获得更多支持。 劣势：劣势： 汽车没有自主研发能力，在行业效益处于弱势；高附 加值的轿车产量未形成规模优势；集团目前的

24、融资能 力不能适应汽车业务发展需要。 机遇：机遇：国内汽车市场需求保持增长，行业处于高速发展期 威胁：威胁：国内汽车制造业日益激烈的技术竞争、价格竞争， 促使兵装的汽车产业要加快形成核心竞争力。 产业规模：产业规模： 长安集团2003年末实际人数为21,228人； 2003年末长安集团资产规模达到156.7亿； 长安集团目前的组织机构复杂； 综合分析，兵装集团的汽车业务规模大。 业务布局：业务布局： 长安集团主营业务主要分布在重庆、南京及河北等 地，业务布局成多点布局。 人员构成：人员构成： 大专学历以下人员占71.44%，人员素质有待提高。 信息化水平：信息化水平： 长安集团erp系统已经上

25、线使用，信息化水平较高。 汽车业务发展现状汽车业务发展现状对汽车业务的因素分析对汽车业务的因素分析 调整产品结构，提高高附加值轿车产量，增强经济实力； 建立新的股份制公司，一方面要考虑引入战略投资者，另 一方面进入资本市场，开辟新的融资通道，引入新的机制， 构造兵装集团汽车工业核心竞争能力； 增强与福特合资力度； 协调零部件供应商关系，加强提高供应商管理水平，规范 配套关系。 由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组， 并将最终进入资本市场，目前兵装集团必须进一步提 高资源整合资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高 资本运作的能力资本运作的能力，以满足汽车业务发展需要； 由于自主研发能

26、力不足，兵装集团逐步进入高附加 值的轿车领域时将会受到严重的制约，如何在集团内 进行研发研发/ /技术协同技术协同，如何在集团内进行最大限度的 信息知识协同信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这已成为汽 车产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。 已确定的汽车业务发展策略已确定的汽车业务发展策略 对集团总部的要求对集团总部的要求 兵装集团汽车业务发展策略及对总部的要求 兵装集团零部件业务发展策略及对总部的要求 优势：优势：零部件形成了内部配套的产业链。 劣势：劣势： 零部件技术含量低，缺乏中高档产品的研发和生产 能力，产品附加值低； 与整车发展不配套，管理需要提升； 生产资源分散、各自为战、

27、内部竞争，规模经济能 力差。 机遇：机遇：汽车整车业务发展，将拉动零部件配套产业发展。 威胁：威胁：零部件制造业务一直处于弱势，在零部件行业整体 竞争力弱，面临被淘汰威胁。 产业规模：产业规模： 截至2003年末，集团核心零部件企业（十二家）人 数32，684人； 2003年末兵装集团零部件企业总资产规模达到70.6 亿，排行业第二位； 零部件产业组织机构复杂； 综合分析，兵装集团的零部件业务规模大。 业务布局：业务布局：兵装集团零部件主营业务主要分布在重庆、成 都，湖南等地，业务布局成多点布局。 信息化水平：信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。 零部件业务发展现状零部件业务发展

28、现状对零部件业务的因素分析对零部件业务的因素分析 规划零部件业务布局； 建立有效的零件、部件、结构件的业务协同关系； 合理规划中外合资的合资主体； 快速形成集团公司零部件核心业务主体。 为解决零部件业务资源分散、内部竞争和缺乏经济 规模等突出问题，集团总部必须根据兵装总体发展战 略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战战 略管理略管理的职能，提高对零件、部件、结构件市场及生市场及生 产协同能力产协同能力； 集团应在零部件企业间进行品牌的创造和分享，充 分共享相关资源共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件产 品的市场定位，不断拓展业务，减少内部竞争，并尽 快形成零部件核心业务； 集团需

29、要系统总结集团内相关零部件企业的成功经 验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。 已确定的零部件业务发展策略已确定的零部件业务发展策略 对集团总部的要求对集团总部的要求 优势：优势： 摩托车的行业地位一直保持国内领先； 摩托车产业资源具备整合潜力。 劣势：劣势： 建设和嘉陵公司销售网络处于分离状态，相互之间 不相容，资源没有实现共享； 建设和嘉陵同业竞争的现象比较严重。 机遇：机遇：农村、西部和国际市场，摩托车需求快速增长。 威胁：威胁： 建设、嘉陵主营业务经济效益差；科研开发没有形 成优势，科研力量分散，发展技术支持不足。 行业发展受政府政策的影响，存在不稳定因素。 产业规模：产业规模

30、： 截至2003年末，建设集团在岗职工10925人；嘉陵 股份在册职工为6846人； 2003年末，集团摩托车产业资产规模达到59.7亿； 摩托车产业组织机构复杂； 综合分析，兵装集团的摩托车业务规模大。 业务布局：业务布局：兵装集团摩托车主营业务主要分布在重庆、株 州等地，业务布局成多点布局。 人员构成：人员构成：兵装集团摩托车产业整体人员构成中，技术人 员仅占13%，技术研发能力有待提高。 信息化水平：信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。 摩托车业务发展现状摩托车业务发展现状对摩托车业务的因素分析对摩托车业务的因素分析 有效整合摩托车供应商资源，有效降低采购成本； 合理配置和

31、利用市场资源，实现资源部分、全部共享； 有效进行产品规划，调整产品在建设、嘉陵的布局，实现 产品结构差异化，提高竞争力； 最终成为一个优质的摩托车专业公司。 由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵 装集团实现集团整体利益最大化的阻碍因素，集团总 部应从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合资源整合与 资源共享资源共享； 集团必须强化协同能力，在摩托车科研开发和产品 布局、生产布点上进行有效协同有效协同； 集团必须对摩托车业务的人才配置进行规划，鼓励 人才的内部流动，培养并强化集团的企业文化企业文化和价值 理念。 已确定的摩托车业务发展策略已确定的摩托车业务发展策略 对集团总部的要求对集团

32、总部的要求 兵装集团摩托车业务发展策略及对总部的要求 优势：优势：具备了一定规模，已经形成了一定的产业基础；其 208厂光学材料产量世界第一。 劣势：劣势：光电有效资源分散，大部分设备落后，研发能力弱 ；部分企业的管理粗放，成本和费用控制需要加强，企业的 经济效益和产品的竞争能力需要提高；产业规模优势尚未形 成，具有发展强势的企业尚未出现。 机遇：机遇：国内光电信息产业整体发展，为兵装带来发展机会 威胁：威胁：光电技术更新速度加快，兵装研发能力面临威胁； 企业间的内部协作弱、产业链的延伸意识淡漠，不同程度影 响公司的发展机遇。 产业规模：产业规模： 2003年末，208厂正式职工人数为1564

33、人；508厂在 职工5202人。 2003年末，208厂资产规模达到7.1亿；508厂资产 规模达到5亿； 目前光电业务板块的组织机构不复杂； 综合分析，兵装集团的光电业务规模中。 业务布局：业务布局：兵装集团光电主营业务主要分布在成都、河南 南阳等地，业务布局成多点布局。 人员构成：人员构成：208厂缺乏高学历、高素质的人才，大部分人 员学历较低，应提高一线工人的综合素质。 信息化水平：信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。 光电业务发展现状光电业务发展现状对光电业务的因素分析对光电业务的因素分析 内部整合，提高自身的盈利能力； 产业协同、产权融合、优化配置、争取上市。 为有效解

34、决光电有效资源分散，产业规模优势尚未 形成，具有发展强势的企业尚未出现的问题，兵装集 团总部必须提高战略管理战略管理的能力，根据集团战略发展 的要求，系统规划光电业务的发展方向； 集团总部必须对光电企业提供产业协调产业协调，并进行有 效的内部整合内部整合； 由于研发能力弱，如何在集团内进行研发研发/ /技术协同技术协同 ，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同协同，逐步 提高技术研发能力，这也已成为光电产业发展对兵装 集团总部管理提出的迫切要求。 已确定的光电业务发展策略已确定的光电业务发展策略 对集团总部的要求对集团总部的要求 兵装集团光电业务发展策略及对总部的要求 发展阶段 通过对兵装集团

35、四大业务单元的业务现状、重要因素、发展策略方面综合分析，通过对兵装集团四大业务单元的业务现状、重要因素、发展策略方面综合分析， 得出兵装集团在管理模式八因素方面的总体认识：得出兵装集团在管理模式八因素方面的总体认识： 兵装集团当前正处于成长期。 企业规模兵装集团的企业规模大。 业务战略兵装集团的业务呈多元化。 业务布局兵装集团的业务布局为多点布局。 资源关联度兵装集团军品、汽车、光电等业务资源相关度不高。 管理水平结合对兵装集团管理现状的诊断，从战略、组织、流程 等管理方面看，兵装集团管理能力和水平需加快提高。 信息化水平从整个兵装集团信息化建设的投入、信息化规划及信 息化建设的水平看，兵装集

36、团的信息化水平低。 企业文化由于业务单元历史长于集团的原因，目前兵装集团的 企业文化在对各业务板块的影响上呈分权管理状况。 影 响 企 业 集 团 管 理 模 式 选 择 的 八 因 素 兵装集团管理模式初步分析 管理模式选择管理模式选择 判断标准判断标准判断标准判断标准 发展阶段 影响因素影响因素运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型 根据对八因素的总体认识，确定目前兵装集团的管理模式类型如下：根据对八因素的总体认识，确定目前兵装集团的管理模式类型如下： 目前状态目前状态 企业规模 业务战略 业务布局 资源相关度 管理水平 信息化水平 企业文化 发展期 规模小 一元化

37、单点布局 关联度高 高 高 集权文化 成熟期 规模大 多元化 多点布局 管理度低 低 低 分权文化 兵装集团管理模式初步分析 兵装集团管理模式初步分析 兵装集团作为国家授权成立的特大型企业，既要实现国有资产的保值增值，又要兵装集团作为国家授权成立的特大型企业，既要实现国有资产的保值增值，又要 着力控制各业务单元的运营风险，因此选择合理有效的管理模式类型至关重要。着力控制各业务单元的运营风险，因此选择合理有效的管理模式类型至关重要。 管理模式类型分析管理模式类型分析 纯粹的财务控制型管理模式一般在 集团管理水平相对成熟时才能实现。 目前兵装集团的管理模式经分析虽 然是财务控制型，但从管理诊断来看

38、 ，是由于兵装集团成立的历史背景， 造成对业务单元的控制力度属于“被 动”财务控制型。 财务控制型管理模式会使集团总部 某些重要职能履行能力减弱，从国家 对国有企业集团应发挥功能的要求来 看，其不利于集团代表国家行使出资 人权利。 管理模式类型建议管理模式类型建议 为实现兵装集团的战略发展目 标，结合各业务单元自身发展对 管理提出的要求，以及兵装集团 目前管理现状，兵装集团总体上 应更趋向于战略控制型管理模式 ，强化战略管理、投资管理及资 金管理等职能。 国务院批复国务院批复中国兵器装备集团公司章程中国兵器装备集团公司章程中要求，兵装集团作为国家授权投资中要求，兵装集团作为国家授权投资 机构，

39、对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。机构，对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。 义务：义务：“保值增值责任” 明确了兵装集团需通过对 各业务单元的价值贡献， 以实现促其发展的“义务 ” 兵装集团管理定位分析 集团总部 管理定位 及职能 集团战略目标 权利：权利：“出资人权利”中 通过法律赋予的“权利” 确定了兵装集团对各业务 单元的“管理内容” 兵装集团管理定位分析四项权利提出的管理职能（1） 资产收益权 权利内容：权利内容： 依法制订和决定子公司利益分配方案，并按全资、控股、参股子 公司三种形式实行分类管理； 收取子公司管理费； 依

40、法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现收益； 收取军品科研生产管理费。 实施现状：实施现状： 集团对资产管理权的履行没有落实到位： 全资企业对集团公司出资人地位的认知度差，缺少“投资人应获 取收益”的概念； 收取子公司管理费，其他收益权尚未行使； 对相应的权利缺少制度保障，目前在册只有一项制度，即管理费 收取暂行办法。 管管 理理 职职 能能 重大决策权 权利内容：权利内容： 子公司的产权变动决策； 投资决策； 融资决策； 集团公司自身决策。 实施现状：实施现状： 重大决策权没有落实到位，有些权利没有行使，如投资收益权； 重大决策权多头管理现象严重 ，导致决策难，如投资权三个部门 各管一块

41、，最主要的问题是投资管理权的职责与界限没有明确； 对“重大决策”概念的定义不清楚，范围不明确，细化程度不够， 导致执行不力 ； 重大决策权制度保障不完善，目前只有投资权与担保相关的制度。 管管 理理 职职 能能 资本运作管理资本运作管理 产权交易管理产权交易管理 产权变动决策管理产权变动决策管理 投资决策管理投资决策管理 债权、股权、融债权、股权、融 资管理资管理 融资担保管理融资担保管理 资金管理资金管理 选择管理权 权利内容：权利内容： 派出股东代表，董事、监事； 建立激励上述人员的机制和政策。 实施现状：实施现状： 选择管理权基本落实到位，对权属企业领导权的控制较严； 行使管理权形式需要

42、进一步改进与完善，如董事选拔的程序与标 准；董事会与董事的职责行使规定； 激励机制建立不完善，影响相关人员履行职责的积极性； 制度较完善，但需要结合形势发展与企业实际情况完善与补充。 管管 理理 职职 能能 军品专营权 权利内容：权利内容： 军品科研生产任务抓总； 实行总承包和系统工程管理； 决定军品发展战略。 实施现状：实施现状： 军品专营权基本落实到位； 军品板块的一些管理职能没有统一管理，导致军品专营权的管理 不集中，难以统筹把握。如军品安全、对外贸易等； 军品未来的发展可能既有计划性质又要适合市场经济，“军品专 营权”说法已不适应军品的发展方向。 管管 理理 职职 能能 董事、监事管理

43、董事、监事管理 业务单元高级业务单元高级 人员管理人员管理 建立激励机制建立激励机制 军品生产管理军品生产管理 军品科研管理军品科研管理 军品安全管理军品安全管理 军品对外贸易军品对外贸易 军品战略管理军品战略管理 兵装集团管理定位分析四项权利提出的管理职能（2） 1. 1. 法律赋予的出资人权利法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权 总部管理职能 资本运作管理资本运作管理 产权交易管理产权交易管理 产权变动决策管理产权变动决策管理 投资决策管理投资决策管理 债权、股权、融债权、股权、融 资管理资管理 融资担保管理融资担保管理 资金管理资金管理 董事、监事管理董事

44、、监事管理 业务单元高级业务单元高级 人员管理人员管理 建立激励机制建立激励机制 军品生产管理军品生产管理 军品科研管理军品科研管理 军品安全管理军品安全管理 军品对外贸易军品对外贸易 军品战略管理军品战略管理 兵装集团管理定位分析 兵装集团使行四项权利所要求的管理职能汇总兵装集团使行四项权利所要求的管理职能汇总 多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。 集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效 应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱” 的成本中心，它还应该创造价值； 企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投 资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或 业务之间的“协同效应

45、”带来的价值。第一层次的价 值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独 立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在 集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在 关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不可能存 在的价值； 第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在， 也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上， 发现和维持这种“协同效应”，并履行与之相应的管 理职能是集团总部的一种责任，这种责任来自于下属 业务单元自身发展对集团总部提出的需求。 下面将通过分析兵 装集团各业务单元 为完成自身的发展 对集团总部提出需 求，因此明确了兵 装集团总部应该提 供的价值贡献，也 即应履行的义

46、务 兵装集团管理定位分析集团履行义务（价值贡献）提出的管理职能 汽车业务的发展对集团总部的需求汽车业务的发展对集团总部的需求 由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组，并将最终进入资本市场，目前兵装集团 必须进一步提高资源整合资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高资本运作的能力资本运作的能力，以满 足汽车业务发展需要； 由于自主研发能力不足，兵装集团逐步进入高附加值的轿车领域时将会受到严重的制约， 如何在集团内进行研发研发/ /技术协同技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同协同，逐步提高 技术研发能力，这已成为汽车业务发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。 兵装集团兵装集团

47、总部价值总部价值 贡献贡献 业务业务 拓展拓展 管理管理 输出输出 资源资源 共享共享 业务业务 协同协同 资源资源 整合整合 零部件业务的发展对集团总部的需求零部件业务的发展对集团总部的需求 为解决零部件业务资源分散、内部竞争和缺乏经济规模等突出问题，集团总部必须根据兵 装总体发展战略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战略管理战略管理的职能，提高对 零件、部件、结构件市场及生产协同能力协同能力； 集团应在零部件企业间充分共享相关资源共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件产品的市场定 位，不断拓展业务，减少内部竞争，并尽快形成零部件核心业务；集团需要系统总结集团 内相关零部件企业的

48、成功经验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。 摩托车业务的发展对集团总部的需求摩托车业务的发展对集团总部的需求 由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵装集团实现集团整体利益最大化的阻碍 因素，集团总部应从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合资源整合与资源共享资源共享； 集团必须强化协同能力，在摩托车科研开发和产品布局、生产布点上进行有效协同协同； 集团必须对摩托车业务的人才配置进行系统规划，鼓励人才的内部流动，培养并强化集团 共同的企业文化和价值理念。 光电业务的发展对集团总部的需求光电业务的发展对集团总部的需求 为有效解决光电有效资源分散，产业规模优势尚未形成，具有发展强势的

49、企业尚未出现的 问题，兵装集团总部必须提高战略管理战略管理的能力，根据集团战略发展的要求，系统规划光电 业务的发展方向； 集团总部必须对光电企业提供产业协调产业协调，并进行有效的内部整合内部整合；由于研发能力弱，如何 在集团内进行研发研发/ /技术协同技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同协同，逐步提高技术 研发能力，这也已成为光电产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。 兵装集团管理定位分析集团总部价值贡献 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合 兵装集团兵装集团 总部价值总部价值 贡献贡献 人才配置 资产重组 债务重组 企业并购 总结兵装集团内企业成功经验 推广先进管

50、理技术 人才选拔、培养和激励 企业文化创造 业绩考核 确定兵装集团发展方向 市场研究 产品市场定位 国际拓展 收购竞争对手 品牌创造和分享 资金共享 信息共享 政府与公共关系处理 法律/税务共享 市场协同 生产协同 研发/技术协同 信息知识协同 兵装集团管理定位分析 兵装集团履行义务（价值贡献）所要求的管理职能汇总兵装集团履行义务（价值贡献）所要求的管理职能汇总 2. 2. 集团义务（价值贡献）集团义务（价值贡献） 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合 1. 1. 法律赋予的出资人权利法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 军品专营权 总部管理职能 2. 2. 兵

51、装集团履行的义务（价值贡献）兵装集团履行的义务（价值贡献） 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合 总部管理职能 兵装集团总部管理职能兵装集团总部管理职能 产权变动决策管理 产权交易管理 质量、安全、环保管理 信息管理 科技管理 物流协同 采购协同 生产管理 市场研究与协同 法律/税务管理 政府与公共关系管理 品牌创造与分享 企业文化管理 财务管理 绩效考核管理 权属企业高级人员管理 董事、监事管理 人力资源管理 国际拓展 兵装集团资金管理 兵装集团投资决策管理 兵装集团战略管理 融资担保管理 债权、股权、融资管理 内部审计 兵装集团管理定位及管理职能分析 兵装集团总部的管理定位为五

52、个责任中心： 战略管理战略管理 责任中心责任中心 资本运营资本运营 责任中心责任中心 财务监管财务监管 责任中心责任中心 资源管理资源管理 责任中心责任中心 运营协调运营协调 责任中心责任中心 兵 装 集 团 总 部 管 理 职 能 产权变动决策管理（资本） 产权交易管理（资本） 质量、安全、环保管理（运营） 信息管理（资源） 科技管理（资源） 物流协同（运营） 采购协同（运营） 生产管理（运营） 法律/税务管理（财务） 兵装集团资金管理（财务） 财务管理（财务） 品牌创造与分享（资源） 企业文化管理（战略） 政府与公共关系管理（资源） 绩效考核管理（资源） 权属企业高级人员管理（资源） 董事

53、、监事管理（资源） 人力资源管理（资源） 国际拓展（战略） 市场研究与协同（战略） 兵装集团投资决策管理（资本） 兵装集团战略管理（战略） 融资担保管理（资本） 债权、股权、融资管理（资本） 兵装集团总部管理定位 战略管理战略管理 责任中心责任中心 资本运营资本运营 责任中心责任中心 资源管理资源管理 责任中心责任中心 运营协调运营协调 责任中心责任中心 财务监控财务监控 责任中心责任中心 管理职能： 制定兵装集团战略 规划 兵装集团战略实施 过程监控 兵装集团战略实施 结果评价与战略目 标调整 企业文化建设 国际拓展 管理职能：管理职能： 兵装集团重大投 资管理 债权、股权、融 资管理 融资

54、担保管理 管理职能：管理职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察 管理职能：管理职能： 人力资源开发与 管理 绩效考核管理 业务单元高级人 员管理 信息管理与服务 科技管理 公共关系管理 集团品牌管理 管理职能：管理职能： 生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调 经营目标考核 质量、安全、环保 管理 兵装集团总部的五个责任中心 兵装集团总部核心管理职能 权属企业高级人员任命6 2 年度预算管理3 绩效考核管理5 信息规划管理7 投资决策管理 兵装集团总部的核心管理职能兵装集团总部的核心管理职能管理职能管理职能 科技管理8 内部审计管理4 运营协调与监控管理9 1

55、战略制定管理 战略管理战略管理 责任中心责任中心 资本运营资本运营 责任中心责任中心 财务监管财务监管 责任中心责任中心 资源管理资源管理 责任中心责任中心 运营协调运营协调 责任中心责任中心 人力资源开发与管理 制定集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与 战略目标调整 企业文化建设 重大投资管理 债权、股权、融资管理 融资担保管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 审计监察 权属企业高级人员管理 信息管理与服务 科技管理 集团品牌管理 公共关系管理 生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 业务协调 绩效考核管理 兵装集团总部的核心管理职能 权属企业高级人员任命6

56、 2 年度预算管理3 绩效考核管理5 信息规划管理7 投资决策管理 战略制定管理1 科技管理8 内部审计管理4 运营协调与监控管理9 为实现兵装集团战略发展目标，根据兵装集团总部的管理定位，兵装集团总部对为实现兵装集团战略发展目标，根据兵装集团总部的管理定位，兵装集团总部对 下属业务单元应重点进行九项核心管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清下属业务单元应重点进行九项核心管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清 界面：界面： 战略定义：战略定义：战略是一系列适应外部环境状况和发展态势，并 与公司的资源和能力相匹配，使公司持续地创造长期价值的 决策和措施。 战略的目的：战略的目的：有效地获得利

57、润，并不断增长；为顾客创造尽 可能大的价值感受；实现公司在某一特定行业中相对于竞争 对手的外部定位；使公司保持持续竞争优势和创造新的竞争 优势，使公司实现长期价值最大化。 战略管理要求：战略管理要求：兵装集团在从行政管理转变为母子公司管理 的过程中，集团作为重大经营活动的决策主体，必须为企业 发展指明方向以及路径，对集团总部最起码的要求是要有出 色的战略制定与回顾能力。 兵装集团总部在履行战略管理职能时，其主要管理活动为：兵装集团总部在履行战略管理职能时，其主要管理活动为： 现有产业的宏观规划 发展机会的系统分析 集团战略的制定 集团战略实施及过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 兵装

58、集团总部的核心管理职能 1 战略制定管理 投资决策管理目的：投资决策管理目的：控制投资风险，追求投资价值最大化。 对集团投资决策管理的一般要求对集团投资决策管理的一般要求： 专业的投资决策部门与人员 集团总部在履行投资管理职能时，其主要管理活动为集团总部在履行投资管理职能时，其主要管理活动为： 重大投资决策管理，立项管理 投资可行性分析 债权、股权融资管理 资金统一协调管理 对投资进行检查与监督 兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属 业务单元分清界面：业务单元分清界面： 权属企业高级人员任命

59、6 2 年度预算管理3 绩效考核管理5 信息规划管理7 投资决策管理 科技管理8 内部审计管理4 运营协调与监控管理9 兵装集团总部的核心管理职能 预算管理定义：预算管理定义：全面预算是帮助企业实现战略目标的一种管 理手段；它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具 体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。 预算管理的目的：预算管理的目的：通过预算管理贯彻企业的战略目标；建立 多层次责任中心，明确各责任中心的经济活动目标，明确控 制与考核的对象；预算管理与绩效考核体系有机结合；及时 监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束价值尺度。 预算管理的要求：预算管理的要求：预算目标基于战略

60、目标；预算的实施需要 员工的积极参与；预算的设立需要花费时间；预算需要相应 的管理与组织机构。 兵装集团总部在履行预算兵装集团总部在履行预算管理职能时，主要管理活动为：管理职能时，主要管理活动为： 制订预算目标体系 组织预算编制 预算执行与监控 预算考核 兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属 业务单元分清界面：业务单元分清界面： 1 战略制定管理 权属企业高级人员任命6 2 年度预算管理3 绩效考核管理5 信息规划管理7 投资决策管理 科技管理8 内部审计管理4 运营协调与监控管理9 兵装集